MAITRISE DES PROCESSUS ET DES COÛTS - Partie III -

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1 MAITRISE DES PROCESSUS ET DES COÛTS - Partie III -
Master Achats et Supply-Chain Jean-Bernard GUIDT Année 2007

2 SOMMAIRE Introduction: Diagnostic de la fonction Achats, nécessité d’intervenir sur l’organisation. Organisation d'entreprise et processus opérationnels Étude et intégration des processus opérationnels logistiques Processus et bonnes pratiques de gestion Intégration financière et typologie des coûts opérationnels Coût des processus: Activity Based Costing Enjeux financiers et coûts: méthodes d’évaluation

3 SOMMAIRE DE LA PARTIE III
Intégration financière et typologie des coûts opérationnels L’intégration du processus Vente Finance L’intégration du processus Achats Finance Typologie des coûts logistiques et méthodes de calcul Exercices Coût des processus: Activity Based Costing L’intérêt de calculer les coûts par processus Les concepts de base de la méthode ABC Méthodologie Exercices. Enjeux financiers et coûts: méthodes d’évaluation Justification financière d’un projet de réorganisation Concepts financiers de base : notion de valeur ajoutée économique Calcul de la rentabilité d’un projet Calcul de la création de valeur générée par un projet Conclusion

4 5- Intégration financière et typologie des coûts opérationnels
L’intégration des processus Ventes – Finance: Analytique Trésorerie Prévisions de CA Analyse de Marge Livraison Facturation Commande Limite de crédit Client C.G. Relance Encaissement Prog. Paiement Situation Gestion Commerciale Comptabilité Financière The vertical integration of process chains enables you to coordinate tasks. Typical business processes can be modeled individually using the Workflow Manager. When an order is received in the sales system (SD), a credit review is automatically carried out, and then the decision on whether or not to accept the order is made. If the order is accepted, this information is available to controlling, in the CO financial statement. At the same time, the expected incoming sum (liquidity forecast) is displayed in Cash Management. When the goods are sent for delivery, the new balances are posted in the general ledger. The actual issue of goods can also be made dependent on the credit limit review. As soon as an invoice is issued, an open item is created under customers. At the same time the relevant G/L account (e.g. receivables from deliveries and services) is updated. The automatic account determination carries out the offsetting entry (revenues) and also posts the tax to the right account. In Cash Management the original status (order) in is then altered to a near-cash status (invoice). All further processing of the open items is carried out by Accounts Receivable (dunning letters, clearing, general correspondence). 18

5 Exercice n°9 Mettre en évidence par un schéma, l’intégration Achats – Finance. Quelles sont les données nécessaires au bon fonctionnement de cette intégration?

6 5- Intégration financière et typologie des coûts opérationnels
Notion de coût: Valeur monétaire des charges consommées pour réaliser une prestation. Concerne: Une fonction économique de l’entreprise Un moyen d’exploitation Une activité d’exploitation Une responsabilité

7 5- Intégration financière et typologie des coûts opérationnels
Constitution des coûts logistiques Transport Stock Frais Financiers Surfaces (possession et exploitation) Chariots élévateurs Matériel Caristes et MO logistique Emballage / Conditionements Coûts administratifs / SI / Assurances / Taxe / … Appro postes de travail Obsolètes Logistique des retours et des rebuts ADV / SAV Transports exceptionnels Infrastructures (quais, portes, …) Déplacement des pièces en production Autres équipements de manutention 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110%

8 Par Direction (financier, logistique, production, commerciale…)
5- Intégration financière et typologie des coûts opérationnels Le coût lié aux stocks Coût lié aux stocks Coût de rupture Coût de possession Coût d'approvisionnement Frais de passation de commandes Transport Frais de stockage: entrepôt, terrain, assurance, chauffage, éclairage, surveillance… Coût d'immobilisation du capital Coût d'obsolescence Coût d'approvisionnement Coût lié à la perte d'un client Coût lié à l'arrêt de production Coût lié à l'arrêt de la consommation Par Direction (financier, logistique, production, commerciale…) Achat

9 5- Intégration financière et typologie des coûts opérationnels
Notion de coût d’acquisition des stocks: Coût d’acquisition = Prix d’achats + charges d’approvisionnement. Évaluation des sorties de stocks: Coût unitaire moyen pondéré (CUMP): CUMP = (Valeur stock initial + coût d’acquisition des entrées) / (Qté initiale +Qté entrée) Calculable en bilan ou en temps réel FIFO: En travaillant par lots: coûts d’entrée = coûts de sortie LIFO: idem

10 Exercice N° 10 T1 – Stock initial = 300 à 20 € T2 – Sortie = 200
T3 – Réception = 500 à 22 € T4 – Sortie = 400 T5 – Réception = 300 à 24 T6 – Sortie = 350 Valoriser les stocks à T6 selon les différentes méthodes précédentes.

11 5- Intégration financière et typologie des coûts opérationnels
La relation entre le coût lié aux stocks et le coût de distribution

12 5- Intégration financière et typologie des coûts opérationnels
La relation entre le coût lié aux stocks et le coût de distribution

13 Par Direction (financier, logistique, production, commerciale…)
5- Intégration financière et typologie des coûts opérationnels Coût de production Coûts liés aux immobilisations Coûts liés aux risques Coûts liés à l'activité Frais administratifs Coût de conditionnement (emballage, palette, étiquette…) Amortissement de la structure Coût lié à l'arrêt de production Par Direction (financier, logistique, production, commerciale…) Main d'œuvre (salaires et charges sociales) Coût lié aux pertes de production Coût d'immobilisation du capital Coût informatique Coût de la maintenance Énergie

14 5- Intégration financière et typologie des coûts opérationnels
Coût d'approvisionnement Coûts liés aux immobilisations Coûts liés aux risques Coûts liés à l'activité Main d'œuvre (salaires et charges sociales Coût lié à la perte d'un produit ou à la mauvaise qualité Coût informatique Par Direction (financier, logistique, production, commerciale…) Frais de passation de commandes Coût d'immobilisation du capital Achat matières Transport Coût lié à l'arrêt d'arrêt d'approvisionnement Coût de conditionnement (emballage, palette, étiquette…)

15 Exercice N°11 : Considérons une entreprise qui distribue des pièces détachées automobiles auprès des garagistes locaux avec les données de départ suivantes:

16 Exercice N°11: A partir des données fournies:
Évaluer la pertinence d'une flotte propre pour chaque zone. Définir le nombre de chauffeurs nécessaires par zone en cas de solution interne. 'ç

17 6- Coût des processus – Activity Based Costing
Pourquoi une méthode de coût reposant sur les activités: Tout simplement pour analyser finement, par les processus, les dépenses réelles qui sont effectuées. La mise en place de la méthode s’effectue en 2 étapes: L’élaboration d’un modèle d’activités La définition d’une méthode d’allocation des coûts au produit Les activités constituent les étapes des processus: Les activités sont à l’origine des coûts Les produits ou les services consomment les activités

18 6- Coût des processus – Activity Based Costing
Produits Client/Marchés Coûts Activités Une méthode d'analyse des coûts et résultats par produit / client qui se fonde sur une vision par activités de l'entreprise

19 6- Coût des processus – Activity Based Costing
Pour atteindre le coût d’une activité, on utilise la notion « d’inducteur ». Exemple: Si une activité est liée au volume de production, l’inducteur sera plus facilement une quantité. Les activités consomment les ressources L'inducteur de ressources permet d'affecter à chaque activité les ressources qu'elle consomme Exemple : nombre d'heures

20 6- Coût des processus – Activity Based Costing
Les activités consomment les ressources: Le personnel (valorisé par les salaires) Les équipements (valorisés par les dotations aux amortissements) Les locaux (loyers, …) Les prestations externes (sous-traitance, …) Les coûts logistiques etc.

21 6- Coût des processus – Activity Based Costing
 Locaux  Matériel  Taxe professionnelle  Énergie  Entretien interne et externe  Salaires et charges Centres de moyens Ou centres de ressources/coûts Mode de répartition: inducteurs de coûts  Au prorata des m2 occupés  Affectation de chaque matériel à un centre d’activité  Au prorata des coûts respectifs  A partir des consommations  En fonction des consommations constatées ou prévisionnelles  Affectation des personnes par centre d’activité

22 6- Coût des processus – Activity Based Costing
A l'intérieur d'un centre d'activité, les ressources sont identifiées au niveau des activités : soit par affectation directe (pour les coûts directs) soit par clé d'affectation sur la base de l'inducteur de ressources (pour les coûts indirects)

23 6- Coût des processus – Activity Based Costing
Coûts fixes de structure Indépendants du niveau d'activité Restent fixes pour une structure donnée de l'entreprise Coûts variables Varient en fonction de l'activité Facteurs de variabilité multiples Exemples Amortissement locaux Frais informatiques Maintenance préventive ... Entretien Consommables Energie

24 Exercice N°12 Une entreprise du secteur pharmaceutique fabrique et commercialise 3 produits: X1 et X2. L’analyse des processus logistiques complète, amène à identifier les activités suivantes: Proposer un inducteur de coût pour ces différentes activités:

25 Exercice N°12 Compte tenu des coûts des activités et des consommations des produits, évaluer le coût des deux produits:

26 Satisfaction personnelle / rémunération
7- Enjeux financiers et coûts: méthodes d’évaluation ACTIONNAIRES CLIENTS COLLECTIVITE PERSONNEL ENTREPRISE Capital financier Confiance Infrastructure Motivation VALEUR = Rentabilité du Capital investi Rayonnement et Retombées locales Rapport Satisfaction personnelle / rémunération satisfaction / Prix

27 Exercice N°13 Votre directeur général vous demande de lui démontrer clairement la rentabilité économique d'un projet logistique. Il vous demande en particulier de mesurer l'impact du projet sur la rentabilité de l'entreprise. Bâtissez un modèle financier de calcul de rentabilité sur la base des éléments suivants: Tout d'abord: Marge brute = ventes – coûts d'achats des ventes Coûts totaux = coûts variables + coûts fixes Bénéfice net = Marge brute – (coûts totaux + impôts) Bénéfice sur vente = Bénéfices nets / Ventes

28 Exercice N°13 Puis: Enfin:
Actifs circulants = Stocks + Tiers débiteurs + Autres actifs circulants Actif total = Actifs circulants + actifs fixes Rotation des actifs = Ventes / Actif total Enfin: Rendement des actifs = Bénéfice sur ventes x Rotation des actifs Rendement des fonds propres = Levier financier x Rendement des actifs Construisez sous la forme d'un arbre, le modèle stratégique de rentabilité associé.

29 Exercice N°14 Impact d'un projet logistique sur rentabilité économique de l'entreprise: Données initiales: Votre projet logistique, qui a pour objectif de réduire les stocks et le cycle de commande, vous a amené à quantifier les enjeux suivants: Réduction des stocks de 5 millions Réduction des coûts d'achats des ventes de 2 millions Augmentation des coûts fixes de 1 million Investissement de 5 millions en actifs fixes Ce projet dégage-t-il de la rentabilité pour l'entreprise ?