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Travail, motivation et management
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sommaire L’organisation scientifique du travail Le manager taylorien
Les théories de MacGregor Le management participatif Les nouvelles formes d’organisation du travail Le management situationnel
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L’organisation scientifique du travail et ses limites
Principes de l’O.S.T. - le travail est pénible - le travail ne peut permettre aux hommes de s’accomplir - le travailleur ne met donc pas tout en œuvre pour réaliser sa tâche
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L’organisation scientifique du travail et ses limites
La rationalisation du travail - analyse des mouvements et des opérations élémentaires du travail - examen critique de chaque élément du travail et détermination de la meilleure façon de réaliser le travail « One best way » - mise en œuvre dans les ateliers et contrôle
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L’organisation scientifique du travail et ses limites
Le système des salaires stimulants
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L’organisation scientifique du travail et ses limites
Les insuffisances de la théorie classique - absentéisme chronique - turn over important - accidents du travail nombreux - usure prématurée des outillages - taux de rebut important - coulage - conflits inter-individuels et collectifs
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Le manager taylorien Croyances: Sur la vie: la vie, une jungle
« marche ou crève » diviser pour régner Sur les autres: on ne peut pas leur faire confiance ils n’aiment pas leur travail il faut toujours tout contrôler
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Le manager taylorien ils ne savent rien
s’ils s’expriment, mon pouvoir est menacé Croyances sur soi: moins je concerte, plus j’apparais comme le chef moi je sais, eux pas
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Le manager taylorien Comportements: - directif - décide seul
- informe peu/pas - organise, contrôle - planifie tout - pas d’écoute, de concertation
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Le manager taylorien Conséquences renforçantes: démotivation
- l’équipe en fait le moins possible - les ouvriers sont rebelles - les ouvriers négligent leur travail donc: absentéisme démotivation déresponsabilisation QUALITE DES PRODUITS MEDIOCRE
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Les théories de MacGregor les deux conceptions de l’homme au travail
La théorie X suppose - que l’homme a une aversion naturelle pour le travail - qu’il ne ferait rien s’il le pouvait - que le rôle de l’encadrement est de l’obliger à travailler
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Les théories de MacGregor les deux conceptions de l’homme au travail
La théorie Y suppose - que le travail en soi n’est ni agréable ni déplaisant - que l’homme ne s’investit que s’il peut prendre des initiatives - que le rôle de l’encadrement est de mobiliser au mieux l’énergie du personnel
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Les conditions de travail selon X et Y la sécurité du travail
Système X - rédiger des consignes de sécurité et prévoir des sanctions - instituer une prime ou des concours de sécurité Système Y - réexamen des modes opératoires - formation du personnel à des modes opératoires incluant la sécurité
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Les conditions de travail selon X et Y horaires de travail
Système X - majoration du salaire pour travail posté - prime d’assiduité, sanction pour retard Système Y - compenser la fatigue du travail posté par du repos - limiter le travail posté à l’indispensable
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Le management participatif
Croyances: - le personnel est la plus grande valeur de l’entreprise - satisfaire ses besoins est source de motivation Mots-clés: - confiance, autonomie, responsabilité - apprentissage, information, créativité
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Le management participatif
Manifestations: - définition d’un projet d’entreprise - groupes de progrès - entretiens d’évaluation - gestion participative - relation adulte/adulte
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Le management participatif
Conséquences renforçantes: - bon climat - envie de travailler de s’impliquer - forte conscience professionnelle - sentiment de valorisation
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Les nouvelles formes d’organisation du travail ROTATION DES POSTES
Principe: permettre aux salariés de travailler sur différents postes au sein d’un groupe de travail Exemple: MITCHELL, fabrication de moulinets, constitution de groupes de trois personnes polyvalentes, chaque personne connaît tous les travaux du groupe de montage
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Avantages: Rupture de la monotonie du travail Ne laisse pas les mêmes personnes effectuer toujours les mêmes tâches Problèmes soulevés Les tâches sont toujours peu intéressantes On peut dire: une tâche inintéressante + une tâche inintéressante = une tâche inintéressante
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Les nouvelles formes d’organisation du travail ELARGISSEMENT DES TACHES
Principe: regrouper des opérations jusque-là réparties entre plusieurs postes de travail Exemple: CERABI, production de matériaux de céramique, regroupement des postes de l’atelier collage = gain de productivité de 10% et baisse de l’absentéisme ( de 14% à 11% )
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Avantages: Rend le travail moins parcellaire Diminue la fatigue nerveuse des ouvriers Problèmes soulevés Les tâches regroupées ne sont guère plus intéressantes Il n’y a pas de modification dans le type de travail
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Les nouvelles formes d’organisation du travail ENRICHISSEMENT DES TACHES
Principes: additionner à des tâches d’exécution des tâches plus intéressantes en amont (réglage) et en aval (contrôle) Exemple: AUGE-DECOUPAGE, fabrication de matériel électronique, chaque ouvrier sur presse devient un employé professionnel, régleur, opérateur, contrôleur, et non plus un simple O.S.
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Avantages: Rend le travail plus intéressant Implique le travailleur et engage sa responsabilité Problèmes soulevés: Nécessite l’approbation des salariés Nécessite une formation complémentaire
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Les nouvelles formes d’organisation du travail EQUIPES SEMI-AUTONOMES
Principes: groupes d’ouvriers assurant collectivement la responsabilité d’une production Exemple: CITROEN, un produit complet (conjoncteur-disjoncteur) est pris en charge par deux groupes de 7 ouvriers polyvalents: approvisionnement, entretien, contrôle, retouches
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Avantages: Développe les initiatives des salariés Augmente l’intérêt du travail Problèmes soulevés: Nécessite une réorganisation complète du travail ( abandon de la chaîne ) Nécessite une formation des salariés
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Le management situationnel
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Management situationnel Schéma de base
Le collaborateur est-il compétent? ( A indique le niveau d’autonomie du collaborateur ) Non Oui Est-il motivé? A1/M1 A2/M2 A3/M3 A4/M4
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Mode de management M1 Style: directif Rôle: structurer
Les décisions sont prises par le manager
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Mode de management M1 Comportements du manager:
- beaucoup d’instructions, quelques explications - des plannings, des ordres du jour très précis - des points de contrôle prévus à l’avance - utilisation de l’écrit pour la communication Attitude très organisationnelle, peu relationnelle
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Mode de management M1 Efficacité: - si perçu comme temporaire
- utilisé en situation de crise, d’urgence - mis en œuvre sur un ton neutre - utilisé avec des collaborateurs peu expérimentés
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Mode de management M2 Style: persuasif Rôle: mobiliser
les décisions sont prises par le manager
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Mode de management M2 Comportements du manager:
- beaucoup d’explications : causes,conséquences - mise en valeur des projets, des objectifs - mise en valeur et encouragement de la personne ou du groupe - témoignage de confiance, information et formation attitude organisationnelle, relationnelle
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Mode de management M2 Efficace si : - sincère, non manipulatoire
- permet de créer un groupe, de fonder un projet - est accompagné d’un minimum de participation
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Mode de management M3 Style : participatif Rôle : associer
le manager partage les décisions
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Mode de management M3 Comportements du manager :
Ecoute: prise en compte des suggestions aide à la résolution des problèmes Négociation: aménagement de solutions Partenariat: travail sur un pied d’égalité passation de « contrats »
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Mode de management M4 Style : délégatif Rôle : responsabiliser
les decisions sont prises avec ou par le groupe ou la personne
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Mode de management M4 Comportements du manager:
- on définit des missions, des projets que le collaborateur mènera par lui-même, selon ses propres méthodes - on envisage des rencontres périodiques pour faire le point - le manager exprime sa confiance par l’absence de comportements relationnels - il apporte une aide indirecte: appuis, informations
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conclusion Le dirigeant prend ses décisions et les annonce
Le dirigeant laisse le groupe libre de choisir tant que certaines contraintes sont respectées Autorité du supérieur Liberté d’action du subordonné
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La pyramide sociale de Maslow
Besoins de réalisation Formation continue Participation Besoins de valorisation Rôle, fonction, promotion Besoins sociaux Intégration,information, pauses, loisirs Besoins de sécurité Assurances sociales, protection syndicale, retraite … Besoins physiologiques
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