Rencontres Ressources Humaines

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1 Rencontres Ressources Humaines
Structuration et mise en place progressive d’une démarche métier compétence au CHU de Toulouse Rencontres Ressources Humaines ARH 19 novembre 2009

2 Commencer par le début… La cartographie des métiers
Identifier sa carte des métiers et ses effectifs par métier Analyser les résultats et orienter sa GRH en conséquence

3 UNE PHOTOGRAPHIE DE L ENSEMBLE DES PERSONNELS DU CHU DE TOULOUSE
70% des effectifs sont des soignants (médicaux et hospitaliers) 30% des effectifs sont sur des métiers « support » Vision globale en dehors de la notion de métier, elle a pour vocation de montrer l’ensemble de la communauté hospitalière et de voir comment elle se répartit par grands groupes de métier. 70% cœur de la mission hospitalière dont 13% de médecins 30% support de cette mission

4 QUELQUES CHIFFRES CLES
Le répertoire local des métiers c’est 181 métiers 22 familles 63 sous familles de métiers 10406,83 etp recensés 79% de l’effectif recensés sur 20 métiers 12 métiers soignants ou paramédicaux 5 métiers directement contributifs des soins  3 métiers support 21% de l’effectif recensés sur 161 métiers Cette cartographie constitue le répertoire local des métiers établi sur la base de la version 1 du répertoire (R1), la version 2 du répertoire n’étant pas encore tout à fait opérationnelle. Il s’agit donc d’un prototype, certains contours de familles, de sous familles et de métiers ayant été modifiés (regroupés, supprimés) dans la version 2. NOMBRE DE METIERS AU CHU DE TOULOUSE 181 métiers ont été identifiés localement. 160 métiers relèvent de la nomenclature nationale R1. 21 autres métiers ont été identifiés : 15 sont présents dans la nomenclature R2, 6 ont été créés pour tenir compte de la réalité locale. La cartographie des métiers du Chu de Toulouse représente 87% de la nomenclature nationale (183 métiers).

5 QUELQUES CHIFFRES CLES (2)
20 métiers ont un etp > à 90 2 métiers dont l’etp > à 2000 soit 40% de l’ensemble infirmier en soins généraux AS 8 métiers entre 200 et 500 etp Agent de bionettoyage, Secrétaire médicale, Infirmier en puériculture, Technicien de laboratoire, Auxiliaire puériculture, Infirmier de bloc opératoire, Cadre de santé d'unité, Manipulateur d'électroradiologie 8 métiers entre 100 et 200 etp Agent d'administration, Agent de logistique générale, Agent d'accueil, Gestionnaire admission patient, Brancardier, Infirmier en anesthésie réa, Sage-femme, Coursier 2 métiers entre 90 et 100 etp Masseur-kinésithérapeute, Agent prévention biens / personnes Le Chu n’échappe pas à la loi des puisque 20 métiers représentent 79,41% du total, les 20% autres se répartissant sur 161. Nous allons nous centrer sur ces 20 métiers, qui numériquement méritent que l’on s’y attarde. Parmi ces 20 métiers : 12 sont des métiers soignants ou paramédicaux. soit 92,5% des métiers de la famille soins activités paramédicales 5 sont des métiers directement contributifs des soins : secrétaire médicale, agent de bio nettoyage, agent d’accueil (pôles cliniques et MT), gestionnaire dossier patient, coursier. La répartition sur ces métiers n’est pas homogène puisque 2 métiers seulement représentent 40% de l’ensemble des effectifs du chu. -AS IDE dont l’effectif est supérieur à 2000. Les effectifs des 18 autres métiers se répartissent sur des volumes compris Entre 200 et 500 etp : 8 métiers Entre 100 et 200 etp : 8 métiers De 90 à 100 etp : 2 métiers Il est à noter qu’ entre plus de 2000 etp et 500 etp le différentiel est important

6 FAMILLE SOINS 6873,4 etp soit 66,04% des effectifs
Le « cœur de métier » du CHU 80% de la famille soins sur 2 sous familles soins infirmiers ,20 assistance aux soins 38,50% 20% de la famille soins sur 6 sous familles médicotechniques 8,80% management, formation 4,60% rééducation 3,00% gynéco obstétrique 1,50% management, formation obstétrique 0,20% ingénierie technique, appareillage 0,20% Nous nous sommes situés dans la perspective de la R2 en regroupant les métiers de la famille obstétrique aux métiers du soin et des activités paramédicales. Ces sous familles représentent 6873,4 etp La 1ère sous Famille soins infirmiers 43,2% 2ème sous famille assistance aux soins 38,5% On retrouve au sein de ces familles soins/obstétrique/paramédical le poids des 2 sous familles soins infirmiers et assistance aux soins. Les plus de 50 ans sur l’ensemble représentent moins du tiers. Mais ce graphe donne une vision générale pour les métiers soins mais ne raconte rien de la démographie des métiers qui nous allons le voir dit des choses différentes selon les métiers. Cette diversité se traduit sur les pyramides des âges que nous allons vous commenter.

7 Des pyramides des âges qui racontent toujours une histoire
celle d’un établissement, des politiques suivis, des constructions… une pyramide nous dit ce qui s’est passé, ce qui se passe, ce qui se passera dés lors, qui permettent des analyses qualitatives, des anticipations, des inflexions et des réorientations des politiques de recrutement, de formation, de gestion des carrières, de mobilité… Nous nous sommes situés dans la perspective de la R2 en regroupant les métiers de la famille obstétrique aux métiers du soin et des activités paramédicales. Ces sous familles représentent 6873,4 etp La 1ère sous Famille soins infirmiers 43,2% 2ème sous famille assistance aux soins 38,5% On retrouve au sein de ces familles soins/obstétrique/paramédical le poids des 2 sous familles soins infirmiers et assistance aux soins. Les plus de 50 ans sur l’ensemble représentent moins du tiers. Mais ce graphe donne une vision générale pour les métiers soins mais ne raconte rien de la démographie des métiers qui nous allons le voir dit des choses différentes selon les métiers. Cette diversité se traduit sur les pyramides des âges que nous allons vous commenter.

8 Infirmier en soins généraux 2206,35 etp, soit 21% des effectifs
Les problématiques d’une pyramide en «pelote de laine» : recrutement massif en évitant les effets classes d’âge, organisation de la transmission des savoir notamment critiques, gestion des 2° carrières déroulement des carrières difficiles, gestion des deux pics d’absentéisme conséquences sur l’attractivité et la fidélisation des personnels Les classes d’âge 50 ans et + (soit 1/4 de l’etp) correspondent au recrutement lié à l’ouverture de Rangueil. Les moins de 30 ans correspondent au remplacement progressif des «mamy et papy-boomers » Ce type de pyramide soulève la question du renouvellement de générations : sous un aspect qualitatif : identification des savoir liés à l’expérience, des savoirs dits « critiques » et réflexion sur leur transfert sous un aspect quantitatif : modalités de recrutement massifs pour remplacer les départs, mais en prenant en compte, quand c’est possible, des recrutements sur plusieurs tranches d’âge En résumé, ce graphe soulève quatre types de problématiques: le déroulement harmonieux des carrières  avec un effet d’aubaine pour certaines classes d’âge et un blocage de carrière pour d’autres un risque d’augmentation de l’absentéisme aux 2 extrémités de la pyramide (maternité pour les plus jeunes) les conditions du maintien en activité des seniors, l’attractivité du CHU notamment pour les jeunes professionnels

9 Technicien de laboratoire 326,6 ETP soit 3,13% des effectifs
Une pyramide à risques : 40% plus de 55 ans, 7,7% plus de 60 ans Beaucoup de compétences critiques, hyperspécialisées dans ce secteur (dispositif en place de transmission des savoir, organisé Des profils de plus en plus diversifiés Autre forme de pyramide qui soulève d’autres interrogations sur le métier et d’autres temporalités : Pyramide extrêmement déséquilibrée vers les tranches d’âge les plus âgées. Avec 40% des etp âgés de plus de 55 ans, des départs massifs vont intervenir à l’horizon de 5 ans.6O% >50 ans. Plusieurs études démographique se sont succédées (2003 à 2007) témoignant d’une de conscience institutionnelle sur le risque de la perte des savoirs et des compétences Un projet transmission des savoirs en partenariat avec l’ANFH et le soutien de l’ARH a débuté fin 2007 et se traduit par la mise en place d’actions de tutorat et une identification des compétences critiques qui démarrent dès 2009 A noter que ce secteur est en profonde mutation organisationnelle, technique, financière (T2A), démarche qualité et que les profils des personnels sont de moins en moins homogènes et évoluent fortement vers des compétences très segmentées. Les recrutements seront donc à anticiper, car en dépit des restructurations et des gains de productivité attendus, des besoins existent, notamment sur des compétences très spécialisées, génératrices d’activité.

10 Cadre de Santé de Pôle– soins et activités paramédicales
Cadre de Santé d’Unité – soins et activités paramédicales ETP soit 2,07% des effectifs Cadre de Santé de Pôle– soins et activités paramédicales 30 ETP soit 0,28% des effectifs CADRES D’UNITE pyramide est élevée sur les tranches d’âge des 50 ans et plus. A très court terme des départs importants vont intervenir : 59 etp ont plus de 55 ans dont 17 ont plus de 60 ans. Les moins de 30 ans 0,5% Les plus de 50 ans ,1% dont Les plus de 55 ans ,7% % dont Les plus de 60 ans % Dés lors, et pour faire face à ces besoins, les politique actuelles de détection de futurs cadres et les parcours de professionnalisation sont à renforcer. Dans le même esprit, les compétences clés à détenir sur ce métier sont à la fois gestionnaires (organisation et gestion d’une unité) mais avec également une forte prépondérance managériale (animation d’équipe, accompagnement du changement…) Le « changement de métier » que constitue pour un soignant l’arrivée sur une fonction managériale nécessite un véritable travail préalable sur les motivations et le projet professionnel. DEMOGRAPHIE DES CADRES DE SANTE DE PÔLE Les moins de 30 ans 0% (de 40 à 45 ans 3,2% ; de 45 à 49% 28,7%) Les plus de 50 ans ,2% dont Les plus de 55 ans ,5 % dont Les plus de 60 ans ,2% dont Les plus de 65 ans ,2 % Les moins de 40 ans ne sont pas représentés chez les cadres de santé de pôle :les 40 et 49 ans : 31,9 etp Des départs interviennent à court terme, 5,5 etp sont âgés de plus de 60 ans. L’approche est identique à celle préconisée chez les cadres d’unité, en identifiant une véritable filière cadre et le parcours professionnel associé. L’organisation polaire relativement aboutie du CHU place le cadre de pôle dans une position centrale au confluent des logiques médicales, administratives, soignantes et détermine de fait un véritable profil de cadre supérieur (supervision et contrôle des unités, accompagnement des projets et des contrats de pôles, arbitrage et prise de décision managériales ;…) La cartographie des métiers ne se limite pas à une analyse démographique, d’autres utilisations sont possibles et nous allons l’illustrer notamment avec les correspondances grades métiers/métiers grades.

11 EXEMPLE D’UTILISATION DE LA CARTOGRAPHIE CORRESPONDANCES GRADES METIERS Grades des agents sur le métier d’agent d’administration Nous avons choisi de réaliser un focus sur le métier d’agent d’administration qui regroupe en son sein plusieurs origines professionnelles AGENT D’ADMINISTRATION Les 199,11 etp recensés sur le métier d’agent d’administration sont issus de plusieurs filières : administrative, informatique, soignante, médicotechnique et ouvrière. Il s’agit d’un métier généraliste qui peut correspondre à l’émergence d’une composante administrative, souvent occupé par des professionnels en 2ème partie de carrière, comme pourrait l’indiquer le pourcentage élevé d’AS et d’ASHQ, voire des aménagements de poste. La composante est essentiellement administrative à 59%. AUTRES GRADES Agent de maîtrise et MO 2,5% IDE 1,5%, monitrice saisie 1,5%, secrétaire médicale 1,2%, technicien de laboratoire 1% ACH 0,9%, AEQ/ agent SMD 0,8%, aide technique de laboratoire 0,5%, kiné 0,5%, TSH 0,5%

12 EXEMPLE D’UTILISATION DE LA CARTOGRAPHIE CORRESPONDANCES METIERS GRADES Métiers exercés par les agents recensés dans le grade d’aides soignants (1) Le corps des AS se retrouve pour sa plus grande majorité 90,20% sur les métiers des la famille soins et social mais on le retrouve également dans les familles Logistique Technique Gestion et accueil Cette dispersion sur l’ensemble des grands domaines de métiers pose la question de la seconde carrière et de l’aménagement des postes. Un diagnostic plus approfondi prenant en compte les âges, les anciennetés, les parcours professionnels pourrait permettre de préciser l’analyse. Dans la famille accueil gestion, les AS se concentrent à 73% sur 2 métiers : agent d’accueil et d’administration Dans la famille technique, 2 tec biomédicaux sont des AS ayant développé une expertise technique sur les respirateurs au BRR Dans la famille logistique, 71% se concentrent sur le métier d’agent de bionettoyage ; cependant, persiste un biais dans ces chiffres le corps des AS regroupe le corps des AS et des ASHQ qui nécessitera d’être corrigé.

13 Puis continuer par la suite… L’intégration dans les pratiques RH
- sur le recrutement, la formation, l’évaluation - sur l’orientation professionnelle et la mobilité, les compétences et les métiers critiques, la transmission des savoirs et le tutorat

14 GERER LA MOBILITE: EXEMPLE AIDE SOIGNANT
Légende : bleu vif : passerelles courtes, rouge : passerelles longues, vert : métiers en devenir AIDE SOIGNANT INFIRMIER EN SOINS GENERAUX SPECIALISATION INFIRMIERE AIDE MEDICO PSYCHOLOGIQUE (VAE dans le futur) Préparation au concours d’entrée à l’école Promotion professionnelle AUXILIAIRE DE PUERICULTURE Formation Ecole D’AP (6 mois de formation spécifique) Formation adaptation à l’emploi Changement d’affectation AGENT DE STERILISATION Concours d’entrée Préparation au concours d’entrée Mutation Formation à la stérilisation BRANCARDIER PARM AUXILIAIRE DE VIE (Métier non encore représenté à l’hôpital) ASSISTANT EN GERONTOLOGIE (Métier en devenir) ASSISTANT DENTAIRE

15 Gérer la mobilité et les parcours professionnels
Définition des aires de mobilité soit sur les métiers sensibles (métiers à problématiques particulières: ex secrétaires médicales) soit sur les métiers à gros volume d’effectifs (IDE, AS) Visualiser progressivement les parcours professionnels entre les métiers à partir des fiches de poste (un métier peut recouvrir plusieurs postes) et des profils de candidat (expérience demandée, diplôme et qualifications requises…) Structurer un conseil en orientation professionnelle (depuis 01 janvier 2009, extension à l’encadrement en 2010 dans le cadre d’un projet encadrement et management) Systématiser l’adaptation à l’emploi lors des prises de poste (exemple sur les métiers de l’encadrement administratif au CHU de Toulouse, sur les métiers de soins pour les IDE des services très spécialisés….) Nous nous sommes situés dans la perspective de la R2 en regroupant les métiers de la famille obstétrique aux métiers du soin et des activités paramédicales. Ces sous familles représentent 6873,4 etp La 1ère sous Famille soins infirmiers 43,2% 2ème sous famille assistance aux soins 38,5% On retrouve au sein de ces familles soins/obstétrique/paramédical le poids des 2 sous familles soins infirmiers et assistance aux soins. Les plus de 50 ans sur l’ensemble représentent moins du tiers. Mais ce graphe donne une vision générale pour les métiers soins mais ne raconte rien de la démographie des métiers qui nous allons le voir dit des choses différentes selon les métiers. Cette diversité se traduit sur les pyramides des âges que nous allons vous commenter.

16 Gérer le risque humain et les compétences critiques
Les métiers et compétences stratégiques, liés au projet du CHU (contrats de pôle) et à sa réalisation, et pour lequel il faut anticiper (risque de ne pas réaliser certaines activités capitales dans le développement de l’établissement (prévu au projet d’établissement) , opportunité à saisir au regard du marché local ou régional de la santé…) Les métiers / les compétences clés difficiles ou longues à acquérir (technicien de laboratoire dans certaines spécialités de biologie, métiers d’expertises ciblées IDE CEC ) Les processus clés pour lesquels des compétences individuelles ou collectives sont nécessaires (prise en charge de la douleur…) Les « potentiels » (ou « hauts potentiels ») qui représentent des ressources critiques, afin de permettre les remplacements et successions à terme (mise en place d’une politique de détection de l’encadrement et d’un parcours professionnel préalable, adaptation à l’emploi, mode de gestion spécifique)

17 Identifier les métiers, compétences et processus critiques au CHU de Toulouse
Construire une cartographie des compétences critiques (lexique et notions clés, construction de la cartographie) Intégrer cette approche dans le management global de l’institution (élaboration du processus de gestion des compétences critiques en lien avec la gestion des risques) Produire un plan de gestion, de mise en œuvre et de sécurisation des compétences critiques Dans le cadre du groupe de travail pluridisciplinaire « Développement de la démarche métier compétence au CHU de Toulouse» Nous nous sommes situés dans la perspective de la R2 en regroupant les métiers de la famille obstétrique aux métiers du soin et des activités paramédicales. Ces sous familles représentent 6873,4 etp La 1ère sous Famille soins infirmiers 43,2% 2ème sous famille assistance aux soins 38,5% On retrouve au sein de ces familles soins/obstétrique/paramédical le poids des 2 sous familles soins infirmiers et assistance aux soins. Les plus de 50 ans sur l’ensemble représentent moins du tiers. Mais ce graphe donne une vision générale pour les métiers soins mais ne raconte rien de la démographie des métiers qui nous allons le voir dit des choses différentes selon les métiers. Cette diversité se traduit sur les pyramides des âges que nous allons vous commenter.

18 Sur ces bases, développer progressivement une GPMC
Puis finir par la fin… Sur ces bases, développer progressivement une GPMC - sectorielle et ciblée sur les secteurs sensibles et en demande d’accompagnement - intégrée dans une politique, structurer à partir de principes d’action - en appui, conseil et soutient des opérationnels

19 Charte interne projets structurants restructuration d’activité

20 Pourquoi la question se pose ?

21 Un environnement en perpétuel changement
des facteurs d’évolution probables qui impactent fortement le CHU dans les 2/3 ans (plan directeur, DPI, projets de pôle et contrats d’objectif, évolutions des pratiques et des techniques, démographie des personnels et des usagers…) des interrogations sur la capacité présente et future d’attractivité et de fidélisation des personnels au CHU de Toulouse dans un contexte ou la RH qualifiée devient de plus en plus rare des risques forts de tensions internes et résistances actives au changement Nécessité de « banaliser » le changement, mais en contrepartie, de le prévoir, l’organiser et l’accompagner

22 Définir une sorte de« contrat social » : la charte interne des projets structurants et des redéploiement d’activité Philippe et C GAY

23 Objectifs de la charte S’engager sur quelques principes d’action, à partir desquels, les démarches d’accompagnement et de redéploiement vont s’enclencher (comment et sur quelles bases les décisions sont prises)

24 Le contenu de la charte Philippe et C GAY

25 Les principes d’action
L’anticipation la règle, l’urgence l’exception L’engagement de l’encadrement de pôle (notamment directeur délégué ou directeur fonctionnel) L’accompagnement professionnel des personnels concernés devient une priorité institutionnelle Géré de manière individuelle et personnalisée en utilisant toutes les ressources disponibles L’accompagnement professionnel est identifié comme une opportunité pour la prise en compte du projet professionnel de l’agent

26 Les procédures et méthodologies
utilisées  Formalisation de la saisie de l’équipe sur la base d’une problématique identifiée et d’un calendrier Diagnostic de situation (quantitatif et qualitatif) Facteurs d’évolution propre au projet de réorganisation Définition de la situation cible (effectifs par métier, compétences attendues, impacts sur les organisations du travail, les organigrammes, les autres secteurs d’activité…) Mise en œuvre d’un plan d’action (actions d’accompagnement mais aussi méthodologie de gestion du projet)

27 L’équipe interne d’accompagnement
Philippe et C GAY

28 Les profils de l’équipe
 Un coordonnateur d’intervention: chef de projet, liens avec l’encadrement des pôles, personnels, OS, directions fonctionnelles et notamment DRH Un « spécialiste » du développement RH, maîtrisant les outils et techniques GPEC (recherche dans bases de données, connaissance des métiers et des parcours professionnels, liens avec la formation et la gestion des compétences…) Un conseiller en orientation et suivi professionnel maîtrisant notamment les techniques de suivi et d’accompagnement individuel et connaissant les dispositifs disponibles (bilan de compétences par exemple)

29 Démarches d’accompagnement réalisées
en cours ou à venir Restructurations réalisées ou en cours: Stérilisation, Blanchisserie, Archives, Restauration (regroupement, transfert d’activité, réorganisation des processus) Pôle technique (redéfinition de la stratégie Internalisation/externalisation) A venir: restructuration des pôles cliniques suite aux constructions en cours (PPR, URM site PURPAN, Blocs opératoires site RANGUEIL, CUC dans le cadre du Cancéropole en partenariat avec l’Institut Claudius Régaud Illustration restructuration fonction stérilisation (voir DOC word)

30 Premiers enseignements tirés
après un an d’activité Ce qui détermine la réussite de l’opération, aspects collectifs Positionnement de l’équipe d’accompagnement comme appui méthodologique, interface entre les différents parties concernées, médiateur et animateur du groupe RH dédié à la restructuration Engagement de la direction générale (priorité institutionnelle affirmée) et implication de l’encadrement et du directeur de pôle Documentation préalable et diagnostic RH (analyse de situation de départ partagée et problématiques du projet validées) Dimension économique du projet fil conducteur (ROI objectif premier) Un chef de projet opérationnel identifié et responsabilisé

31 Premiers enseignements tirés
après un an d’activité Ce qui détermine la réussite de l’opération, aspects individuels une prise en compte par l’institution des conséquences individuelles de la restructuration (le plus souvent liés aux évolutions environnementales, techniques, organisationnelles et pas aux défaillances des individus) une professionnalisation de l’accompagnement individuel (personnel formé à cette activité) des principes d’action (voir Charte) exemple: priorités sur les postes vacants (notamment Bourse des emplois) adaptation et réactivité vis-à-vis des postes proposés,1 seule proposition faite à l’agent, un calendrier et un plan d’action personnalisé (accueil, formation, tutorat) et dans certains cas, contrat entre cadre/agent/institution, implication si nécessaire médecins du travail, psychologues du travail, assistantes sociales, un suivi dans le temps auprès des personnels mais aussi des instances

32 Et maintenant….. Perspectives à très court terme 6/12 mois au CHU de Toulouse : Passer à un gestion individuelle et intégrée du métier (sur feuille de paye et donc dans le SI RH) Approfondir certains thèmes révélés lors de l’analyse de la cartographie : métiers d’accueil, achat, expertise ciblée soignante, secrétariat… Réaliser une analyse identique par pôle Identification et « sécurisation des métiers, processus et compétences critiques » en lien avec le groupe thématique « Démographie et gestion des âges » Décliner toutes les utilisations possibles de la cartographie dans la gestion quotidienne: aire de mobilité en lien avec le projet professionnel et le conseil en orientation, identifier les parcours professionnels (pour les cadres en lien avec le groupe thématiques « Encadrement et management ») organiser les plans de formation autour des besoins en compétences métier, recruter sur des profils métier

33 Et maintenant… Perspectives à moyen terme (12/36 mois) au CHU de Toulouse : Intégrer l’approche métier compétence dans un logiciel dédié (FOEDERIS) et assurer le déploiement (fin 2009/2010 évaluation/recrutement GPMC, 2010/2011 formation) Développer une GPMC dans le cadre de tous les projets structurants (pôle cliniques notamment) Produire la cartographie des métiers médicaux et définir des démarches communes: métiers et compétences critiques, détection et gestion des hauts potentiels (PUPH par exemple) adaptation à l’emploi pour les responsables médicaux Projeter les besoins en métier (volume par métier) Passer progressivement de la gestion de la formation à la gestion des compétences (question des échelles de maitrise ou référentiels)

34 La cartographie des métiers du CHU de Toulouse et ses déclinaisons
Merci pour votre attention.