Planification de la production

Présentation au sujet: "Planification de la production"— Transcription de la présentation:

1 Planification de la production
Cours #12

2 Qu’est-ce que la planification des opérations?
Elle consiste à répartir les ressources d’une entreprise en tenant compte de ses objectifs stratégiques, des contraintes spécifiques et de la demande prévue.

3 Les étapes de la planification de la production
La planification agrégée La planification détaillée La planification des besoins-matières L’ordonnancement

4 Objectifs de la planification de la production
Répartition des ressources de l’entreprise Tenir compte de ses objectifs stratégiques Tenir compte des contraintes existantes Tenir compte de la demande prévue

5 Répartition des ressources de l’entreprise
Équipements Main-d’œuvre Espaces d’entreposage Sous-traitants Ressources financières

6 Tenir compte de ses objectifs stratégiques
Niveler la production pour garder stable l’utilisation de la main-d’œuvre. Synchroniser la production avec la demande pour minimiser les coûts de maintien en inventaire. Gestion classique ou JàT.

7 Tenir compte des contraintes existantes
Le nombre d’employés La convention de travail (pour les embauches, mises à pied, salaires, etc.) Le coût du temps supplémentaire Le coût de la sous-traitance Les quarts de travail Les capacités de production des différents types d’équipements Les coûts de maintien en inventaire et les coûts de pénurie Les temps de mise en course

8 Tenir compte de la demande prévue
Les prévisions Les commandes Les urgences

9 La planification de la production- Plan intégré (ou planification agrégée)
Objectifs: détermination des quantités globales de produits finis à réaliser pour chacune des périodes de l’horizon de planification. Intrants: demande à satisfaire (prévisions), ressources disponibles, temps et coûts de production, niveaux des stocks, politiques de l’entreprise concernant les variations de la main-d’œuvre, les heures supplémentaires, la sous-traitance et le stockage (ou les pénuries)

10 La planification de la production- Plan intégré (suite)
Unité de produit: unités équivalentes. Horizon: de 6 à 24 mois, généralement un an. Unité de temps: le mois. Extrant: le plan intégré de production.

11 La planification détaillée
Objectifs: détermination des quantités de chaque type de produits finis à mettre en production à chaque période. Intrants: le plan de production (planification intégrée), les prévisions détaillées et les commandes.

12 La planification détaillée (suite)
Unité de produit: unités réelles pour chaque type de produits. Horizon: de 3 à 6 mois. Unité de temps: la semaine. Extrant: le plan (ou programme) directeur de production (PDP)

13 La planification détaillée (suite)
Les quantités à déterminer doivent tenir compte des demandes et des délais de fabrication ou de livraison pour les pièces. Les demandes comprennent les demandes prévues et les commandes fermes. Les intrants peuvent aussi comprendre les niveaux des stocks.

14 La planification des besoins-matières
Objectifs: détermination de la date et des quantités de chaque matière première, pièce ou composant à commander ou à produire. Intrants: le plan directeur de production, la nomenclature des produits, les quantités de chaque matière première, pièce ou composant nécessaire pour la fabrication d’une unité de produit fini, le niveau des stocks, les délais de livraison.

15 La planification des besoins-matières (suite)
Unité de produit: unités réelles pour chaque matière première, pièce ou composant. Horizon: de 3 a 6 mois. Unité de temps: la semaine. Extrant: le plan des besoins-matières (PBM)

16 L’ordonnancement Objectifs: affectation des tâches aux différentes ressources productives. Intrants: le plan directeur de production, le plan des besoins-matières et la gamme des opérations.

17 L’ordonnancement (suite)
Unité de produit: unités réelles regroupées en lots de production. Horizon: 1 semaine à 1 mois. Unité de temps: l’heure ou la minute. Extrant: calendrier ou programme de fabrication.

18 L’ordonnancement (suite)
Les objectifs comprennent aussi de déterminer le moment où les tâches doivent être effectuées. Parmi les objectifs secondaires, on retrouve: utilisation maximum des ressources de production, minimisation des temps moyens de traitement des commandes ou réduction du nombre de commandes en retard.

19 L’ordonnancement (suite)
La gamme des opérations comprend, pour chaque produit à réaliser, la suite des opérations à accomplir et les ressources nécessaires.

20 La planification intégrée- Conditions d’application
1. L’horizon de planification est à moyen terme . 2. Le temps est divisé en unités de 1 mois. 3. La planification porte sur l’ensemble des produits. 4. Les unités de produits sont les unités équivalentes. 5. Options possibles pour la variation du taux de production: - la sous-traitance - les heures supplémentaires - l’embauche - la mise à pied

21 La planification intégrée- Conditions d’application
6. Stratégiques possibles pour la planification: - stratégie de nivellement; - stratégie synchrone; - stratégie modérée. 7. Les prévisions pour l’horizon de planification doivent être connues.

22 Contraintes de la planification de la production
La définition de l’horizon de planification doit permettre une transition souple d’un plan de production à un autre. Comme unité équivalente, il faut choisir un produit fini typique, comme dénominateur commun, à partir duquel tous les autres se mesurent; d’où le besoin conversion.

23 Le calcul des unités équivalentes
1. Évaluer la demande de chaque article pour l’horizon de planification 2. Déterminer le temps de production unitaire de chaque article 3. Choisir un point de référence 4. Transformer la demande de chaque article en demande équivalente

24 Exemple pour le calcul des unités équivalentes
Point de référence: mobilier ultra-moderne

25 Exemple pour le calcul des unités équivalentes (suite)
Pour exprimer la demande des trois autres types de mobilier en unités équivalentes ultra-moderne, il faut répondre à la question suivante: Combien d’unités d’ultra-moderne peut-on fabriquer pendant que l’on fabrique une unité de chacun des autres types de mobilier?

26 Exemple pour le calcul des unités équivalentes (suite)
Si une unité de contemporain prend 20 heures-personne et qu’une unité d’ultra-moderne prend 14 heures-personne, il est possible de fabriquer 20/14» unités d’ultra-moderne pendant le temps requis pour la production d’une unité de contemporain.

27 Exemple pour le calcul des unités équivalentes (suite)
Il est possible de transformer les demandes annuelles de chaque type de mobilier en demande équivalente ultra-moderne.

28 Exemple pour le calcul des unités équivalentes (suite)
La demande équivalente totale est alors =3885. Nombre d’heures total requis: 3885X14h-p=54390 h-p

29 Contraintes de la planification de la production
Si la gamme de produits est vaste et hétérogène, il est difficile d’établir une unité équivalente. Si les intrants utilisés dans la production sont homogènes ou si l’un des intrants est un constituant important dans tous les produits fabriqués => unité équivalente = une unité de cet intrant

30 Contraintes de la planification de la production
La totalité de la demande doit être satisfaite sur l’horizon de planification.

31 Étapes de la détermination du plan de production optimal
Étape 1: Collecte des informations pertinentes - prévisions de la demande globale / unité de temps. - quantités globales des produits finis en stock au début de l’horizon + quantités désirées à la fin. - disponibilité des ressources majeures (m-o, équipement)

32 Étapes de la détermination du plan de production optimal
Étape 2: Analyse des coûts unitaires des éléments de stratégie. - ramener les coûts des stratégies à une base d’unité équivalente.

33 Étapes de la détermination du plan de production optimal
Étape 3: Élaboration de plans correspondant à diverses stratégies et évaluation économique de ces plans.

34 Étapes de la détermination du plan de production optimal
Étape 4: Intégration des variables et des contraintes non quantifiées. - contraintes retirées du modèle mathématique pour le simplifier. - contrainte ne pouvant être prise en considération.

35 Étapes de la détermination du plan de production optimal
Étape 5: Choix du plan optimal - choix du plan présentant le plus d’avantages

36 Les stratégies pour la planification intégrée
Stratégie de nivellement Stratégie synchrone Stratégie modérée

37 Stratégie de nivellement
- Cette stratégie consiste à établir un taux constant de production pour tout l’horizon de planification. - Le taux correspond à la demande moyenne par période, corrigée pour tenir compte de la différence entre le stock initial et le stock final désiré.

38 Stratégie de nivellement
- Les irrégularités de la demande sont aplanies par l’accumulation de stocks durant les périodes creuses et par l’utilisation des stocks pendant les périodes de fortes demandes. - Ne nécessite pas de modification au taux de ressources utilisées. - Plus coûteuse car moins flexible face à la demande.

39 Stratégie synchrone - Cette stratégie consiste à établir un taux de production qui suit la demande. - Elle élimine les stocks. - Elle implique de fortes variations de l’effectif, des heures supplémentaires nombreuses et le recours à la sous-traitance. - Coûteuse à cause des problèmes d’implantation.

40 - Elle est la moins coûteuse.
Stratégie modérée - Cette stratégie se situe entre les deux premières. - Elle est la moins coûteuse. - Elle est la stratégie optimale si elle est obtenue rigoureusement.

41 Modèles et approches en planification de la production
Méthode heuristique et graphique La méthode heuristique consiste à comparer différents plans de production sur la base de leurs coûts respectifs. On tente de générer d’une itération à l’autre des plans de moins en moins coûteux et répondant de mieux en mieux aux exigences et contraintes de l’entreprise.

42 Méthode heuristique et graphique
Avantages: - méthode facile à comprendre - ne nécessite pas de contraintes sur le type de coûts - permet la comparaison économique de plusieurs plans

43 Méthode heuristique et graphique
Désavantages: - nécessite un grand nombre d’essais - ne permet pas de connaître l’écart entre les coûts totaux des plans testés et le minimum possible

44 Exemple 1 Le directeur de la production d’une compagnie ayant résolu son problème d’aménagement s’apprête à choisir son plan de production (plan global ou intégré) pour les prochains six mois. Son analyste en planification de la production reçoit les informations suivantes pour établir des projets de plans comparatifs.

45 Exemple 1 (suite)

46 Exemple 1 (suite) Prévisions de la demande en unités équivalentes

47 Exemple 1 (suite) Élaborez les plans de production suivants:
a) Un plan où la production mensuelle correspond à la stratégie synchrone. Le nombre d’employés varie chaque mois. Aucune sous-traitance et pas de temps supplémentaire. La demande est toujours satisfaite.

48 Exemple 1 (suite) b) Un plan où la production mensuelle correspond à la stratégie de nivellement. Il n’y a pas d’heures supplémentaires, ni de sous-traitance. La demande n’est pas nécessairement toujours satisfaite (pénurie occasionnelle et récupérable). Le nombre d’employés est constant et est égal à celui permettant la réalisation de la demande globale pendant la période visée.

49 Exemple 1 (suite) c) Un plan où le nombre d’employés est constant et est égal à celui correspondant à la production nécessaire à la satisfaction de la demande mensuelle minimale. La demande est toujours satisfaite en faisant appel, en cas d’insuffisance de la production, à la sous-traitance.

50 Que pouvons-nous utiliser pour satisfaire la demande?
Le temps régulier Le temps supplémentaire La sous-traitance Du stock provenant d’une période précédente et fait en temps régulier, en temps supplémentaire, ou par le sous-traitant. Dans ce dernier cas, il faut considérer le nombre de périodes de stockage durant lesquelles ces produits seront conservés.

51 Analyse des coûts … Cas 1 Selon les données de l’exemple 1 et à partir du plan établi en c), est-il préférable d’avoir recours à la sous-traitance ou au temps supplémentaire pour satisfaire la demande totale du mois de mai?

52 Analyse des coûts … Cas 2 Pour le mois de mai, est-il préférable de recourir à la sous-traitance pour les unités manquantes ou d’embaucher le personnel suffisant pour satisfaire toute la demande en temps régulier?

53 Analyse des coûts … Cas 3 Pour le mois de septembre, 212 unités doivent normalement être produites en sous-traitance. Serait-il préférable de produire ces unités en temps régulier au mois d’août à la place?

54 Analyse des coûts … Cas 4 Au mois d’août, jusqu’à combien d’unités peut-on fabriquer en temps supplémentaire avant qu’il ne soit préférable d’embaucher une personne supplémentaire pour réaliser ces unités en temps régulier?

55 Analyse des coûts … Cas 5 Combien d’unités peut-on garder en inventaire pendant un mois avant qu’il ne soit préférable de faire une unité en surtemps?

56 Analyse des coûts … Cas 6 Pendant combien de périodes peut-on garder une unité en inventaire plutôt que de la fabriquer en surtemps?