Le système de production

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1 Le système de production
Définition d’un SP C’est l’ensemble des concepts, des principes, des méthodes et des moyens qui constituent l’organisation industrielle dont se dote une entreprise pour produire.

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Objectif : la performance Améliorer en permanence la productivité et la qualité des produits et systèmes. Produire conformément aux exigences des clients Aux meilleurs coûts Dans le respect des délais annoncés. Moyens Organisation en flux tirés Flexibilité des moyens de production Elimination des opérations improductives Arrêt de la production au premier défaut. Enjeux Améliorer la qualité de service Diminuer les PPM Réduire les stocks Améliorer la productivité. Marché Avant : La demande était supérieure à l’offre , c’était le coût qui déterminait le prix Prix = coût + marge Maintenant : Les prix de marchés sont fixés, il faut donc baisser le coût.. Marge = Prix - coût

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Tendance : Alléger la production. Deux concepts s’opposent Le mass production system Suppose que les séries importantes entraînent des économies d’échelles et permettent de réduire les coûts de production La qualité s’améliore au fil de la série. Le travail par rafale est la source de productivité main- d’œuvre. Le lean production system Une quantité supplémentaire n’entraîne pas une réduction systématique des coûts de production ! Il est possible d’obtenir un coût compétitif sans grande quantités, en étant flexible et en réduisant les frais fixes. L’idée de taille de lot économique est remise en question par la réduction des temps de changements de série. Il faut maîtriser la qualité dès la première pièce du lot. Chgt de série long = coûts associés important lots importants pour amortir coûts de stockage, tris potentiels, éloignement opérateur:fournisseur/opérateur Client moins de réactivité et de sensibilité qualité.

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La production en petits lots génère de la qualité Passe par la diminution du temps de changement de série. Repose sur une fort implication des opérateurs Le stock proche de 0 impose d’anticiper la non qualité et de résoudre les problèmes. L’implication et l’autonomie du personnel ont des données fondamentales.

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Technologie de process et Méthodes de production. Les écarts de productivité ne se justifient pas toujours par des différences de technologie et d’automatisation. Les moyens et techniques sont aujourd’hui disponible pour tous. Les coûts d’énergie et de matière sont les mêmes Seules les méthodes peuvent faire la différence. La différence entre les lean et les mass producers repose sur la consommation de main d’œuvre et les investissements.

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Il faut raisonner FLUX C’est le parcours du produit qui a la priorité et non le regroupement de machines de même technologie. Supprimer les stocks intermédiaires, c’est : Détecter les non-conformités et arrêter immédiatement la production. Trier beaucoup moins. Intéresser le métier d’opérateur en encouragent à résoudre définitivement et rapidement les problèmes. Situation idéale Tout est fait pour ne transférer qu’un produit bon à la fois La production est en flux tiré tendu Les équipements sont très flexibles et souples Les changements de série sont très courts et très fréquents, la production est faite en petits lots Les moyens sont totalement disponibles et fiables

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Auto qualité. Transfert d’un seul produit bon à la fois Elle est obtenue par la capabilité des process, assurée par une vérification unitaire à chaque opération et mesurée par la quantité de pièces non-conformes en parties par millions (ppm) Tension des flux. La production est en flux tiré tendu, du client jusqu’aux fournisseurs. Cette méthode permet de satisfaire efficacement et au meilleur coût des demandes clients de plus en plus spécifiques, avec des séries courtes et variées. Adaptation des process au système de production Les équipements doivent permettre la flexibilité et la souplesse nécessaire pour s’adapter à la demande. Changements de séries Ils doivent permettre de fabriquer des lots de taille réduite. Disponibilité des moyens Disponibilité totale indispensable

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Trois principes fondamentaux d’application 1 - Auto qualité Ne faire avancer qu’un produit bon à l’étape suivante Eviter que le défaut ne se reproduise Le détecter à coup sûr des qu’il se produit Eliminer et isoler la pièce non conforme avant l’opération suivante Suivre l’avancement par la matrice d’auto-qualité Déployer le moyens de l’auto qualité : Les règles de travail L’auto-contrôle Les systèmes anti-erreurs Les process capables Les machines autonomes.

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Trois principes fondamentaux d’application 2 - Le juste nécessaire Utiliser un minimum de ressources pour satisfaire le besoin : production allégée. Moyens logistiques : Fabriquer des produits de qualité en quantité juste, livrés à l’heure, selon la demande du client. Moyens économiques Tout ce qui n’apporte pas de valeur ajoutée et qui ne permet pas d’améliorer la qualité est du gaspillage. Les processus de production doivent utiliser les équipements strictement nécessaires en mobilisant un minimum d’efforts humains.

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Trois principes fondamentaux d’application 3 - Le kaizen Dictionnaire Processus d’amélioration continue. Le kaizen repose sur l’émission et le traitement rapide de propositions l’amélioration, l’utilisation des outils de résolution de problèmes et l’établissement de « standards » pour chaque tâche. L’ « amélioration continue » est le résultat de la mobilisation des compétences de chacun. Son application repose sur la volonté des collaborateurs d’entrer dans une démarche d’amélioration continue. Kaizen Juste à temps Auto-qualité

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Juste à temps Ou comment le flux tiré permet à la fois de réduire les stocks, de raccourcir les délais et de travailler dans de meilleures conditions. L’objectif premier de la production juste à temps est de fabriquer des produits de qualité, en quantité juste nécessaire et dans les délais demandés. .

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Juste à temps Initialement Approvisionnements apportés en grandes quantités représentant autant de stock Inutiles et coûteux. Attente initiale avant d’être utilisés puis entre chaque machine Embouteillages fréquents Transferts de pièces en encours entres postes ou lignes Changement d’outils, Changement d’équipes… Travail pénible et stressant à l’image de la circulation des pièces qui se fait de manière peu harmonieuse. .

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Juste à temps . Bilan Le temps de travail qui apporte de la valeur ajoutée au produit, le seul pour lequel le client est prêt à payer représente parfois quelques minutes sur un cycle de production qui peut durer des heures.

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Juste à temps Passer du flux poussé au flux tiré Flux poussé Travail indépendant Production au plus vite Maximum de cadence Flux tiré Poste suivant client Production demandée

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Juste à temps Fabriquer unité par unité plutôt que par lot Permet de supprimer pratiquement les encours, d’augmenter la production etde travailler dans de meilleures conditions. La production de chaque poste doit s’adapter unité par unité au poste ayant le temps de cycle le plus long ce qui supprime les tampons intermédiaires. Ces pièces intermédiaires doivent être stockées dans des conteneurs ou des convoyeurs très longs dont le rôle devient alors plus de stoker les encours que de les convoyer. C’est de l’espace gaspillé. En adoptant une stratégie de réduction des encours on améliore le confort de travail en désencombrant les postes. A

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Juste à temps A faire Adopter des petits contenants facilement transportable et peu encombrants, Supprimer tous les moyens de manutention entres les postes, Eliminer les reprises en posant directement sur le poste suivant la pièce évacuée. A ne pas faire Raisonner en série économique, Garder des postes séparés et une répartition des ateliers par technologie, Privilégier la performance d’un poste ou d’une machine au détriment de l’équilibrage des postes.

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Juste à temps Le takt time (tempo) Production unité par unité au rythme précis de la demande du client. Exemple : TFB = 54000’’, demande client 3600 P/J alors TT =54000/3600=15’’ Idéalement, il faudrait que toutes les opérations adoptent ce rythme. Si la demande diminue à 2450 P/J par ex., le TT sera de 22.5’’. Il faut que l’usine s’adapte sans perte d’efficacité. Comme chaque poste a son standard qui défini le temps opératoire, il faut moduler non pas le rythme de travail mais le nombre de postes actifs . Les opérateurs doivent être polyvalents et passer d’un poste à un autre. Les postes doivent être mobiles.

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Juste à temps L’équilibrage Supprimer le gaspillage du temps et moduler le rythme Initialement, la production unité par unité provoque des irrégularité d’activité des postes les plus rapides. La polyvalence des compétences permet l’équilibre des charges de travail en fonction du temps de cycle client (Talk Time). Ce résultat est obtenu en modifiant la structure physique des postes. L’opérateur effectue plusieurs opérations, il doit être polyvalent. Les machines doivent être re-disposées autour de l’opérateur.

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Juste à temps L’équilibrage A faire Préparer la polyvalence, Tenir compte du Takt Time Rapprocher les postes et créer des processus intégrant plusieurs postes. A ne pas faire Aménager uniquement en fonction de la capacité maximale Stocker des composants entre les postes Appliquer des solutions stéréotypées..

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Juste à temps Unité par unité synchronisée Il faut tendre à faire travailler toute l’usine au même rythme. Il reste beaucoup d’opérations autour de la ligne qui ne sont pas intégrées dans le processus « unité par unité » de chaque moyen de production. Il faut un chef d’orchestre aux musiciens : la synchronisation des process. Solutions toutes simples ! Générer des tournées intégrant l’approvisionnement des composants en harmonie avec l’enlèvement des produits finis. Les déplacements sont divisés par 2. Les lots sont plus petits, donc les contenants aussi. Les moyens de manutentions sont minimisés et se transforment en train d’approvisionnement aisément PLANNIFIABLES. Il faut repenser l’organisation de l’implantation des postes et des lignes, pour supprimer les transferts et parvenir à la synchronisation des process.

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Juste à temps Organisation classique par spécialisation Atelier usinage Atelier traitement thermique Atelier montage Pratiquement impossible de tirer le flux et de travailler unité par unité Organisation logique multiprocess Atelier multiprocess regroupant toutes les fonctions nécessaires à la production Idéal pour la synchronisation globale

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Juste à temps Kamban Ou bien se comprendre pour bien se synchroniser Objectif Eviter les stocks d’encours inutiles, c’est produire unité par unité, uniquement s’il y a une demande. Il faut donc être sur de cette demande, même éloignée.

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Juste à temps Kamban Principe Système à base d’étiquettes ou de fiches. Physiquement c’est un document papier protégé. A chaque produit, pièce ou composant correspond un conteneur de manutention et un kamban sur lequel est inscrit la référence et la quantité du produit contenu. Un conteneur plein est OBLIGATOIREMENT accompagnée de son Kamban.

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Juste à temps Kamban Dès qu’un client consomme, la fiche Kamban est renvoyée au fournisseur (qui peut être le poste précédent). L’opérateur qui reçoit ainsi un Kamban sans son conteneur associé sait qu’il doit commencer une nouvelle fabrication. Il va chercher un nouveau conteneur et réalise sa prestation. Lorsque ce nouveau conteneur est plein, il y place la fiche Kamban et transmet l’ensemble à son client. En même temps qu’il prend un conteneur d’appro., il en retire la fiche Kamban et la transmet à son fournisseur. Ce dernier sait qu’il doit produire un nouveau conteneur. La noria Kamban continue… Le Kamban tire la production de proche en proche tout au long du process de fabrication.

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Juste à temps Kamban : Mode d’emploi Ce qui fait la force du Kamban c’est sa simplicité. Il s’agit d’un ordre de fabrication qui peut se matérialiser par une fiche mais aussi par tout autre moyen tel que bacs bicolores (face rouge, face verte), asymétriques ou cadres sur le plan de travail fonctionnant en flip flop…

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Juste à temps Kamban : Mode d’emploi A faire Choisir les références à consommation régulière Diminuer régulièrement le nombre des étiquettes en circulation Utiliser le système Kamban comme outil de progrès (élimination progressive des gaspillages) A ne pas faire Considérer le Kamban uniquement comme système de pilotage de la fabrication. Assimiler le système de production au système Kamban Limiter le Kamban à quelques secteurs d’ateliers.

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Juste à temps Logistique Ou l’art de transférer en temps, en heure, ensemble Il faut des moyens de transport adaptés à la production unité par unité, au takt time usine et à la synchronisation. Il ne s’agit plus de transporter des séries longues mais au contraire des lots de plus en plus fractionnés. Il faut éviter les grands convoyeurs fixes et privilégier les petits conteneurs. On multiplie le nombre de mouvement , mais ils deviennent plus court, plus rapide, plus facile et plus précis donc plus efficaces. Entre l’usine et l’extérieur, le transport se doit d’être mixte. Expédier un seul composant casse le flux, ce chargement devient un stock intermédiaire anormal. En expédiant un chargement avec plusieurs produits différents, on réduit le lot de transport de chaque produit mais on multiplie le nombre de ces lots. Le transport peut ainsi s’intégrer dans le cycle de production de l’entreprise.

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Juste à temps A faire Adopter des conditionnement manipulables à la mains; Limiter l’approvisionnement en petits composants à une journée de consommation. Expulser les problèmes vers l’amont. A ne pas faire Conserver des convoyeurs fixes. Utiliser des chariots élévateurs Uitliser des conteneurs non déplaçables sans chariot élévateur.