III. La gestion prévisionnelle des emplois et compétences

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1 III. La gestion prévisionnelle des emplois et compétences
HRM (1 & 2) January 29 and February 05, 2004 III. La gestion prévisionnelle des emplois et compétences L’analyse des emplois et des métiers : Un concept de base : la Qualification L’Analyse du travail : base de la GRH et GPRH Examen systématique de toutes les caractéristiques, attributs, responsibilités et exigences spéciales de l’emploi pour préparer le descriptif d’emploi Schéma de base : Définir la mission/l’activité de l’emploi : les contours de l’emploi Définir le profil de l’emploi : connaissances, savoir-faire, … Traduction de la mission en savoir-faire Définir le profil du titulaire de l’emploi : style individuel Traduction du profil en style, en portait -robot descriptif de poste / emploi / fonction SELF Program - J. Rive / A. Roger

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3 Démarche de base de GP : L’Analyse prévisionnelle : l’anticipation
HRM (1 & 2) January 29 and February 05, 2004 Démarche de base de GP : L’Analyse prévisionnelle : l’anticipation La gestion des emplois pose une question centrale pour la GRH : celle de l’anticipation GPP, GPE, GAEC : toujours le même schéma : Recherche d’une adéquation des besoins de l’entreprise et des ressources disponibles Il s’agit d’analyser, prévoir et chercher à réduire les écarts pour maintenir une bonne adéquation Schéma de base SELF Program - J. Rive / A. Roger

4 Analyses Projections Stratégie Écarts Politiques d’ajustement
Emplois actuels Ressources humaines actuelles Scénario(s) d’évolution Simulations démographiques Projections Degré d’incertitude Stratégie Structures cibles des emplois à MT RH actuelles disponibles à MT Écarts Sous / sur - effectifs Politiques d’ajustement

5 Variété des démarches de GPE
HRM (1 & 2) January 29 and February 05, 2004 Variété des démarches de GPE Selon le niveau de projection : Quelle visibilité ? Dans quelle mesure est-on capable de faire des projections ? De viser les cibles ? Selon la taille de la population étudiée : SELF Program - J. Rive / A. Roger

6 Ciblage Visibilité forte faible Taille - + Individuel Collectif Flexibilité

7 Variété des situations des entreprises face à la GPE
HRM (1 & 2) January 29 and February 05, 2004 Variété des situations des entreprises face à la GPE Selon le niveau d’adaptation actuel besoins / ressources Selon les caractéristiques de l’environnement concurrentiel SELF Program - J. Rive / A. Roger

8 Environnement concurrentiel
Adaptation actuelle bonne mauvaise Les vigilantes Les bien-heureuses Environnement concurrentiel difficile facile Les enlisées Les chanceuses

9 Différentes conceptions de la GPRH
HRM (1 & 2) January 29 and February 05, 2004 Différentes conceptions de la GPRH Instruments caractéristiques Théorie sous-jacente Objectif central Situation de l’emploi Gestion prévisionnelle des effectifs Plein emploi Ajustements quantitatifs Management scientifique Modèles de simulation et d’optimisation Gestion prévisionnelle des carrières Plein emploi Conjuguer satisfaction et efficacité École des relations humaines Plan individuels de carrière Gestion prévisionnelle des emplois Crise de l’emploi Éviter les situations de crise Entreprise citoyenne Répertoire des métiers, carte des emplois Gestion prévisionnelle des compétences Crise de l’emploi Développer l’employabilité Modèle de production flexible Référentiels des compétences SELF Program - J. Rive / A. Roger

10 Précautions et critères de réussite d’une GPEC
HRM (1 & 2) January 29 and February 05, 2004 Précautions et critères de réussite d’une GPEC Précautions à prendre Choisir la population adaptée Choisir un horizon temporel adapté Définir et avoir une structure de poste Identifier des lois d’orientation Critères de réussite Un environnement favorable et un contexte facilitant Un responsable GPEC préparé Des outils et des procédures Du temps et des moyens Un processus de changement maîtrisé SELF Program - J. Rive / A. Roger

11 De la gestion des compétences au management par les compétences
HRM (1 & 2) January 29 and February 05, 2004 De la gestion des compétences au management par les compétences Les "compétences" : révolution ou gadget ? Origine du développement : Évolution de l’environnement Évolution des structures organisationnelles Qualification et attentes des salariés La compétence devient le nouveau concept appliqué lorsque les postes s'enrichissent en même temps que leur stabilité et leur durée de vie devient incertaine Le concept d'un individu occupant un poste n'est plus la meilleure façon de penser en ce qui concerne l'organisation et le management des individus. Le passage d'une approche de l'organisation et du management fondée sur les postes à une approche fondée sur les compétences est un changement fondamental qui impose de changer pratiquement tous les systèmes de management d'une organisation   SELF Program - J. Rive / A. Roger

12 Les compétence(s) : c'est quoi ?
Niveau stratégique : les compétences fondamentales de l'entreprise (Core Competencies) :  les aptitudes essentielles, techniques ou organisationnelles que l'entreprise doit développer pour gagner un avantage concurrentiel Niveau opérationnel : les compétences professionnelles :  les aptitudes essentielles que les individus doivent développer pour être efficaces dans leurs fonctions. A CAP 2000 : savoir-faire opérationnel validé Donnadieu (1994) : ensemble de connaissances, de savoir-faire et de comportements structurés en fonction d'un but dans un type donné de situation de travail Leboyer (1993) : synthèse opérationnelle d'aptitudes, de connaissances et de savoir-faire, activement adaptée aux exigences de la situation

13 Quelle déclinaison opérationnelle ?
Au niveau national : le ROME (Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois) : identification des métiers à partir des compétences de base communes à un ensemble d'activités Au niveau d'un secteur d'activité : l'accord A CAP 2000 : accord précisant les conditions de mise en œuvre d'une "logique compétence" : prendre en compte les connaissances et l'expérience des salariés dans les métiers pratiqués (et non plus les qualifications requises par les postes), créer les conditions de mise en œuvre des compétences par les salariés, en tirer les conséquences : formation, rémunération, …

14 Intérêt et limites de l'approche :
Intérêts : Des repères Une flexibilité et une rapidité d'ajustement Un choix élargi Des bases pour la formation et une reconnaissance Limites : Habitudes, traditions, lourdeur et rigidité Remise en cause des qualifications Difficulté de l’opérationalisation des définitions et fiabilité des évaluations Coûts de l'investissement et des conséquences (rémunération…)