EDF International SA Une stratégie d’investissement à l’étranger Conférence au Colidre 22 novembre 2006.

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1 EDF International SA Une stratégie d’investissement à l’étranger Conférence au Colidre 22 novembre 2006

2 La situation en 1991 Impossibilité pour un étranger d’investir dans la plupart des pays du monde EDF avait déjà mené de nombreuses actions de coopération et de ventes de services à l’étranger, mais n’y avait jamais investi Seul le Royaume Uni avait privatisé son système électrique en Angleterre et au Pays de Galles Cependant certains pays envisageaient aussi de privatiser, ou de faire appel à des investisseurs étrangers, notamment en Amérique du sud, en Asie et en Europe centrale

3 Les objectifs d ’EDF Valoriser son expérience technique et son savoir faire renommés dans le monde Se préparer à l’ouverture du marché européen que Bruxelles prônait déjà Utiliser intelligemment son cash flow pour étendre son marché et faire fructifier ses métiers Ouvrir des perspectives nouvelles à ses agents Faire des opérations rentables

4 Des débuts discutés (1992-93) Création en 1992 d’EDF International, société de droit commun détenue à 100 % par EDF Contrôle étroit imposé par le Trésor (1 an de négociation en 1993) Objectifs affichés : investir dans la production en Europe, et dans les divers métiers d’EDF La première opération : une société de distribution en Argentine !

5 Des débuts discutés (2) Heureusement on investit en Espagne dans un prototype de centrale à charbon propre Et au Portugal dans la première centrale indépendante de ce pays avec les Anglais et les Espagnols Mais on persiste en Argentine en gagnant des appels d’offres de privatisation de centrales hydrauliques et d’un réseau de transport

6 Une modération affichée EDF I n’intervient dans un pays que si elle y est souhaitée, ou a minima acceptée EDF I ne cherche pas à être majoritaire sauf si les vendeurs et les autorités l’acceptent EDF I s’allie le plus souvent à d’autres actionnaires, avec de préférence un partenaire local EDF I pilote la société filiale en tant que minoritaire actif et compétent, et en assume le plus souvent la direction générale

7 Une croissance maîtrisée (1994-97) Investissements modérés à caractère de vitrine de coopération en Afrique du sud, en Côte d’Ivoire, en Guinée et au Mali Essor en Europe avec la Suède, et des appels d’offres de privatisation gagnés en Italie et en Hongrie, puis au Brésil Un premier désinvestissement-réinvestissement en Suède

8 Graphiques 1994-97

9 L ’Europe en priorité (1997-99) Investissements en Suisse, en Autriche, en Pologne et achat à 100 % de London Electricity Mais aussi privatisation de la distribution de Mendoza et de l’électricité de Sao Paulo Une mise en Bourse très réussie d’une filiale hongroise à Budapest et Luxembourg, par appel à des investisseurs internationaux EDF I est devenue le champion des appels d’offres de privatisation ! À la grande satisfaction des États concernés, rassurés par l’éthique d ’EDF

10 Les IPP (1998-99) EDF veut valoriser son ingénierie et ses équipes de construction Appels d’offres gagnés pour construire des centrales classiques au Mexique, en Égypte, en Côte d’Ivoire et en Chine Et des éoliennes au Maroc

11 Trois grands objectifs en Europe (2000-02) L’Allemagne : prise de participation dans le 3ème électricien EnBW, par désengagement du Land London Electricity achète des distributeurs et des moyens de production Offensive en Italie : OPA inamicale sur Edison, premier électricien privé du pays Mais aussi de nouvelles acquisitions en Pologne, en Tchéquie, en Belgique, et un IPP au Vietnam ; et des achats de majorité en Argentine et au Brésil

12 Graphiques 1998-2002 Les résultats négatifs de 2001 et 2002 sont dus à de fortes provisions pour risques, prises sur le Brésil et l’Argentine. Hors ces provisions les résultats seraient positifs.

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15 La stratégie, enfin Prendre des positions fortes en Europe dans les divers métiers : EDF est devenu un électricien européen intégré Investir dans des opérations rentables pour préparer l’avenir (coût du renouvellement du nucléaire) et l’ouverture du marché européen Mais cette stratégie ne s’est traduite dans les faits ni chronologiquement, ni géographiquement « Pour réussir en affaires, il faut savoir saisir les opportunités au bon moment, ensuite on appellera cela de la stratégie » (Jack Welsh, GE)

16 Merci de votre attention (et vous pouvez faire des parallèles avec France Télécom)