I. Les données 1.1. Le rapport de mission 1.2. La revue de presse 1.3. La note dorientation de la banque 1.4. Le travail à effectuer Le livrable n°1 :une.

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2 I. Les données 1.1. Le rapport de mission 1.2. La revue de presse 1.3. La note dorientation de la banque 1.4. Le travail à effectuer Le livrable n°1 :une note de synthèse (1 page recto), support dintervention auprès des équipes commerciales, explicitant les raisons de la politique et les enjeux avant la déclinaison dun plan local.

3 II. Le tableau de bord du groupe dagences Le document (1 tableau) Le travail à effectuer Le livrable n° 2: Rédigez le diagnostic détaillé (1 page recto/verso) portant sur la Direction de groupe dagences (DGA). III. Le tableau de bord de lagence principale Le document (1 tableau) Le travail à effectuer Le livrable n° 3 : Rédigez un diagnostic (1 page) portant sur lagence principale.

4 IV. Le plan daction Le travail à effectuer Le livrable n° 4: Établissez un plan daction expliquant les moyens, les actions et les modalités de suivi à mettre en oeuvre localement par chaque intervenant. V. Les actions : lentrée en vigueur de la MIF 1 er nov 07 Le travail à effectuer Le livrable n° 4: Proposez, en qualité de Directeur dagence, des actions immédiates à votre Directeur de groupe, lobjectif étant de « rebondir » commercialement après lentrée en vigueur de la Directive européenne MIF.

5 Livrable 1 La dynamique commerciale de la banque et de notre agence est insuffisante La nouvelle directive « MIF » est une opportunité pour traiter nos clients de façon plus rigoureuse, de manière plus professionnelle, donc plus rentable. Pour accompagner cette nouvelle orientation, la Banque Normale va prendre un certain nombre de dispositions : améliorer notre processus de vente et de suivi à la clientèle ; lancer une campagne de formation de lensemble du personnel sur le thème « la rigueur, une opportunité pour vendre plus » ; faire évoluer le mode de rémunération en intégrant cette nouvelle dimension qualitative. Dans ce cadre, il nous est demandé de réaliser le budget ambitieux par une mobilisation de lensemble des équipes qui doivent participer à des réunions aux cours desquelles chaque collaborateur apportera sa pierre à la construction de ce nouvel édifice.

6 Livrable 2 La direction de groupe dagences SIGMA a vu pendant de nombreuses années son développement ralenti par un niveau defficacité commerciale très en deçà des normes mises en exergue par les différentes analyses comparatives menées. Cest ainsi quà partir de lannée N-4, elle a fait du redressement des indicateurs qui caractérisent cette efficacité lobjectif pour les quatre années suivantes. Enrichissement quantitatif et qualitatif des informations figurant au dossier et simplification de laccès à ces informations pour une connaissance client plus complète, professionnalisation des entretiens par une meilleure préparation des rendez-vous, gestion prévisionnelle des agendas sont quelques exemples des réflexions initiées afin datteindre la cible, cela dans un contexte de renforcement permanent des règles de déontologie et de conformité de la profession bancaire, tout particulièrement concernant la protection de linvestisseur, le rôle de conseil des établissements financiers et la traçabilité des opérations.

7 Le ratio ventes totales / 1 000 comptes a progressé de +10 % par an sur la période pour passer de 30,4 à 46. Cette amélioration significative est due tant à la ligne « Conseil » quà la ligne « Accueil » qui voit son ratio multiplié par trois (de 3 à 9 ventes / 1 000 comptes entre N- 4 et N). Son poids dans le total des ventes passe dailleurs de moins de 10 % cinq ans auparavant à près de 20 % en année N. Si le nombre de rendez-vous hebdomadaires / 1 000 comptes progresse, cette amélioration demeure modeste et la part des rendez- vous programmés plafonne à 40 % du total des rendez-vous. Le faible taux de suivi observé explique en partie cette situation, ce qui conduit la direction de groupe à améliorer son taux de multi-ventes davantage par des propositions commerciales en réaction à des sollicitations spontanées de la clientèle que par la préparation dentretiens destinés à cerner la problématique globale du client et, ainsi, à lui dispenser un conseil encore plus approprié.

8 Dans le droit fil des observations précédentes, deux remarques complémentaires peuvent être formulées : linsuffisance de planification de lactivité commerciale pénalise la direction de groupe en matière de captation de capitaux extérieurs, élément qui devrait pourtant constituer un fort levier de croissance du PNB. Par conséquent, les ressources moyennes par compte ne progressent que faiblement et la part des ressources de hors bilan dans le total (assurance vie, OPCVM, titres en direct) peine à atteindre 50 % du total, privant ainsi la direction de groupe dun effet catalyseur en terme de croissance financière ; si les taux déquipement se sont fortement améliorés sur la période, tant en moyenne sur lensemble de la clientèle que, plus spécifiquement, sur les entrées en relation, le niveau des taux de détention relatifs aux activités de financement et de collecte de ressources hors bilan illustre, ainsi que déjà évoqué ci dessus, une action davantage portée sur léquipement de base de la clientèle, vraisemblablement afin de répondre à des demandes de rendez vous instantanés, que sur une approche plus globale et complète de la problématique des clients.

9 Le PNB ne progresse que de +4,2 % sur la période ; cette modeste performance sanalyse ainsi : La direction de groupe ne peut pas sappuyer sur le développement de sa base clientèle car le nombre de comptes, après avoir stagné pendant 2 années, névolue que faiblement sur les exercices N-1 et N (respectivement de +0,9 % et +1,5 %) ; le PNB sur emplois baisse en moyenne de -5,4 % par an pour passer de 1 840 k en N-4 à 1 450 k en N (soit -390 k), ceci sans avoir mis en place une politique de crédit agressive (moins de 5 % de croissance annuelle). Le chiffre daffaires généré sur les ressources ne progresse que de +1,6 % en moyenne annuelle (8 350 k en année N contre 7 855 k en N-4 soit +495 k), principalement porté par le développement des commissions de placements perçues sur les ressources de hors bilan (+16,5 % en année N par rapport à N-4)

10 entre lannée N-4 et N, la direction de groupe assure donc sa croissance par le développement des biens et des personnes, ainsi quen témoigne la progression des commissions liées (services : +175 k soit +9,9 %, assurances : +225 k soit +47,3 %); les ratios financiers de PNB par compte illustrent clairement lévolution de la structuration de la croissance et les conditions de rentabilisation de la relation clientèle dans la durée : un fort développement des services, une montée en puissance des activités dassurance et la captation de capitaux à lextérieur, tant sur la clientèle existante que sur de nouvelles relations, constituent les voies daccélération et de pérennisation de la croissance. La direction de groupe ny sera parvenue que partiellement. Le PNB global par compte ne saméliore que de +1,9 %, le PNB ressources - par compte - de seulement +3,9 %.

11 Décalée sur le plan de la qualité des systèmes dinformation relatifs à la connaissance des clients, la direction de groupe a initié un plan de rattrapage. Il concerne lenrichissement des fichiers clients, tant sur les éléments de base que sur ceux permettant dapprécier le degré de maîtrise des instruments financiers. Lobjectif est ainsi dorienter les conseils donnés le plus efficacement possible et dans le respect des règles de déontologie requises. Par rapport aux objectifs budgétaires établis sur lannée N, et compte tenu des divers éléments évoqués ci dessus, plusieurs observations peuvent être formulées :

12 rares sont les objectifs atteints, la faible évolution de la base clientèle étant vraisemblablement un facteur clé quant aux décalages observés ; en croissance de 2,1 % par rapport à N-1, le PNB est en retrait par rapport à lobjectif fixé à +3,5 % ; le niveau de la marge dintérêts est globalement respecté, seul le ralentissement de lérosion des marges sur emplois ayant permis de compenser le développement insuffisant des ressources de bilan ; le budget de la direction de groupe marquait son ambition quant au développement de lactivité sur le hors bilan, ainsi quen attestent les taux de détention et le niveau des commissions de placements établi de manière prévisionnelle pour lannée N. Les objectifs nauront pas été atteints, tout particulièrement en OPCVM ; sur le plan commercial, les résultats sont conformes aux attentes concernant léquipement, fait à corréler avec le bon niveau de la dynamique de ventes. Cependant, le niveau des commissions de services sur lannée N (-6 % par rapport au budget) conduit à sinterroger sur la politique de facturation ou daccompagnement des ventes retenue.

13 Lanalyse des principaux indicateurs de lagence principale sur les cinq dernières années fait ressortir que celle-ci « tire vers le haut » les résultats de la direction de groupe. Plusieurs observations peuvent être formulées à ce titre : en premier lieu, il ressort clairement que le volume daffaires moyen généré par client est nettement supérieur à celui de la direction de groupe, ainsi que le font apparaître les ratios « PNB par compte », « ressources totales par compte » et « crédits totaux par compte ». Si la spécificité du marché ou la typologie de la clientèle peut expliquer partiellement cette situation (les données fournies ne permettent pas de le vérifier), il convient néanmoins de relever que les taux de détention de lagence ont fortement progressé sur la période et se situent à un niveau nettement supérieur ;

14 lefficacité commerciale est sans commune mesure avec celle de la direction de groupe. La gestion prévisionnelle des agendas et la professionnalisation face au client sont deux axes sur lesquels lagence a fait porter ses efforts ; la dynamique de ventes, bien que dun niveau satisfaisant, présente encore une réelle marge de progression, notamment sur le plan de la contribution de la ligne accueil ; sappuyant sur le financement comme produit dappel (les emplois ont progressé de plus de 50 % sur la période), lagence a développé sa base de clients et optimisé lapproche globale. La forte croissance des ressources (+26,3 %), le taux de collecte des capitaux extérieurs et les différents taux de détention témoignent de lintégration de la nécessité de capter des contreparties pour fidéliser la clientèle et sécuriser la croissance.

15 La conjonction de ces différents éléments a des répercussions importantes sur le PNB de lagence qui progresse de près de +9,0 % sur les quatre années, soit +2,2 % en moyenne annuelle. Ce point est dautant plus encourageant que la tendance est orientée à la hausse (+0,7 % en année N-3, +3,9 % en année N.) Nombre dobjectifs définis par la direction de groupe sont atteints, que ce soit sur le plan commercial ou financier après avoir représenté un « investissement » sur les deux premières années (marges sur emplois), cette politique de conquête doit désormais porter ses fruits dans la durée; lagence sattachera à développer le conseil en matière de services et dassurances de biens et de personnes en maintenant son savoir faire en matière de captation de capitaux ;

16 limportante amélioration observée sur la qualité des fichiers clientèle constituera un atout supplémentaire pour gagner en efficacité. La poursuite de laction « numérisation des justificatifs clients » permettra de gagner en rapidité dans la réussite de cette démarche. En effet, par cette démarche de dématérialisation et la création dun « classeur », dun « dossier » électronique client, les délais de traitement des différentes opérations sen trouveront réduits et laccès aux données sera ainsi mutualisé aux différents intervenants / acteurs au sein de la banque.

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18 Les services dinvestissement sont essentiels. Ce sont des passages obligés pour investir son épargne dans des placements financiers, gérer son patrimoine ou, pour une entreprise, rechercher du capital. A ce titre, leur exercice est soumis à un cadre réglementaire. Sont considérés comme des services dinvestissement des activités telles que : La réception et transmission dordres ou lexécution des ordres dachat ou de vente de titres financiers (actions, obligations, parts et actions dOPCVM…) que vous passez à votre banquier ou directement sur Internet ;a réception et transmission dordreslexécution des ordres le conseil en investissement financier ; la gestion de portefeuille pour le compte de tiers, qui correspond au service rendu par les professionnels qui gèrent des portefeuilles dactions ou dobligations pour le compte de leurs clients ; le placement, qui correspond au service que rend une banque à une entreprise quand elle place auprès de sa clientèle les actions émises pour augmenter son capital.

19 La directive sattache à renforcer les obligations des prestataires de services dinvestissement en matière de connaissance, dinformation et de conseil des clients ou des clients potentiels. Si vous êtes client non professionnel, le prestataire devra respecter les obligations suivantes : Il devra vous fournir, sous forme compréhensible, des informations vous permettant de comprendre les services proposés et les risques qui y sont associés. Il devra constituer un dossier incluant le ou les documents, approuvés par vous même, où sont énoncés les droits et obligations de chacun et les informations sur les frais. Dans le cadre dun investissement quil vous conseille ou dune gestion sous mandat, le prestataire devra sassurer que les placements quil préconise sont bien adaptés à votre situation.gestion sous mandat Pour cela, il devra lui-même sinformer auprès de vous : de vos connaissances et de votre expérience en matière dinvestissement. de votre situation financière de vos objectifs dinvestissement. Si vous ne fournissez pas ces informations, ne pourra pas vous fournir le services que vous lui demandez. Il vous faut donc bien vous préparer.