Le système de production (suite)

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1 Le système de production (suite)
Rappel : Trois principes fondamentaux d’application 1 - Auto qualité Ne faire avancer qu’un produit bon à l’étape suivante Eviter que le défaut ne se reproduise Le détecter à coup sûr des qu’il se produit Eliminer et isoler la pièce non conforme avant l’opération suivante Suivre l’avancement par la matrice d’auto-qualité Déployer le moyens de l’auto qualité : Les règles de travail L’auto-contrôle Les systèmes anti-erreurs Les process capables Les machines autonomes.

2 Le système de production (suite)
2 - Le juste nécessaire Utiliser un minimum de ressources pour satisfaire le besoin : Production allégée. Moyens logistiques : Fabriquer des produits de qualité en quantité juste, livrés à l’heure, selon la demande du client. Moyens économiques Tout ce qui n’apporte pas de valeur ajoutée et qui ne permet pas d’améliorer la qualité est du gaspillage. Les processus de production doivent utiliser les équipements strictement nécessaires en mobilisant un minimum d’efforts humains.

3 Le système de production
Trois principes fondamentaux d’application 3 - Le kaizen Dictionnaire Processus d’amélioration continue. Le kaizen repose sur l ’émission et le traitement rapide de propositions d’amélioration, l’utilisation des outils de résolution de problèmes et l’établissement de « standards » pour chaque tâche. L’ « amélioration continue » est le résultat de la mobilisation des compétences de chacun. Son application repose sur la volonté des collaborateurs d’entrer dans une démarche d’amélioration continue. Kaizen Juste à temps Auto-qualité

4 Le système de production
Auto-qualité Ou comment stopper radicalement la non-qualité Le risque 0 n’existe pas : il faut donc le maîtriser. L’auto-qualité est un ensemble de méthodes qui permettent de produire 100% de pièces bonnes, toutes conformes aux standards de qualité requis. L’objectif est de détecter le défaut de production à coup sur instantanément pour qu’aucune pièce non conforme n’arrive. Déterminer un défaut immédiatement, c’est corriger les causes immédiatement et éviter le travail inutile. En effet dans un système conventionnel,le contrôle s’effectue en fin de ligne. La traçabilité de l’évènement ne permet pas toujours de situer l’origine et la cause donc d’y remédier facilement. D’autre part, le temps entre l’évènement et le contrôle en fin de ligne permet au procédé de délivrer des produits défectueux coûteux et encombrants. L’auto-qualité évite les gaspillages matière et temps

5 Le système de production
Auto-qualité « L’ autonomation » ou rendre autonome Il s’agit de définir des machines et des processus suffisamment autonomes pour détecter seuls les défauts. Les poka yoke ou détrompeurs Il s’agit de systèmes très simples basés sur la notion de contrôle binaine (détecteurs TOR) conçus pour arrêter la production et prévenir les opérateurs par un signal (sonore, lumineux ou tout autre moyen) dès l’apparition du défaut. Les poka yokes permettent aux équipements d’être autonomes et n’astreignent plus à une surveillance continue. L’opérateur est ainsi libéré d’une tache fastidieuse et peut désormais être polyvalent et s’occuper de plusieurs machines.

6 Le système de production
Auto-qualité « L’ autonomation » ou rendre autonome Il s’agit de définir des machines et des processus suffisamment autonomes pour détecter seuls les défauts. La détection peut être faite par d’autres moyens La supervision L’auto-contrôle L’électromécanique… Tout est bon pour détecter un défaut dès qu’il se produit et le signaler avec précision. La maintenance de niveau 1 est assurée par l’opérateur. Si le défaut persiste au delà d’un temps référence, il doit faire intervenir la fonction maintenance du site. L’organisation de ce processus s’appelle : Total productive Maintenance (TPM).

7 Le système de production
Kaizen Ou comment pratiquer l’amélioration continue Dans le domaine de l’organisation du travail, la perfection n’est jamais acquise : quel qu soit le niveau atteint, il est toujours possible de faire mieux ! L’amélioration doit venir des opérateurs qui travaillent directement sur les postes, car ils sont les mieux à même d’imaginer des solutions d’amélioration. Une équipe Pour faire émerger les idées d’amélioration, les valoriser et les mettre en œuvre, l’équipe doit être autonome, de taille réduite, constituée d’opérateurs se connaissants, « polycompétents, qui pratiquent l’autocontrôle et la maintenance de premier niveau et gère eux même l’ordonnancement.

8 Le système de production
Kaizen Cinq minutes chaque jour systématiquement Il faut tenir une réunion d’équipe quotidiennement auxquelles il faut ajouter une réunion mensuelle plus approfondie, permettant de dire ce qui ne va pas, d’émettre des propositions de solutions et décider ensemble de leur mise en œuvre.

9 Le système de production
Kaizen Les outils Fiches de standardisation des postes Mode d’emploi formalisé d’une machine. C’est une radiographie à un instant T qui permet d’analyser l’organisation d’un poste, d’en déceler les dysfonctionnements d’imaginer des améliorations. Ce sont des éléments indispensables pour découvrir et chasser les « gaspis » de toute nature. Pas d’amélioration sans standard. Ils permettent en effet de vérifier le travail en fonction des règles établies. Ils assurent l’accumulation de l’expérience et sa diffusion aux autres secteurs de l’organisation.

10 Le système de production
Kaizen Les outils Propositions d’amélioration Pas d’a priori et droit à l’erreur. Décision prise en équipe après concertation et étude. Mise en œuvre provisoire. Adoption définitive après essais et nouvelle fiche standardisation …jusqu’à la prochaine étape.

11 Le système de production
Kaizen Les outils (suite) Affichage ciblé Viser juste l’information utile et nécessaire. Affichage de performance Résultats mensuels traduits en termes économiques Affichage de réactivité Suivi instantané et au quotidien des données nécessaires à la réactivité des opérateurs (situation/prévisionnel, problème qualité, rendement, temps d’écoulement, défaut localisé, etc…)

12 Le système de production
Kaizen Les outils (suite) A faire Supprimer tout affichage obsolète ou inadapté. Fixer les règles d’élaboration et de suivi de l’affichage dans le site Limiter le nombre des indicateurs suivis journellement A ne pas faire Afficher dans des endroits peu accessibles ou peu visibles par les gens concernés Mélanger l’affichage opérationnel et l’affichage institutionnel. Afficher sans concertation préalable avec le personnel concerné.

13 Le système de production
Analyse de la Profondeur Process ‘APP’ Définition Outil d’évaluation du temps de transformation entre l’entrée matière et l’expédition finale Objectif Analyse des problèmes anti-flux Calcul du temps d’écoulement Identifier les encours Moyens Champ d’application et interlocuteurs Référence produit Cartographie Plan de circulation Base de données du process Planifier les actions d’améliorations

14 Le système de production
Analyse de la Profondeur Process ‘APP’ Cartographie Observation précise des actions que doit subir le produit au cour de de sa fabrication. Cette démarche suit le process depuis le produit fini jusqu’au début du process. Il faut décomposer le processus en actions de type Opération à valeur ajoutée Transport Stockage/attente Contrôle

15 Le système de production
Analyse de la Profondeur Process ‘APP’ Cartographie Pour chaque étape, il faut déterminer la quantité, la distance et le temps. En faisant cela on prend conscience du nombre d’actions qui n’apportent pas de valeur ajoutée. La cartographie permet ainsi de découvrir et comprendre quelles sont les choses que l’on souhaite éliminer : Fabriquer trop Mouvements inutiles Transports Réglages inutiles Rebuts, retouches Attentes Stocks Roue des 7 gaspillages

16 Le système de production
Les 5S cinq consignes pour progresser Initiales de 5 mots japonais : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, shitsuke) qui signifient : débarras, rangement, nettoyage,ordre, rigueur Eliminer Supprimer tout ce qui est inutile sur le poste de travail et son environnement. Trier Identifier (étiquettes et coches d’utilisation) Ranger Trouver la bonne place pour chaque objet et ranger Ergonomie du poste de travail Réservation visuelle des emplacements des objets utilisés Nettoyer Obtenir une propreté irréprochable du poste et de son environnement Prévention des incidents et accidents Standardiser Définir un standard (une règle) à partir du résultat acquis par le rangement effectif Progresser Respecter les règles Adopter le standard établi et progressé en renouvelant le processus qu’il faut considéré comme une étape dans le processus de constante amélioration.

17 Maintenance Productive Totale
La TPM Maintenance Productive Totale Définition Méthode impliquant l’ensemble du personnel et visant à augmenter l’efficacité des machines et améliorer leur productivité et leur fiabilité pour éliminer définitivement les causes de pertes de production. Ses objectifs Augmentation de la disponibilité des moyens Réduction des pannes Amélioration de la qualité Elimination des réglages Elimination des rebuts Transformer le role de la maintenance (de pompier en formateur) Amélioration du TRS

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La TPM Maintenance Productive Totale TRS : Taux de rendement synthétique Sources de pertes : Pannes (TPM) Micro-arrêts et ralentissements (TPM) Changements de fabrication et réglages (SMED) Dysfonctionnements liés à l’organisation (Organisation) Arrêts programmés (organisation) Non qualité (PDCA)

19 Le système de production
La TPM (Maintenance Productive Totale) L’équation TRS = Disponibilité * Performance * Qualité TRS Elément Composants Disponibilité Setup,Arrêts, changements, Nettoyage, Réunions… Performance Arrêts mineurs, vitesse réduite Qualité Défauts, Refabrication Norme AFNOR : NF E60-182

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La TPM (Maintenance Productive Totale) Si mon TRS est égal à 50 %, mes lignes produisent 1 produit quant elles pourraient en fabriquer 2 avec les m^mes coûts de fabrication (excepté les matières) Si mon TRS n’est pas stable, je ne pourrai pas suivre mes calendriers de production et garantir de bons délais à mes cleints. Norme AFNOR : NF E60-182

21 Le système de production
La TPM Maintenance Productive Totale Caractérisation Pannes Arrêts >= 5mn Peu nombreuses Relevé systématique Arrêt perçu Intervention d’un expert Recherche nécessaire avant remise en route Causes identifiables Micro-arrêts Arrêts< 5mn Pas de relevé Perception faible ou inexistante Remise en marche facile sans élimination de la cause Causes origines non identifiées Peu de motivation pour les supprimer

22 Le système de production
La TPM Maintenance Productive Totale Améliorer la fiabilité des équipements Indicateur : MTBF Moyenne des temps de bon fonctionnement En éliminant toutes les pannes et les micro-arrêts par l’implication de tous les acteurs concernés et en transférant les compétences vers les opérateurs

23 Le système de production
Chantiers Hoshin (boussole) Dictionnaire Recherche sur le terrain, avec les opérateurs, des solutions simples et applicables immédiatement pour améliorer l’organisation du travail, les installations et les flux de production. C’est aussi produire en juste à temps (juste nécessaire).

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Chantiers Hoshin (boussole) Objectifs Le Hoshin cherche à réduire la non valeur ajoutée pour la remplacer par de la valeur ajoutée. C’est chasser : Les gaspis La surproduction Les attentes Les manutentions Les mouvements Les retouches

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Chantiers Hoshin (boussole) Organisation Vite et fort, il faut concentrer l’action pour une implication maximum de toutes les personnes concernées. Des décisions arrêtée collectivement le vendredi peuvent être opérationnelles dès le lundi matin… Le groupe de travail Hoshin réunit un responsable du chantier, l’agent de maîtrise, les opérateurs du secteur et des représentants des services fonctionnels (etudes, méthodes, responsable des ressources humaines, ect…). Le chantier est parrainé par un membre du comité de direction.

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Chantiers Hoshin (boussole) Recommandations Responsabilisation des opérateurs et concertation Respect des plans de contrôle et de règles de sécurité Traitement immédiat et au fond des difficultés rencontrées et des propositions d’amélioration Ouverture à des solutions non stéréotypées Simulation à l’aide de carton des aménagements de chaque poste de travail Accompagnement quotidien du chantier par le responsable du chantier et par le parrain Pilotage soigneux des équipes de maintenance chargées du réagencement. Réadaptation de la communication visuelle.

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Chantiers Hoshin (boussole) Exemple de phasage d’un chantier Hoshin Sélection du chantier, constitution du groupe et information des participants : 1 jour Analyse des propositions d’amélioration et du nouveau schéma d’implantation : 2 jours Réalisation des travaux d’aménagement : 1 jour Finalisation des travaux et enclenchement de la démarche d’amélioration continue : 1 jour Montée en cadence : 2 à 10 jours Première validation net évaluation formalisée : 1 jour Validation du process (méthode et qualité ) : 1 jour