FORMATION PROFESSIONNELLE CONTINUE

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FORMATION ACTION MODULE 16 : La Démarche S.M.E.D. Optimisation Flux Produits & Informations ORGANISATION ET SYSTEME® PC1 : \_Fichier\FOR\Smed.PPT

Sommaire 1.1. LES FONDEMENTS DE LA TENSION DES FLUX - INTRODUCTION …
1. TENSION DES FLUX - ENVIRONNEMENT DE LA DEMARCHE SMED 1.1. LES FONDEMENTS DE LA TENSION DES FLUX - INTRODUCTION … 1.2. LES TYPES DE STOCKS 1.3. LES 7 FORMES DE GASPILLAGE 1.4. LE CYCLE DE PRODUCTION 1.5. UNE DEMARCHE 2. LA DEMARCHE SMED 2.1. DEFINITION 2.2. HISTORIQUE 2.3. LE CHANGEMENT DE REFERENCE 2.4. LA METHODE 2.5. QUELQUES EXEMPLES 2.6. CONSTITUTION DU GROUPE DE PILOTAGE 2.7. LES ETAPES DU PROJET SMED 2.8. SYNTHESE

1. TENSION DES FLUX - ENVIRONNEMENT DE LA DEMARCHE SMED

1.1. Les fondements de la tension des flux - Introduction … DES CONDITIONS NOUVELLES Evolution de la demande : nous sommes dans l'ère du client. Ce nouveau client présente toute une série d'exigences qu'il négligeait avant. Exigences : sur les délais, il veut tout, tout de suite, sur la qualité, la fiabilité, sur le respect des délais, sur le service, il veut plus que le produit, sur la variété, il ne veut plus le même produit que son voisin, sur la nouveauté, il ne veut plus le même produit qu' hier, sur les prix, il peut s'adresser à un concurrent. L'ère du client... L'ère du changement permanent : réduire constamment les cycles de production, augmenter la variété, nouveaux produits, limiter les investissements Ces réponses présentent un dénominateur commun : la diminution des séries.

1.1. Les fondements de la tension des flux - Introduction … 1. La présence des stocks coûte pourcentage du taux de possession // la valeur immobilisée. 2. La présence des stocks pénalise longueur des cycles délai et inertie, réactivité produits nouveaux, modifications techniques 3. Durant leur vie en production les produits passent de 80 à 95% de leur temps en stockage ou en transfert composantes essentielles des délais de production 4. De nombreuses activités sont génératrices de non valeur ajoutée et de nombreuses formes de gaspillage surproduction, surqualité …

1.2. Les types de stock Stocks prévisionnels : Ils compensent la non synchronisation possible entre la demande et la production. Stocks de régulation : Le taux de production d ’une ressource fluctue. La synchronisation entre les postes n ’est pas toujours possible. Stocks d ’organisation : Les lots ont une taille. Stocks d ’anticipation : Ils masquent une partie du délai de fabrication. Stocks de sécurité : Il faut se protéger contre les aléas. Stocks spéculatifs. Stock = Investissement ou Stock = Elément de trésorerie

1.3. Les 7 formes de gaspillage 1 - LE GASPILLAGE DE LA SURPRODUCTION. 2 - LE GASPILLAGE DU STOCKAGE. 3 - LE GASPILLAGE DES RÉPARATIONS ET DES REBUTS. 4 - LE GASPILLAGE DES DÉPLACEMENTS. 5 - LE GASPILLAGE DU TRAITEMENT. 6 - LE GASPILLAGE DE L'ATTENTE. 7 - LE GASPILLAGE DU TRANSPORT.

1.3. Les 7 formes de gaspillage 1.3.1 LE GASPILLAGE DE LA SURPRODUCTION Production FKFKFKFKFKFKFK Besoins 11

1.3. Les 7 formes de gaspillage LE GASPILLAGE DU STOCKAGE . MP Produits finis Encours 12

1.3. Les 7 formes de gaspillage LE GASPILLAGE DES REPARATIONS ET DES REBUTS 13

1.3. Les 7 formes de gaspillage LE GASPILLAGE DES DEPLACEMENTS Je vais voir au magasin As-tu vu le chariot de l’atelier ??? Ben, je viens de décharger un semi Moi aussi J’ai besoin du marteau Les plans de fabrication ne sont pas à jour Je l’ai vu en premier C’est le seul de l’atelier 14

1.3. Les 7 formes de gaspillage LE GASPILLAGE DES TRAITEMENTS Avec tout ça, le dernier qui criera, sera servi le premier J’ai une commande plus urgente que les prioritaires Voici les commandes retriées d’hier Je t’apporte les commandes de la semaine On a reçu ce matin des commandes de la semaine dernière à livrer hier Comme d’habitude, on va s’organiser pour se débrouiller Quels clients allons-nous décaler ??? 15

1.3. Les 7 formes de gaspillage LE GASPILLAGE DES ATTENTES J’attends des OF J’attends l’outillage J’attends la matière première J’attends la production de l’atelier amont J’attends mon chef qui est en formation J’attends d’être formé j’attends des informations J’attends que l’informatique soit opérationnelle J’attends la maintenance J’attends la qualité J’attends pour ranger car on ne sait jamais J’attends d’avoir le temps …. 16

1.3. Les 7 formes de gaspillage LE GASPILLAGE DES TRANSPORTS Brest Quai 1 Quai 2 Quai 3 Quai 4 Magasin 2 Magasin 1 Marseille Réception Expéditions Production 17

1.4. Le cycle de production Les opérations du processus de fabrication OPERATION

1.4. Le cycle de production L ’influence sur le cycle en fonction des méthodes de fabrication utilisées CAS 1 Utilisation successive des moyens (stock inter opération.) CAS 2 Utilisation simultanée des moyens (stock partiel) CAS 3 Utilisation simultanée des moyens (temps opératoires équilibrés) CAS 4 Utilisation simultanée des moyens (réduction de la taille des lots par 4)

1.4. Le cycle de production Les éléments constitutifs de la valeur ajoutée RECOMMENCER SURVEILLER CHERCHER TRIER COMPTER DEPLACER CONTROLER 80 % 15 % RANGER TRANSFORMER STOCKER-DESTOCKER GROUPER TRANSVASER ATTENDRE REPARER DETRUIRE Valeur ajoutée utile Valeur ajoutée accessoire mais nécessaire Valeur ajoutée inutile 5 %

1.5. Une démarche 1.5.1 Une approche en trois points Combattre les causes et non traiter les effets Recenser les causes parmi les raisons de l ’inefficacité Traiter les 5 causes principales Mauvaises implantations Changements d’outils trop long Manque de fiabilité des équipements Maîtrise de la qualité Relation avec les fournisseurs

1.5. Une démarche Les améliorations attendues Engager des actions en faveur de : La flexibilité de l ’outil de production par la réduction des tailles de lots La compression du cycle de fabrication par l ’enchaînement des opérations L ’écoulement fluide des matières par la suppression des goulots d ’étranglement L ’amélioration de la fiabilité par la réduction du taux d ’engagement des machines par le contrôle pièce à pièce La maîtrise des flux matières / informations par la maîtrise du cycle logistique par la simplification de gestion

1.5. Une démarche Mesure de la tension des flux Cette tension se mesure par un indice I =  des temps opératoires « transformants » Délai de circulation (atelier ou global) Plus l ’indice est proche de 1, plus le flux est tendu et plus les opérations de non valeur ajoutée sont faibles. Réception Attente Attente Attente Contrôle Stockage Production Production Production

1.5. Une démarche Les avantages majeurs 1. Un planning plus facile Un cycle de fabrication plus court  possibilité de lancer plus tard  prévision plus fiable. 2. Des stocks qui tendent vers 0 Des encours supprimés  des coûts d’immobilisation moindres  des surfaces libérées  pilotage à vue de l’atelier. 3. Une dynamique de progrès Quand l’eau baisse (les stocks), les incidents deviennent plus visibles. L’entreprise peut alors s’y attaquer, ce qui permet de diminuer un peu plus le niveau de l ’eau, faisant apparaître de nouveaux rochers. La baisse continue des stocks est un catalyseur de progrès. Retards Erreurs Défauts Pannes Lenteur Administrative Niveau du stocks

1.5. Une démarche Identifier et supprimer les goulets d ’étranglement C ’est : Organiser et prévoir la charge de travail Augmenter la disponibilité et la flexibilité des équipements Contrôler le rythme de lancement. Ne pas raisonner à capacité infinie

1.5. Une démarche L ’implantation en ligne ORGANISATION PAR METIER Perceuses Fraiseuses Presses Tours AVANT ORGANISATION PAR PRODUITS AUJOURD ’HUI Produit C Produit B Produit A Produit D

C’est d ’abord enregistrer puis analyser le constat.
1. TENSION DES FLUX - ENVIRONNEMENT DE LA DEMARCHE SMED 1.5. Une démarche Augmenter la disponibilité C’est d ’abord enregistrer puis analyser le constat. Temps d’ouverture de la machine Arrêts machine identifiés Temps brut de production Temps de changement de production Pannes Temps net de fonctionnement Micro-arrêts Ralentissements Ecarts de performance Temps utile Petits démarrages Défauts qualité Rebuts Retouches TRG = Temps utile / temps d ’ouverture La solution : Organiser la maintenance productive totale Cela revient à gérer et analyser le curatif pour organiser et développer la maintenance préventive l’auto-maintenance

DECLOISONNER, SIMPLIFIER, ET ACCELERER LES FLUX ADMINISTRATIFS
1. TENSION DES FLUX - ENVIRONNEMENT DE LA DEMARCHE SMED 1.5. Une démarche Fabriquer le juste nécessaire - Livrer en JAT C ’est l ’extension du principe Kanban au delà de l ’unité de production. FOURNISSEUR STOCK CLIENT K T 2 T 3 T 4 T 5 T 7 Fabrication DECLOISONNER, SIMPLIFIER, ET ACCELERER LES FLUX ADMINISTRATIFS TELECOPIE EDI MINITEL INTERNET RAPIDITE FIABILITE

1.5. Une démarche L ’étude du processus Prendre en compte les phases principales Fabrication : transformation - usinage - montage Transfert : changement d ’emplacement Contrôle : comparaison avec les normes Stockage : temps de la pièce au repos à des états divers Analyser l ’opération et la nature des tâches d exécution Procédé de transformation Transit Vérification - Assurance - Qualité Attente Temps d ’attente avant et après l ’opération (entre les opérations). Temps d ’attente pour la taille du lot.

1.5. Une démarche Conclusion 1. Implication et adhésion de tous 2. Application permanente des démarches et des outils d ’amélioration du processus et de la résolution des causes. 3. Relation permanente client - fournisseur en interne en externe

2. La Démarche S.M.E.D.

S.M.E.D. Single Minute Exchange of Die Single Minute Exchange of Die :
2. LA DEMARCHE SMED 2.1. Définition S.M.E.D. Single Minute Exchange of Die Single Minute : Une seule unité de temps, c'est à dire moins de 10 minutes. Exchange : Changement. Die : Outil (outillage). Single Minute Exchange of Die : Changement d'Outil en Moins de 10 Minutes

2. LA DEMARCHE SMED 2.2. Historique du SMED
Il s'agit d'une méthodologie venant du JAPON dont Monsieur SHIGEO SHINGO est le précurseur. 1950 : Découverte à l'usine MAZDA à HIROSHIMA des phénomènes d'arrêts liés aux changements de séries. Source de la découverte : sur 3 presses de tonnes qui travaillaient 24h/24h. "Comment augmenter la production ?" REPONSE ORDINAIRE : INVESTIR ! Proposition de SHIGEO SHINGO : effectuons une analyse, un diagnostic. RESULT.AT : par une réorganisation et quelques investissements simples un gain de 50% de productivité a été réalisé sur la presse de 800 t. L'action a portée sur la perte de temps au changement d'outil. 1957 : Idée de transférer en temps masqués certaines opérations qui se faisaient pendant l'arrêt de la machine. Depuis : adoption par TOYOTA puis par tout le JAPON et même le MONDE entier. EN FRANCE DEPUIS 1953 : Cléo PATRIGNIANI Ingénieur-Conseil italien dont les idées ont été développées en FRANCE depuis 1953 a quitté en 1946 les ETATS-UNIS où il a travaillé dix ans à la compagnie WESTINGHOUSE et sept ans chez CHRYSLER. Son IDEE dominante a été de chercher à procurer à la petite série les avantages de la grande. PATRIGNIANI préconisaient de ne fabriquer chaque jour que ce qui serait monté le lendemain. Les avantages découlant de ce principe étaient nombreux et en particulier - pas (ou peu) de stock intermédiaire en magasin, - manutentions diminuées, - pas (ou peu) de capitaux immobilisés sous forme de stock. Mais comme les contraintes actuelles n'existaient pas, personne n'a donné suite.

Date de changement officiel de la référence produite
2. LA DEMARCHE SMED 2.3. Le changement de référence Définition : Remarque : DERNIERE PIECE BONNE DE LA SERIE A PREMIERE PIECE BONNE DE LA SERIE B CHANGEMENT DE REFERENCE Dernière opération apportant de la valeur ajoutée série A Démontage évacuation dernière pièce Déclaration fiche suiveuse Evacuation série Démontage outils Evacuation outils Nettoyage poste Transport outils vers magasin Apport nouvel outil Montage nouvel outil Réglage nouvel outil Essais quelques pièces Affinage Réglage Première opération apportant de la valeur ajoutée série A DUREE TOTALE DU CHANGEMENT DE REFERENCE Date fin de la série Date début de la série Date de changement officiel de la référence produite

2. LA DEMARCHE SMED 2.4. La méthode
Organiser la production en flux tendus, produire en juste-à-temps, et accroître la flexibilité passent par: LA REDUCTION DES TEMPS DE CHANGEMENTS DE FABRICATION Pourtant, cette condition essentielle ne figure que rarement parmi les objectifs prioritaires des entreprises. POURQUOI ? Parce que les temps de changements de fabrication sont généralement mal connus, le plus souvent (sous) estimés, rarement analysés et contrôlés. Parce qu'ils sont perçus comme étant pratiquement incompressibles. (Leur coût doit être réparti sur un nombre maximum de pièces. Le calcul d'une "quantité économique de lancement" permet d'optimiser les coûts de production). Enfin, parce que pour beaucoup, cela signifie investir massivement pour automatiser avec, à la clé, un résultat incertain. POURQUOI LES TEMPS DE REGLAGE SONT-ILS SI LONGS ? Souvent, dans l'entreprise, lorsque l'on cherche à augmenter la PRODUCTIVITE on cherche à AMELIORER LA PRODUCTION. COMMENT ? par l'étude des postes de travail: amélioration des modes opératoires, formation du personnel, ergonomie, sécurité .… par l'étude des gammes de fabrication : recherche de la gamme optimale, optimisation des moyens ...

2. LA DEMARCHE SMED 2.4. La méthode
C ’est bien …… mais est-ce suffisant ? Faisons une analyse comparative des éléments constituant un cycle Les attentes : On peut les réduire très sensiblement par la réduction de la taille des lots. Les changements de références : On doit les traiter et les analyser comme un poste de travail pour les réduire au strict minimum. On a longtemps pensé, pour s ’affranchir des durée pénalisantes de changement de séries, que l ’idéal consistait à augmenter la taille des lots afin de minimiser l ’impact de cette sur les coûts de revient de chaque produit. En fait, ce raisonnement consiste à agir sur l ’effet et non sur la cause !!!

2. LA DEMARCHE SMED 2.4. La méthode LE REMEDE: :
PUISQUE LE TEMPS DE CHANGEMENT DE REFERENCE EST PENALISANT ., MENONS DES ACTIONS POUR LE REDUIRE A UN MINIMUM. C’EST L ’ESPRIT DU SMED PRINCIPE GENERAL DE REDUCTION DES TEMPS DE CHANGEMENT DE REFERENCES METHODOLOGIE Analyse générale de la situation actuelle dans l'entreprise. 1°) Recenser les dysfonctionnements réels les plus importants en matière de perte de productivité liée aux changements de référence. Hiérarchiser les urgences, choisir le secteur le plus critique. 2°) Relever toutes les informations concernant les opérations liées à ce changement : - chronologie, durées, aléas, contraintes … L'important étant de connaître la réalité des faits et non pas de se fier à des opinions préconçues. 3°) Dissocier : - les opérations qui, dans l'état actuel de la technique, arrêtent obligatoirement la production (on les appelle tâches internes), - les opérations qui peuvent facilement et rapidement être réalisées en temps masqué (on les appelle tâches externes). A ce stade de l'étude, il n'est pas rare de constater des gains de l'ordre de 30 à 50 % de la réduction du changement de références.

TRANSFORMER DE TACHES INTERNES EN TACHES EXTERNES 2. LA DEMARCHE SMED
2.4. La méthode LE BUT PRINCIPAL DE LA METHODE SMED EST DE TRANSFORMER UN MAXIMUM DE TACHES INTERNES EN TACHES EXTERNES

TACHE INTERNE TACHE EXTERNE 2. LA DEMARCHE SMED 2.4. La méthode
DEFINITION DES TACHES POUR LE CHANGEMENT DE REFERENCE TACHE INTERNE Tâche qui doit être effectuée obligatoirement quand la machine est arrêtée (opération interne). TACHE EXTERNE Tâche qui peut être exécutée quand la machine est en marche (opération externe).

IDENTIFIER SEPARER CONVERTIR RATIONNALISER 2. LA DEMARCHE SMED
2.4. La méthode LES DIFFERENTES PHASES DE LA METHODE SMED IDENTIFIER Phase 0 : SEPARER Phase 1 : Phase 2 : Phase 3 et 4 : CONVERTIR RATIONNALISER

2. LA DEMARCHE SMED 2.4. La méthode PHASE 0 :
IDENTIFICATION DES TACHES Enregistrer la chronologie exacte, aléas compris, du déroulement des opérations liées au changement de référence. (vidéo analyse, chrono,…) PHASE 1 : SEPARATION DES TACHES INTERNES ET EXTERNES Le pas le plus important vers l'application du S.M.E.D est de DISTINGUER TACHES INTERNES ET EXTERNES. Tout le monde admettra que la préparation de pièces, l'entretien, etc...ne devraient pas avoir lieu MACHINE ARRETEE. Néanmoins, il est absolument renversant de constater QUE C'EST SOUVENT LE CAS. Si, en revanche, nous faisons un effort scientifique pour faire le plus possible de tâches de façon EXTERNE, il en résultera que le TEMPS NECESSAIRE au TACHE INTERNE (réalisé quand la machine est arrêtée) POURRA ETRE GENERALEMENT REDUIT DE 30 A 50 %. MAITRISER LA DISTINCTION ENTRE TACHE INTERNE ET TACHE EXTERNE EST LE PASSEPORT POUR LA REUSSITE DU S.M.E.D

2. LA DEMARCHE SMED 2.4. La méthode PHASE 2 :
CONVERSION DE TACHE INTERNE EN TACHE EXTERNE Nous venons d'expliquer que les durées normales de changement PEUVENT ETRE REDUITES DE 30 A 50 % par la séparation des tâches internes et externes. Mais, cette importante réduction n'est pas encore suffisante pour atteindre les objectifs du S.M.E.D. LA SECONDE PHASE FAIT APPEL A DEUX NOTIONS IMPORTANTES : REEXAMEN DES OPERATIONS pour DECOUVRIR si des tâches n'ont pas été classées INTERNES par erreur. RECHERCHE DE SOLUTIONS pour CONVERTIR ces tâches d'INTERNES %a EXTERNES. Des opérations qui ont lieu maintenant en INTERNES peuvent souvent ETRE CONVERTIES EN EXTERNES en réexaminant leur fonction réelle. IL EST EXTREMEMENT IMPORTANT D'ADOPTER DE NOUVELLES CONCEPTIONS QUI NE SOIENT PAS PRISIONNIERES DE VIEILLES HABITUDES.

2. LA DEMARCHE SMED 2.4. La méthode PHASE 3 et 4 :
RATIONALISATION DE TOUS LES ASPECTS DE L'OPERATION DE CHANGEMENT Bien que le changement EN MOINS DE 10 MUNITES puisse, occasionnellement, être atteint par conversion aux tâches externes, CE N'EST PAS VRAI DANS LA PLUPART DES CAS. C'est pourquoi, nous devons faire UN EFFORT SOUTENU POUR RATIONALISER CHAQUE ELEMENT INTERNE ET CHAQUE ELEMENT EXTERNE DE L'OPERATION DE CHANGEMENT DE REFERENCE.

2. LA DEMARCHE SMED 2.5. Quelques résultats
Exemple de changement rapide d ’outils Temps d’installation (minutes) Départ 90 mn en moyenne Organiser Séparer les opérations internes et externes Déplacer / Convertir les opérations internes en externes Modifier les équipements pour un changement rapide Améliorer le changement de matrice avec l’OTED Pratiquer et standardiser OTED : One Touch exchange of Die : Changement de matrice “instantané”

Exemple d ’estampage de 200 T

Réduction comparée du temps et de la taille des lots

2. LA DEMARCHE SMED 2.6. Constitution du groupe de pilotage
Le groupe de pilotage est un groupe pluri-disciplinaire, constitué d ’environ 8 personnes représentatives des fonctions suivantes : Production Outillage Méthodes Bureau d ’études Entretien Qualité Matière Au niveau hiérarchique, le groupe de pilotage est constitué de la façon suivante : LA DIRECTION Un membre de la Direction L ’ENCADREMENT Méthodes / Etudes Maintenance Chef de l ’atelier pilote OPERATEURS Opérateur oeuvrant sur la machine concernée Régleurs machines Représentants sécurité CHSCT

2. LA DEMARCHE SMED 2.7. Les étapes du projet SMED
Définition des objectifs de la Direction générale Formation élargie Création d ’un groupe de pilotage Information de l ’ensemble du personnel Choix du chantier pilote Formation du personnel du chantier pilote Réalisation du film vidéo d ’analyse Analyse du film Plan d ’actions Mesure : suivi Bilan Généralisation des améliorations obtenues Poursuite sur le chantier pilote Démarrage de nouveaux chantiers pilote

2. LA DEMARCHE SMED 2.8. Synthèse
Produire par petits lots ce que demande le client (pour être plus réactif, moins cher, et meilleur en qualité) A QUELS PROBLEMES S'ATTAQUE LE S.M.E.D. ? TEMPS DE CHANGEMENT DE FABRICATION LONG. SERIES LONGUES. STOCKS ELEVES Dépassement des coûts Risques de non qualité Délais de livraison incompressibles QUE PERMET DE FAIRE LE S.M.E.D. ? DIMINUER LE COUT DIRECT DE FABRICATION : - frais du personnel chargé du changement de fabrication - coût de non fonctionnement de la machine pendant le changement de fabrication DEGAGER UNE CAPACITE SUPPLEMENTAIRE EN TEMPS DIMINUER LE COUT INDIRECT DE FABRICATION : - coût de stock = frais financier + manutention + logistique + informatique + surface … - Coût lié à la non qualité = produits perdus, cassés, retouchés, rebutés ... Production "AU PLUS JUSTE" - Optimiser les performances des machines - Raccourcir le délai de livraison au Client - Ne produire que ce qui est strictement nécessaire - Ne produire que des produits de Qualité - Utiliser la créativité des hommes.

2. LA DEMARCHE SMED 2.8. Synthèse Mais attention …! Vous devez :
COMMENT PROFITER DU S.M.E.D. ? Augmentation du temps de fonctionnement de la machine Augmentation de la capacité de production - Avoir mis en place les effectifs de production nécessaires Introduction d ’une nouvelle production sur la machine - Avoir obtenu des commandes supplémentaires Augmentation du nombre de changements de fabrication par unité de temps et simultanément, diminution de la taille des lots Augmentation de réactivité aux fluctuations de la demande du client - adapter le système de production selon le principe de flux tiré pour les références à consommation régulière - permettre des fenêtres de production occasionnelles pour des pièces de petites séries Diminution des stocks et des coûts liés au stockage - avoir négocié avec les clients des enlèvements de produits avec une fréquence plus élevée et en quantité plus réduite. - mettre en place des systèmes KANBAN pour gérer le stock d ’encours ou de produits finis.

2. LA DEMARCHE SMED 2.8. Synthèse Mais attention …! Vous devez :
COMMENT PROFITER DU S.M.E.D. ? - dynamiser les actions de résolution de problèmes de qualité parallèlement à la réduction des stocks. Diminution des coûts liés à la non qualité Augmentation du temps de valeur ajoutée des hommes - avoir mis en place un plan de maintenance et de fiabilisation des équipements (TPM). Augmentation du temps de maintenance préventive des installations Augmentation du temps consacré au progrès des performances - être dans une dynamique de PROGRES PERMANENT. - avoir organisé une animation forte du progrès. - disposer d ’un plan de progrès. La méthodologie S.M.E.D. est à adapter à chaque type de production.

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