Les approches classiques des organisations

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1 Les approches classiques des organisations
Contexte historique et principaux fondateurs

2 Plan I – Les dimensions informelles II – Le contexte historique
III – Le modèle de Max Weber IV – Les principes de Henri Fayol V – L’OST de Frederic W. Taylor

3 I- Les caractéristiques des dimensions de l’informel
Relations spontanées, hors normes, hors règles Sans considération des statuts et des voies hiérarchiques. Cas du leader informel (influence prise en dehors de toute autorité)

4 Les domaines de l’informel
La culture de l’organisation, l’ambiance, les valeurs Les attitudes, les mythes, les histoires... les sentiments des individus, la satisfaction L’informel permet à l’affectivité de s’exprimer

5 Les origines de l’informel
Contraintes du système formel trop aliénantes Réactions d’évitement Réactions de compensation Réactions d’opposition plus ou moins agressives Les affinités interpersonnelles

6 Les effets des dimension informelles sur le fonctionnement de l’entreprise
Facilitent le fonctionnement de l’entreprise Rendent le fonctionnement de l’entreprise difficile Les effets seront conditionnés par l’attitude des salariés vis-à-vis de leur entreprise

7 3 types d’attitudes l’aliénation : l’individu est là par contrainte, il n’y a a aucun engagement psychologique de sa part la participation calculée : l’individu est là , monnayant son engagement contre une rétribution qui seule l’intéresse vraiment l’adhésion morale : la participation de l’individu est fondée sur la valeur que celui-ci attache à la mission de l’organisation et au rôle qu’il y joue personnellement

8 II – Le contexte historique
L’étude du « travail » est apparue à la fin du 18ème siècle. Contexte de transformation de la société Contexte de transformation des mentalités

9 La transformation de la société
Essor du commerce Développement des sciences et techniques Invention de machines performantes Désir de changement

10 L’évolution des mentalités
Le développement du capitalisme L’essor de la bourgeoisie Développement de l’individualisme L’hédonisme L’éloge de la science et de la rationalité

11 III- Le modèle de Max Weber (1864-1920)
Au 19ème siècle, on introduit la rationalité dans le travail visant l’accumulation de capitaux. L’action rationnelle s’incarne dans un type d’organisation particulier : la bureaucratie

12 Caractéristiques de l’organisation bureaucratique
1-L’individu n’est pas propriétaire de sa fonction 2-La bureaucratie fonctionne selon des règles 3-Les postes sont rigoureusement définis 4-Les individus occupant les postes ont des spécialisations, des compétences particulières

13 …suite 5 - La bureaucratie comprend une hiérarchie, chargée du contrôle 6 - La bureaucratie emploie des fonctionnaires qui assurent la continuité de l’organisation 7 - Elle permet de résoudre les problèmes modernes 8 - Elle conduit à la division du travail Une organisation bureaucratique est structurée comme une hiérarchie, chargée du contrôle des opérations faites dans l’organisation. Une bureaucratie emploie des fonctionnaires, définis comme des spécialistes à plein temps, qui y font carrière, ce qui assure la continuité de l’organisation. Pour Weber, l’organisation bureaucratique est une solution rationnelle à la complexité des problèmes modernes. Il promeut la nécessité de diviser le travail en parcelles et tâches très spécialisées.

14 …suite 9 - La division du travail entraîne un effort de coordination
10 - Les règles de conduites des agents sont définies dans le cadre d’une politique (GRH).

15 IV- Henri Fayol Après avoir été ingénieur et chef d’entreprise, il cherche à définir une administration scientifique des organisations

16 Toute organisation comprend des activités…
Techniques Commerciales Financières De sécurité De comptabilité Administratives

17 POUR ADMINISTRER : 5 TACHES ESSENTIELLES
Pour administrer, il faut, selon Fayol : 1 – anticiper et planifier 2 – organiser : munir l’entreprise de toutes les ressources utiles pour son fonctionnement (RH, financière et matérielle) 3 – commander : inidqur les tâches et instructions aux membres du corps social 4 – coordonner : relier, unir, harmoniser tous les actes et tous les efforts 3 – Contrôler : veiller à ce que tout se passe conformément aux règles établies et aux ordre donnés révoir  : Anticiper et planifier Organiser  : Munir l'entreprise de tout ce qui est utile pour son fonctionnement: Ressources humaines, financières et matérielles. Fayol ne décrit dans son ouvrage que l'aspect ressources humaines, qu'il appelle "corps social". Commander  : Indiquer les tâches et instructions aux membres du corps social Coordonner  : Mettre l'harmonie entre tous les actes d'une entreprise de manière à en faciliter le fonctionnement et le succès. Contrôler  : Vérifier que tout se passe conformément au programme adapté aux ordres donnés,aux principes admis et signaler les fautes et les erreurs afin qu'on puisse les réparer et en éviter le retour

18 14 Principes pour favoriser la productivité
1 – Un travail divisé 2 – De l’autorité 3 – Une certaine discipline 4 – Une unité de commandement 5 – Une unité de direction 6 – Subordonner les intérêts particuliers à l’intérêt général

19 …suite 7 – Une rémunération pour chacun
8 – Une centralisation des décisions 9 – Une ligne hiérarchique 10 – L’ordre doit régner 11 – L’équité entre les personnes 12 – La stabilité du personnel 13 – Permettre certaines initiatives 14 – Cohésion du personnel

20 V - Frederic Winslow Taylor (1856-1915)
Cet ingénieur autodidacte a introduit un modèle pour rationaliser les activités d’exécution Son idée est l’Organisation Scientifique du Travail (OST)

21 Les idées de Taylor Analyser scientifiquement les tâches de façon à découper le travail et rentabiliser l’ensemble du travail Utiliser au mieux les ressources de l’organisation

22 Les 4 principes du Taylorisme
Il faut étudier les connaissances traditionnelles, les enregistrer, les classer et les transformer en lois scientifiques Sélectionner scientifiquement les ouvriers, perfectionner leurs capacités Entraîner les ouvriers à travailler Répartir le travail entre ouvriers et direction de façon égale

23 L’OST s’appuie sur 2 idées
Il existe une seule façon de s’y prendre pour travailler L’homme qui travaille est uniquement motivé par l’argent

24 …un nouveau courant émergea…
Très vite, on s’est aperçu que cette manière de concevoir le travail posait de nombreux problèmes …un nouveau courant émergea…

25 Le courant des relations humaines
Un courant apparu dans les années 40 en réaction aux simplifications générées par le Taylorisme

26 Plan 1 Présentation du courant 2 Origines du courant
3 Les travaux sur les petits groupes 4 Les travaux sur les besoins, le motivation et la satisfaction au travail

27 1/ Présentation du courant
Une approche socio-affective de l’homme La mise au jour des motivations des individus Mise en évidence de la vie affective des groupes au travail

28 Composantes de la vie affective des individus au travail
Les affinités entre individus Les intérêts professionnels Les goûts Les motivations La satisfaction à travailler

29 Nouvelle vision de l’homme
L’homme n’est plus perçu comme une machine mais comme un être affectif

30 Nouvelle vision de l’organisation
Découverte de l’existence d’une organisation informelle Intérêt pour le management « participatif» Nouvelles perspectives de gestion des hommes Volonté d’éliminer les conflits Volonté d’assouplir les normes de l’organisation

31 2/ Les origines du courant
Ce courant est né d’une expérience célèbre menée en 1930 dans une usine de la Western Electric company, par Elton Mayo.

32 L’expérience de la Western Electric Company
Les ateliers Hawthorne occupaient en 1924, personnes dans cette usine de la banlieue de Chicago. Fabrication de téléphones Les salariés manifestent de l’insatisfaction

33 Les manifestations de l’absentéisme
Augmentation de l’absentéisme Freinage de la production Mauvaise qualité de la production

34 L’intervention de E. Mayo
On décide d’améliorer les conditions de travail en commençant par l’éclairage On vérifie la relation à la productivité L’expérience se déroule dans un atelier d’assemblage

35 Les phases de l’intervention dans les ateliers d’Hawthorne
1/ Amélioration de l’éclairage d’un groupe 2/ Mesure de la productivité 3/ Modification du mode de paiement 4/ Mesure de la productivité 5/Modification des temps de repos 6/ Mesure de la productivité 7/ etc en tout 13 modifications…

36 Les constats La productivité augmente toujours dans les groupes d’ouvrières dont on modifie les conditions de travail Le moral des ouvrières et leur satisfaction générale s’améliorent également

37 Plusieurs facteurs peuvent expliquer ce phénomène
Travailler avec des collègues choisies Être l’objet d’attention Le nouveau rôle de conseil des surveillants

38 Définition On appelle « Effet Hawthorne » le fait que les gens réagissent positivement au fait qu’on s’occupe d’eux pour améliorer leur situation

39 Les apports de l’expérience conduite par Elton Mayo
L’importance des facteurs affectifs pour la productivité L’usine devient un univers humain Il existe un monde parallèle à l’univers technique et la production, fait de sentiments complexes Les modalités de résistance du facteur humain face aux exigences rationnelles et techniques de la production

40 Les conséquences de ces découvertes
Etude des petits groupes Recherche sur la motivation et la satisfaction au travail Formation de l’encadrement

41 3/ Les travaux sur les petits groupes
Le courant des RH a cherché à mieux connaître le fonctionnement des groupes Les travaux de Kurt Lewin ( ) psychosociologue, spécialiste de la dynamique de groupe.

42 Le groupe selon Lewin Le groupe est un tout dont les propriétés sont différentes de la somme des parties Le groupe est un système d’interdépendance entre les membres L’individu dans un groupe subit diverses tensions qui influencent son comportement

43 4/ Les travaux sur les besoins , les motivations, la satisfaction
Ces travaux ont permis de mettre en oeuvre des politique de GRH. Ils visent à favoriser l’épanouissement de l’homme dans son travail

44 Les besoins selon Maslow (1908-1970)
Besoins physiologiques (faim, soif..) Besoins de sécurité (protection..) Besoins sociaux (appartenance) Besoins d’estime (statut, titre, promotion) Besoins d’accomplissement (autonomie, responsabilité)

45 5 facteurs de satisfaction au travail selon Herzberg (1923-2000)
Les réalisations dans le travail La reconnaissance sociale Le contenu du travail La responsabilité La promotion

46 5 facteurs d’insatisfaction selon Herzberg
La politique de l’administration du personnel de l’entreprise Le supérieur hiérarchique La rémunération Les relations entre les personnes Les conditions de travail

47 La motivation Elle est une conséquence de la satisfaction
On distingue : La motivation intrinsèque La motivation extrinsèque

48 La motivation intrinsèque
Elle est la plus importante pour les individus Elle concerne le contenu du travail, la carrière, les responsabilités, le sentiment de pouvoir

49 La motivation extrinsèque
Elle joue un rôle secondaire Elle concerne l’environnement de travail, les relations avec les supérieurs, les avantages sociaux …)

50 On a repéré des liens entre insatisfaction au travail et baisse des performances et absentéisme…