L’EXERCICE DU POUVOIR DANS L’ENTREPRISE

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1 L’EXERCICE DU POUVOIR DANS L’ENTREPRISE
L’exercice du pouvoir et le style de direction sont des facteurs majeurs de l’efficacité dans l’entreprise.

2 A/ LES MODES D’EXERCICE DU POUVOIR B/ L’EMERGENCE D’UN NOUVEAU STYLE C/ L’EVOLUTION DU POUVOIR DE DECISION D/ LA REPARTITION DU POUVOIR

3 A/ LES MODES D’EXERCICE DU POUVOIR
Caractériser chacun des styles de direction  Le style charismatique : autoritaire, pouvoir centralisé, hiérarchie très lourde Avantages ? Inconvénients ? Le style bureaucratique : règles de fonctionnement écrites, rigidité et inefficacité face aux changements

4 Le style coopératif : ex loi 1901 associations : flexibilité, adaptation aux changements, démocratique, partage des responsabilités Avantages ? Inconvénients ? Le style technocratique : fondé sur le savoir (savoir, c’est pouvoir)

5 Quelles conclusions tirer des différents styles de direction et d’exercice du pouvoir ?
au long du cycle de vie de l’entreprise, les modes d’exercice du pouvoir changent dans la réalité, plusieurs modes d’exercice du pouvoir se combinent dépend de la personnalité des dirigeants A éviter Le cas France Telecom

6 B/ L’EMERGENCE D’UN NOUVEAU STYLE
Comment a évolué la manière d’exercer l’autorité dans l’entreprise ? style participatif : recherche une implication plus forte des salariés le « chef » devient un manager, un animateur et le dirigeant essaie de motiver et de montrer la voie

7 C/ L’EVOLUTION DU POUVOIR DE DECISION
2 sortes de pouvoirs s’opposent :

8 Le pouvoir des apporteurs de capitaux
Le pouvoir des dirigeants  Aujourd’hui, le pouvoir appartient aux propriétaires de capitaux qui veulent maximiser leur profit et notamment aux investisseurs institutionnels. Leur puissance oblige les dirigeants à gérer l’entreprise dans le seul but de donner de la valeur à l’action.

9 D/ LA REPARTITION DU POUVOIR
Quand dit-on qu’une organisation est centralisée ? la direction a les pouvoirs de décisions

10 Quand dit-on qu’une organisation est décentralisée ?
pouvoir délégué aux directeurs de fonction, aux chefs de service…

11 Qu’est-ce qu’une délégation de pouvoir ?
donner à un subordonné qui l’accepte une autonomie, il devra rendre compte des résultats atteints

12 1/ LES FORMES DE LA DECENTRALISATION
Qu’est-ce que la décentralisation verticale ou délégation ? Transfert de pouvoir vers le bas de la hiérarchie Qu’est-ce que la décentralisation horizontale ? Management participatif, participation des salariés encouragée

13 Qu’est-ce que la DPPO ? Direction participative par objectifs, les objectifs à atteindre sont centrés autour du projet d’entreprise et sont négociés avec le personnel Qu’est-ce que la DPO ? Direction par objectifs, les objectifs sont fixés sans négociation

14 Qu’est-ce que la gestion par exception ?
Les décisions importantes sont centralisées, les autres décisions sont prises par des services de l’entreprise qui sont autonomes (décentralisés)

15 2/ INTERETS ET LIMITES DE LA DECENTRALISATION
Que permettent la décentralisation du pouvoir de décision et la délégation de pouvoir ? plus d’efficacité des décisions plus de motivation du personnel

16 Quelles sont les limites de la décentralisation du pouvoir de décision et de la délégation de pouvoir ? Moins de cohérence des décisions car moins de coordination Circulation de l’information plus difficile Le management 2.0

17 100 ans de Management Un survol des principaux auteurs ayant marqué durant le siècle dernier la pensée managériale Thèmes évoqués : Siècle d’évolution de la pensée managériale Management « scientifique », Triomphe de l’organisation, Management moderne : la Direction par Objectifs, Obsession de la planification, Montée du modèle japonais et le mouvement qualité, Leadership et recherche de l’excellence, Management par le réseau et la recherche de la création de valeur

18 Siècle d’évolution de la pensée managériale
20ème siècle marqué par la succession de courants de pensée (théories, concepts, méthodes, etc.) en management. Chaque courant cherche à apporter une réponse à l’efficacité de l’organisation. Management d’aujourd’hui foisonne de concepts, techniques, outils qui en relèvent pour permettre au quotidien le fonctionnement effectif d’une organisation. Littérature managériale fortement marquée par des écrits américains.

19 Management « scientifique », 1900-1920
Henry Ford, premier industriel à avoir appliqué le taylorisme sur le modèle Ford T  Réalisation de gains de productivité avec une main d’œuvre non qualifiée Principes du taylorisme appliqués à l’atelier : Division du travail en tâches élémentaires Spécialisation Séparation entre conception et exécution Affectation de l’ouvrier à un poste de travail Travail à la chaîne Apport du taylorisme : Etude des gestes et du temps requis  Transformer l’homme en mécanisme spécialisé Avantage Inconvénient Réalisation d’économie d’échelles Aliénation de l’homme au travail

20 (suite) A partir de son expérience sur le terrain, Fayol définit des règles touchant l’organisation dans sa totalité  Les principes d’administration Premier à définir la fonction administrative  PODCC (Planifier, organiser, diriger, coordonner, contrôler) Motivation de l’homme par l’argent – tout comme Taylor : il suffit de rémunérer les individus équitablement pour les inciter à travailler Taylor et Fayol ont bien su lire les données de leur environnement notamment les valeurs de la société : autorité, obéissance, distinction entre les classes sociales Limites : Conception de l’organisation comme une machine Appréhension des problèmes selon un modèle linéaire

21 Triomphe de l’organisation, 1920-1950
Expansion de l’industrie et contexte de guerre Courant des relations humaines (chercheurs en psychologie des organisations) Mayo : Influence des conditions de travail sur le moral des individus Découverte du phénomène de groupe Maslow : Hiérarchie des besoins individuels McGregor : Théorie X et Théorie Y Remise en cause du modèle taylorien Influence des conditions de travail sur la psychologie des travailleurs Environnement pas encore prêt à accepter de pareils nouveaux concepts

22 (suite) Courant des néo-classiques
(praticiens en organisation) Sloan : Décentralisation de la prise de décision General Motors, terrain d’application des principes de : Décentralisation coordonnée Autonomie des divisions Distinction entre gestion courante et gestion stratégique l’entreprise Atteindre l’efficacité en tirant profit des avantages de la décentralisation Prendre en compte les goûts diversifiés des clients Répondre mieux aux nouvelles conditions de production

23 Management moderne : la Direction par Objectifs, 1950-1960
Période de l’après-guerre et prémisses de la société de consommation  Début des trente années glorieuses Modèle de l’Etat-Providence : l’Etat investit toutes les sphères économiques au motif de mieux allouer les ressources nationales  Naissance des entreprises publiques à caractères industriel et commercial Mode de gestion plus administratif que managérial  Des entreprises fonctionnant comme des bureaucraties ≠ Apport de Drucker (faisant partie du courant néo-classique) : La direction par objectifs (DPO) Responsabilisation des individus Motivation par la fixation d’objectifs

24 Obsession de la planification, 1960-1973
Abondance des ressources, ouverture des frontières au niveau européen et pénétration de l’outil informatique dans le monde des affaires Souci de pilotage des organisations Besoin de recherche, traitement et stockage de l’information Invention d’une batterie d’outils quantitatifs servant à l’anticipation, l’analyse du marché, placement des capitaux, positionnement sur le marché, etc. Pénétration de la pensée stratégique dans le schéma organisationnel Révision du modèle de leadership : la théorie des 5 M – Men, Money, Machines, Methods, Markets Accentuation sur la participation dans le processus de gestion : DPPO proposée par Gélinier

25 Montée du modèle japonais, mouvement qualité, 1973-1980
Première crise économique, développement des innovations technologiques, émergence de différents modèles performants particulièrement celui du Japon Reverse ingeneering : importer la technologie, la démonter, la copier en vue de la dépasser Qualité : Management de la qualité totale : « ensemble de principes et de méthodes organisés en stratégie globale, visant à mobiliser l’entreprise pour obtenir une meilleure satisfaction du client au moindre coût » (Nemoto, PDG de Toyota)  Juste-à-temps : méthode de production à flux tendus qui consiste à acheter ou à produire la quantité juste nécessaire au moment où on en a besoin  Cercles de qualité : structure permanente ou temporaire chargée de résoudre des problèmes au quotidien

26 Leadership et recherche de l’excellence, 1980-1993
Mouvance de l’environnement Difficultés de planification et de prévision Fin de l’Etat-Providence Approche culturaliste de l’organisation : Culture organisationnelle déterminant la performance (Peters & Waterman ; Ouchi) Il s’agit d’un ensemble de croyances et de valeurs fondamentales partagées par tous les membres de l’organisation La culture est fortement déterminée par le profil du dirigeant (leader) Benchmarking : démarche consistant à identifier les meilleures pratiques pour une activité, un processus ou une fonction et à les utiliser comme cibles de progrès Logique de compétences : Chaque organisation construit un ensemble de connaissances et de savoir qui lui sont propres et qui lui donnent un avantage concurrentiel

27 Management par le réseau et la recherche de la création de valeur
Complexité des problèmes, foisonnement des T.I.C, compétitivité accrue Logique de création de valeur Primauté de la satisfaction du client devenant de plus en plus exigeant Quête permanente d’innovation et de qualité Veille stratégique : scruter en permanence l’environnement pour en capter toutes sortes d’informations (économiques, commerciales, technologiques...) Temps, source de compétitivité Gouvernance des entreprises : Intégration des actionnaires dans la vie de l’entreprise Valorisation du capital humain : La réussite de l’entreprise passe par la mobilisation des compétences individuelles et collectives

28 Conséquence : (suite) Nouveau design organisationnel
Aplatissement des niveaux hiérarchiques : la structure devient de plus en plus légère et en réseau Modèle de gestion axé sur la mise en valeur des compétences, le coaching, l’apprentissage en collectif de travail Conclusion : A chaque nouvelles données de l’environnement, de nouveaux concepts théories, méthodes émergent en vue de l’adaptabilité de l’entreprise