CMMI état de l’art Capability Maturity Model Integration

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1 CMMI état de l’art Capability Maturity Model Integration
Akofa Reine KPONOUME Alain CHOPIN

2 CMMI état de l’art Capability Maturity Model Integration
L’amélioration des processus pour des meilleurs produits « Nous avons choisi de faire de la qualité parce que la chance est devenue trop chère »

3 Définition Ensemble de bonnes pratiques relatives aux activités de développement, de maintenance appliquées aux produits et aux services CMM :guide bonne pratique dans le domaine du développement. Objectif principale : Etudier la maturité de la structure : Classé la structure sur une échelle de la maturité notion de niveau Application des bonnes pratiques en fonction d’objectifs fixés par la structure et ceux dans le but de progresser vers une meilleur qualité

4 Historique « Pour comprendre le futur, il faut savoir d’où nous venons » [Watts S Humphrey] On peut retracer son origine au travers d’autres travaux et études qui ont commencé bien avant les balbutiements de l’informatique. dans les années 1930, Walter Shewhart : amélioration des processus par les principes de contrôle statistique de la qualité [Shewhart 1931]. Approfondissement par Phillip Crosby [Crosby 1979] W. Edwards Deming [Deming 1986], Joseph Juran [Juran 1988]. Application à l’informatique par Watts Humphrey, Ron Radice et d’autres : application au logiciel chez IBM et au SEI [Humphrey 1989]. : développement du CMM à la demande du Département de la Défense des États-Unis (DoD). Son besoin consistait en l'élaboration d’un certains nombre d’outils lui permettant d'évaluer ses fournisseurs de logiciels. 1991 présentation du Capability Maturity Model (CMM) par le SEI (Software Engineering Institute) financé par le DoD. Depuis 1991, des CMM ont été développés pour une multitude de disciplines. : SE-CMM (pour System Engineering)  SA-CMM (pour Software Acquisition) IPD-CMM (pour Integrated Product Development) People CMM (pour le management des ressources humaines) SS-CMM (pour Supplier Sourcing).

5 Plan Généralité Définition Historique CMMI Structure Organisation

6 Historique Après 1991: Autres modèles SE-CMM pour System Engineering
1980: SEI (Sotfware Egineening Institude) 1991: CMM Après 1991: Autres modèles SE-CMM pour System Engineering SA-CMM pour Software Acquisition On peut retracer son origine au travers d’autres travaux et études qui ont commencé bien avant les balbutiements de l’informatique. dans les années 1930, Walter Shewhart : amélioration des processus par les principes de contrôle statistique de la qualité [Shewhart 1931]. Approfondissement par Phillip Crosby [Crosby 1979] W. Edwards Deming [Deming 1986], Joseph Juran [Juran 1988]. Application à l’informatique par Watts Humphrey, Ron Radice et d’autres : application au logiciel chez IBM et au SEI [Humphrey 1989]. : développement du CMM à la demande du Département de la Défense des États-Unis (DoD). Son besoin consistait en l'élaboration d’un certains nombre d’outils lui permettant d'évaluer ses fournisseurs de logiciels. 1991 présentation du Capability Maturity Model (CMM) par le SEI (Software Engineering Institute) financé par le DoD. Depuis 1991, des CMM ont été développés pour une multitude de disciplines. : SE-CMM (pour System Engineering)  SA-CMM (pour Software Acquisition) IPD-CMM (pour Integrated Product Development) People CMM (pour le management des ressources humaines) SS-CMM (pour Supplier Sourcing).

7 Etude de la maturité d’une organisation
Comprendre comment appréhender et évaluer le CMMI CMM :guide bonne pratique dans le domaine du développement. Objectif principale : Etudier la maturité de la structure : Classé la structure sur une échelle de la maturité notion de niveau Application des bonnes pratiques en fonction d’objectifs fixés par la structure et ceux dans le but de progresser vers une meilleur qualité

8 22 domaines de processus groupés dans 4 catégories
Le modèle CMMI Gestion des processus Innovation et déploiement organisationnels (OID) Définition du processus organisationnel +IPPD (OPD+IPPD) Focalisation sur le processus organisationnel (OPF) Performance du processus organisationnel (OPP) Formation organisationnelle (OT) Support Gestion de configuration (CM) Assurance-qualité processus et produit (PPQA) Mesure et analyse (MA) Analyse causale et résolution (CAR) Analyse et prise de décision (DAR) Gestion de projet Planification de projet (PP) Surveillance et contrôle de projet (PMC) Gestion des accords avec les fournisseurs (SAM) Gestion de projet intégrée +IPPD (IPM+IPPD) Gestion des risques (RSKM) Gestion de projet quantitative (QPM) Ingénierie Gestion des exigences (REQM) Développement des exigences (RD) Solution technique (TS) Intégration de produit (PI) Vérification (VER) Validation (VAL) 22 domaines de processus groupés dans 4 catégories Mode d’emploi CMMI regroupe les tâches que l’on doit accomplir pour réaliser un projet, en 22 « domaines de processus » (Process Area), communément appelé « processus », répartis en 5 niveaux. Les processus sont regroupés en 4 catégories (Gestion des processus, Gestion de projet, Ingénierie, Support)

9 La composition d’un domaine de processus
Nom du domaine Portée (ou intention) du domaine Notes introductives Références entre domaine de processus Objectifs Signification de l’objectif Pratiques Signification de la pratique Produits d’activité typiques Amplification Sous-pratiques Elément qui répond aux questions qui, quoi, quand, comment Nom du processus (qui) Ordre des travaux, élément à développer (quoi et comment) Critère

10 Le modèle CMMI sous ces deux représentations
Représentation étagée Représentation continue Niveau de maturité Domaines de processus Domaines de processus Objectifs génériques Objectifs spécifiques Objectifs génériques Objectifs spécifiques La similitude des deux représentations reste cependant très forte. Nombre de leurs composants sont identiques (par exemple les domaines de processus, les objectifs spécifiques et les pratiques spécifiques) et ils sont hiérarchisés et configurés de la même manière. La démarche de ce type de présentation conduira à l’évaluation de chaque processus indépendamment des autres On parlera de niveau d’aptitude L’une se concentre sur les niveaux d’aptitude par une approche linéaire des objectifs à atteindre L’autre se concentre sur les domaines de processus en parallélisant les processus à mettre en œuvre pour atteindre l’objectif souhaité. Niveau d’aptitude Pratiques génériques Pratiques spécifiques Pratiques génériques Pratiques spécifiques

11 Le modèle CMMI sous ces deux représentations
Représentation continue En optimisation Géré quantitativement Ajusté Discipliné Basique Incomplet Domaines de processus Objectifs génériques Objectifs spécifiques La démarche de ce type de présentation conduira à l’évaluation de chaque processus indépendamment des autres On parlera de niveau d’aptitude Cette approche représente 20 % des cas de mise en œuvre de CMMI Les niveaux d’aptitude – qui appartiennent à la représentation continue – s’appliquent à l’amélioration des processus d’une organisation pour un seul domaine de processus. Ces niveaux sont des moyens d’améliorer de manière incrémentale les processus correspondant à un domaine donné. Il existe six niveaux d’aptitude, numérotés de 0 à 5. Niveau 0 : Un processus qui n’est pas réalisé ou qui ne l’est que partiellement. Un ou plusieurs objectifs spécifiques du domaine de processus ne sont pas satisfaits. Niveau 1: Un processus basique est un processus qui satisfait aux objectifs spécifiques du domaine de processus. Il permet et encadre le travail qui sert à générer des produits d’activité. ATTENTION: les processus ne sont pas institutionnalisés par des objectifs génériques. Niveau 2: hérite du niveau précédent Il est planifié et exécuté conformément à des règles. Il s’appuie sur un personnel compétent qui dispose des ressources adéquates pour produire des sorties contrôlées. Il implique les parties prenantes concernées. Il est surveillé, contrôlé, révisé et évalué pour son respect de la description de processus. La discipline reflétée par le niveau d’aptitude 2 permet de s’assurer que les pratiques existantes sont maintenues pendant les périodes tendues dites de stress. Un processus discipliné énonce clairement l’intention, les entrées, les critères d’entrée, les activités, les rôles, les mesures, les étapes de vérification, les sorties et les critères de sortie. Niveau 3: hérite du niveau précédent. La différence tient dans la description des processus et des procédures adaptés à l’exécution des projets ainsi que sur l’étendu des normes. Autre distinction: une description plus rigoureuse. les processus sont contrôlés plus dynamiquement en recourant à une compréhension des corrélations entre les activités du processus, ses mesures détaillées, ses produits d’activité et ses services Niveau 4: Un processus géré quantitativement est un processus ajusté contrôlé au moyen de statistiques et d’autres techniques quantitatives. Sa qualité et sa performance sont appréhendées en termes statistiques et gérées durant toute sa durée. Niveau 5: Un processus en optimisation est géré quantitativement (niveau d’aptitude 4). Il est amélioré grâce à la compréhension des causes communes de variation inhérentes au processus. L’objectif d’un processus en optimisation est d’améliorer continuellement sa performance de manière à la fois innovante et incrémentale. Continue = on approche par les objectifs et directement par les processus. c’est une approche plus linéaire - avantage : approche + linéaire (convient à l’amélioration d’un seul domaine de processus) on limite le risque d’éparpillement - inconvénient: risque d’écoeurement ou de rejet total Niveau d’aptitude Pratiques génériques Pratiques spécifiques

12 Géré quantitativement
Le modèle CMMI En optimisation Géré quantitativement Ajusté Discipliné initial 5 Niveaux de maturité Modèle Permet d’avoir un Langage commun et une vision partagée Un référentiel = Permet de savoir où on en est, par comparaison au modèle Possède une méthode d’évaluation objective et fiable (SCAMPI) C’est 5 niveaux de maturité permettent de Définir précisément le chemin et les étapes vers l’objectif souhaité. Aussi ce classement définit la capacité d’une structure ou d’une organisation à s’inscrire dans un mode itératif qui vise à l’amélioration permanente de ces processus de production.

13 Le modèle CMMI sous ces deux représentations
Représentation étagée En optimisation Géré quantitativement Ajusté Discipliné initial Niveau de maturité Domaines de processus Objectifs génériques Objectifs spécifiques Cette approche représente 80 % des cas de mise en œuvre de CMMI Les niveaux de maturité – qui appartiennent à la représentation étagée – s’appliquent à l’amélioration des processus d’une organisation au travers de multiples domaines de processus. Ces niveaux sont des moyens de prévoir les résultats généraux du prochain projet qui sera entrepris. Il existe cinq niveaux de maturité, numérotés de 1 à 5. Etagée = on approche par les domaines de processus. - avantage : on attaque plusieurs domaines en frontal. on minimise le risque d’échec (si on diminue le risque par le nombre de domaine étudié) Pratiques génériques Pratiques spécifiques

14 Géré quantitativement
Le modèle CMMI En optimisation Géré quantitativement Ajusté Discipliné initial Indiscipline généralisé, Ensemble de mauvaises pratiques Pas de processus fiables, on s’en remet à l’expérience de la personne Projets pilotés par les délais Population de héros (le savoir dans quelques têtes) Pas d'enseignement tiré des difficultés ou erreurs Pas de contrôle Mode essentiellement réactif Incapacité à reproduire les éventuels succès passés Conclusion : Existence d’un seul non-processus : le mode pompier (gestion par crise)

15 Le modèle CMMI Ce qui caractérise ce niveau :
Processus discipliné Directive Plan du processus Ressources Responsabilités Formation Gestion de configuration Parties prenantes Suivi AQ Supervision Direction En optimisation Géré quantitativement Ajusté Discipliné initial Ce qui caractérise ce niveau : Discipline dans les projets, bien que des variations subsistent entre projets Processus documenté Planification des travaux Prévisions, suivi et actions correctives Pas de compromis sur la qualité les projets de l’organisation respectent des processus planifiés et exécutés selon les règles. Développement des exigences Déterminer et valider toutes les exigences de tous les intervenants du projet concernant tout le cycle de vie du produit et de ses composants. Solution technique Concevoir et implémenter les solutions correspondantes aux exigences dans un ou des processus cohérents. Intégration du produit Intégrer les composants du produit et s'assurer que le produit répond aux exigences pour pouvoir être livré. Vérification Vérifier que, tout au long du cycle de développement, les produits réalisés répondent à leurs spécifications. Ce secteur clef inclut la revue de pairs, les audits, les inspections, les tests de performance, les tests de recette, .... Validation Démontrer que le produit a le comportement attendu dans l'environnement prévu (opérationnel, formation, fabrication, maintenance, et les services de support). Focalisation sur les processus de l’organisation Définir et planifier les responsabilités dans l'organisation pour l'amélioration des processus et assurer les engagements et ressources nécessaires, à long terme. Etablir un groupe responsable, qui va coordonner les activités d'évaluation, développement, maintenance et amélioration des processus pour les projets courants et futurs de l'organisation. Définition des processus de l'organisation Développer et maintenir un ensemble de processus standards pour tous les projets de l'organisation avec l'information de support, comme la description des cycles de vie, des directives, des critères, une banque de données (historique), bibliothèque de documentation du processus, etc. Programme de formation de l’organisation Développer les aptitudes et connaissances (techniques, organisationnelles ou contextuelles) des ressources pour les rendre efficaces dans leurs rôles. Gestion de projet intégrée Etablir et gérer le projet et l'implication des intervenants projet selon un processus défini et standardisé dans l'organisation. Gestion des risques La gestion des risques consiste à identifier les problèmes potentiels avant qu'ils ne se produisent. La gestion des risques est planifiée et activée au besoin durant le cycle de vie du projet pour réduire les effets des problèmes potentiels identifiés et permettre de tenir les objectifs. Analyse et prise de décision Analyser et prendre des décisions selon un processus formel et selon des critères pré-définis. Conclusion La structure fonctionne au niveau projet "Vie" beaucoup plus facile Des pratiques de gestion de projet sont mises en œuvre Mais ce ne sont pas les mêmes dans les ≠ projets

16 7 domaines de processus à couvrir
Le modèle CMMI 7 domaines de processus à couvrir En optimisation Géré quantitativement Ajusté Discipliné initial Gestion des exigences Planification de projet Surveillance et contrôle du projet Gestion des accords avec les fournisseurs Mesure et analyse Assurances qualité et produit Gestion de configuration

17 Le modèle CMMI Processus personnalisé Processus discipliné En optimisation Géré quantitativement Ajusté Discipliné initial Au niveau de maturité 3, les processus sont précisés et compris. Ils sont décrits dans les normes, les procédures, les outils et les méthodes. L’ensemble des processus standards de l’organisation, qui sert de référentiel à ce niveau de maturité, est établi et amélioré avec le temps.

18 Le modèle CMMI Utiliser le capital Enrichir le capital Processus personnalisé Processus discipliné En optimisation Géré quantitativement Ajusté Discipliné initial Une distinction essentielle entre les niveaux de maturité 2 et 3 a trait à la portée des normes, des descriptions de processus et des procédures. Au niveau 3, les normes, les descriptions de processus et les procédures qui s’appliquent à un projet particulier ou à une unité organisationnelle sont ajustées à partir de l’ensemble des processus standards de l’organisation et sont donc plus uniformes, à l’exception des différences autorisées par les directives d’ajustement. Le niveau 3 présente une autre différence capitale : les processus y sont décrits plus rigoureusement qu’au niveau 2. Une description de processus ajusté énonce clairement l’intention, les entrées, les critères d’entrée, les activités, les rôles, les mesures, les étapes de vérification, les sorties et les critères de sortie. Au niveau de maturité 3, les processus sont gérés de manière plus proactive, grâce à la compréhension des interrelations entre les activités du processus et aux mesures détaillées du processus, de ses produits d’activité et de ses services. Au niveau 3, l’organisation doit approfondir la maturité des domaines de processus issue du niveau 2. Les pratiques génériques associées aux objectifs génériques qui n’ont pas été traitées au niveau 2 sont appliquées pour atteindre le niveau 3.

19 Le modèle CMMI 7 domaines de processus à enrichir
En optimisation Géré quantitativement Ajusté Discipliné initial 11 domaines de processus supplémentaires développement des exigences Solution technique Intégration de produit Vérification Validation Focalisation sur le processus organisationnel Définition du processus organisationnel Formation organisationnelle Gestion de projet intégré Gestion des risques Analyse et prise de décision

20 Géré quantitativement
Le modèle CMMI Performances du processus organisationnel Gestion de projet quantitative En optimisation Géré quantitativement Ajusté Discipliné initial

21 Géré quantitativement
Le modèle CMMI Analyse causale et résolution Innovation et déploiement organisationnels En optimisation Géré quantitativement Ajusté Discipliné initial

22 LE RESULTAT Implémentation du CMMI
Mise en œuvre LE RESULTAT Implémentation du CMMI Restitution évaluation Evaluation - SCAMPI Elément clé permettant le bon déroulement : Confiance et transparence entre les intervenants Tout ce qui ce dit est confidentiel Les constats sont non nominatifs Travail en réseau interne à la salle Durée est dépendante de l’objectif. Il faut compter 2 semaines pour un niveau de maturité 3 Travail conjoint entre les interviewés et l’équipe d’évaluation Revue des documents fournis Validation des données par l’équipe en charge de l’évaluation Restitution A partir d’interviews réalisées et sur la base des preuves apportées Constats des forces et faiblesses caractérisant chaque pratique de chaque processus entrant dans le champs de l’évaluation Cotation de chaque objectif ou processus selon une échelle NPFL (Not 15%,Partially 50%,Largely 85%,Fully 100%) Pour que le niveau soit atteint, il faut que l’intégralité des pratiques des process area de l’évaluation soit atteint Résultat Concerne l’organisation ou une partie de l’organisation ayant été évaluée et non les projets qui ont été évalués.

23 Limites et faiblesses Limites
Ce n’est pas une méthode de conduite de projet CMMI ne regarde ni vers l’amont, ni vers l’aval du projet Faiblesses CMMI s’attache au processus et non à la bonne utilisation des ressources CMMI ne dit pas comment faire, ni ne fournit d’exemple de document CMMI ne garantit aucun résultat CMMI ne répond pas à toutes les attente Limites CMMI n’est pas une méthode de conduite de projet mais une méthode de qualification de l’entreprise en conduite de projet CMMI ne regarde ni vers l’amont, ni vers l’aval du projet Arbitrage entre divers projets Définition des processus de production Traduction d’un problème technique en impacts clients Alignements des dépenses sur les priorités métiers Faiblesses CMMI s’attache au processus et non à la bonne utilisation des ressources CMMI ne dit pas comment faire, ni ne fournit d’exemple de document. Il y a donc un risque de répondre à un processus en utilisant des modèles non lisibles et inexploitables CMMI ne garantit aucun résultat CMMI ne répond pas à toutes les attentes : Pas de réponse en cas d’arbitrage (par exemple : comment satisfaire une nouvelle exigence sous contrainte de délai et de temps?) CMMI demande des rapports mais ne tient pas compte des difficultés logistiques d’organisation par exemple

24 Conclusion En ce qui concerne le modèle
En ce qui concerne l’implémentation du modèle Pour réussir une bonne implémentation C’est un bon référentiel qualité C’est un modèle comme un autre qui a ses défenseurs et ses détracteurs, ses points forts et ses faiblesses. Il a cependant le mérite d’inciter à : la capitalisation dans l’entreprise la différenciation des tâches la formalisation des process et de leur contenu Les niveaux les plus substantiels sont les 2 et 3 qui contiennent notamment le plus grand nombre de processus La réussite repose sur la compétence de l’entreprise toute entière, de l’organisation et de l’adhésion des individus (conduite du changement) L’efficacité quand à elle résultera de la conjonction de la compétence de l’organisation et des individus