Autres approches de l’entrepreneuriat

Présentation au sujet: "Autres approches de l’entrepreneuriat"— Transcription de la présentation:

1 Autres approches de l’entrepreneuriat
EMBA du leader-manager responsable Juin 2015 Claude Michaud 3

2 Gouvernance selon Mintzberg… et plus ?

3 Division et coordination du travail

4 Cinq espaces organisationnels…
Sommet stratégique: Les hauts dirigeants de l’organisation et leurs principaux conseillers Technostructure: Les personnes qui conçoivent des systèmes et outils pour la gestion stratégique et technologique de l’organisation Sommet stratégique Soutien: Toutes les personnes qui fournissent un soutien indirect à l’organisation Technostructure Soutien Cadres intermédiaires Centre opérationnel: Toutes les personnes qui produisent et fournissent les prestations (produits et services) de l’organisation Cadres intermédiaires: Les personnes qui font le pont entre le sommet stratégique et le centre opérationnel Centre opérationnel …et six mécanismes de (contrôle et) coordination, plus un

5 Ajustement mutuel Exemple: un bureau d’avocats, une équipe de développement de logiciel, une équipe de maçons sur un chantier, un travail en groupe d’étudiants de l’EPFL. La coordination se fait au moyen d'une communication informelle et spontanée entre les acteurs.

6 Supervision directe Une personne donne à un ou plusieurs opérateurs les instructions sur le travail à effectuer, et réalise elle-même le contrôle d'exécution du travail. Exemples: une entreprise de peinture, un petit commerce, un garage automobile.

7 Standardisation des processus de travail
Exemple: une usine de production automobile, un atelier mécanique, les caisses d’un grand supermarché, une franchise McDonald. Chaque poste de travail est défini en précisant les tâches à effectuer, la manière de les effectuer ainsi que les rythmes de travail. L'autonomie, source d'incertitude, est étouffée.

8 Standardisation des résultats
Exemple: un team de vente directe, un call-center, une division régionale d’une grande multinationale. O Le résultat attendu de l'opérateur est défini avant l'action en fonction d'objectifs explicites et mesurables.

9 Standardisation des qualifications
Les compétences nécessaires à l'exécution du travail, définies ex-ante déterminent choix de l'opérateur, supposé effectuer le travail dans le sens attendu par l'organisation en contrepartie de la confiance et de l'autonomie qui lui sont accordées. Exemple: Le bloc opératoire où les différents intervenants (chirurgien, anesthésiste, infirmier), ont acquis les compétences respectives nécessaires à l'intervention et se coordonnent sans hiérarchie...

10 Standardisation des normes
Exemple: groupes religieux, certains départements administratifs. N Ce sont des normes, des valeurs établies pour l'organisation dans sa globalité, auxquelles les membres adhérent, qui encadrent le travail.

11 Flux de ressources * Exemple: services publics, associations caritatives telles que la Chaine du bonheur… Les résultats attendus des opérateurs sont conditionnés à la mise à disposition des ressources nécessaires. * fréquent dans les organisations publiques

12 Une gouvernance élargie…

13 Et aujourd’hui ? L’évolution technologique des communications (internet) permet d’entrevoir d’autres mécanismes de coordination: Travail collaboratif Travail participatif Crowdsourcing …

14 Mécanismes de coordination et modèles économiques alternatifs…
? Mécanismes de coordination et modèles économiques alternatifs…

15 ? Qui l’emporte?

16 Qui fait quoi ? Décide d’allouer des ressources pour mieux l’étudier
PropOse une idée, un projet Décide d’allouer des ressources pour mieux l’étudier

17 Qui fait quoi ? Autorise l’exécution en fonction de l’étude
Planifie, calcule les ressources, temps et coûts

18 Qui fait quoi ? Exécute ce qui a été planifié et autorisé
Contrôle ce qui a été exécuté en relation au planifié

19 Qui fait quoi ? Et n’oublions pas d’Informer et, si besoin est, de consUlter Les leçons apprises et les améliorations proviennent de la phase d’analYse Parfois, il faut une Validation finale, tel un bon à tirer

20 Qui fait et qui décide quoi ?
P A E C O D Y V Planifie (définit) Exécute (met en œuvre) Contrôle (vérifie) analYse Autorise Valide PropOse Décide est consUlté est Informé

21 Une matrice de délégation

22 Comment gérer et prendre des décisions ?
Source:

23 Modèles de gestion et prise de décision
Modèle de gestion et direction Types de décisions Processus de décision Démocratique Participatif Consensus Consentement Sociocratie Holacratie

24 Modèle de gestion et style de direction
Lickert Autoritaire Aucune confiance Sanction-récompense Paternaliste Plus proche Demande un avis mais décide Consultatif Consulte avant de décider Adhésion aux valeurs Délégatif Développe la confiance Prise de décision en groupe Hersey et Blanchard Directif Faible maturité des employés Très organisationnel – peu relationnel Décide Persuasif Moyenne maturité des employés Très organisationnel – très relationnel Décide et explique Participatif Maturité élevée des employés Peu organisationnel – très relationnel Participe à la décision Délégatif Maturité très élevée des employés Peu organisationnel – peu relationnel Transmet la responsabilité Source:

25 Types de décisions (Ansoff)
Décisions stratégiques Long terme Incertitude très élevée Réversibilité nulle ou très difficile Décisions tactiques Moyen terme Incertitude élevée Réversibilité faible Décisions opérationnelles Court terme Incertitude faible Réversibilité élevée DS DT DT DT DO DO DO

26 Evolution des systèmes de gouvernance
Intégral Se sentir responsable envers le monde Harmoniser science et spiritualité Pilotage dynamique Intelligence collective Gouvernance intégrative Sophocratie Postmoderne Décider par le consensus Se préoccuper de la nature Se développer Sociocratie Socialisme démocratique Holacratie Moderne Atteindre le statut et l’aisance Etre indépendant et compétitif Capitalisme démocratique Libre concurrence Traditionnel Salut par l’obéissance et la foi Se sacrifier pour un but supérieur Féodalisme Dictature Bureaucratie Tribal Se sacrifier pour la tribu Respecter le chef et les tabous Clan Tribu Guerrier N’avoir confiance qu’en soi Prendre le contrôle Gangs Premiers empires Niveau évolutif Gouvernance Sources: et

27 Holacratie: les cercles

28 Holacratie: les doubles liens

29 Holacratie: rôles et objections
Principes Seules les tensions présentes comptent Tout chose (décision, politique, rôles, …) peut être reconsidérée à tout instant Une bonne décision est une décision « faisable » maintenant (et pas nécessairement la meilleure décision) Rôles Dissociation du rôle et du cahier des charges de la personne -> Mission Un rôle est – au sein d’un cercle - une activité décrite par un mandat et des redevabilités spécifiques ; une personne peut être responsable d’un ou plusieurs rôles ; elle dispose de toute l’autonomie pour les faire vivre « Qui je suis » devient « Quel(s) rôle(s) je remplis » Redevabilité Nuance la notion de « Responsabilité », dans le sens d’ « Actions » de « Livrables » ou de « Résultats » Consentement A la différence de la prise de décision par consensus qui mène trop souvent à des discussions interminables pour arriver à un compromis qui ne satisfait personne, la prise de décision par consentement s'appuie sur un processus rigoureux et des critères clairs qui permettent de valider une proposition dès le moment où aucun des participants n’exprime d’objection significative et valide qui empêcherait sa mise en œuvre

30 Prise de décision intégrative (consentement)
Proposition Proposeur Le proposeur fait état de sa proposition et, le cas échéant, de la Tension (problème) qu’il tente résoudre. Questions de clarification Quelqu’un -> Proposeur Le but de comprendre la proposition, et le proposeur soit répond ou dit “non spécifié dans la proposition” Tour de réaction Chacun à son tour (-P) Chaque personne à son tour réagit à la proposition, sans discussion Amender (modifications rapides) et clarifier Proposeur Clarifier tous les aspects de la proposition de faire des modifications rapides de la proposition sur la base des réactions Tour d’objection Chacun à son tour S’il n’y a pas d’objection valide: la proposition est acceptée Intégration Discussion ouverte Chaque objection est traitée et amendée dans la proposition, puis revient dans le tour d’objection

31 ? Cycle de vie, modélisation et préférences au travail… quelles équipes ?

32 Les organisations sont des systèmes vivants,
Elles ont: Un modèle logique d’organisation : Faite d’éléments physiques et composants disposés avec un ordre précis dans un réseau d'interactions Des processus vitaux : Les relations et échanges avec l'environnement: flux de matière, d'énergie et d'information à travers et en dehors du système Les activités du système Une structure : Des caractéristiques de système: formes, relations entre éléments et composants, hiérarchies

33 avec un modèle d’affaires « logique », …

34 …une structure, …

35 …et un cycle de vie! Curiosité Conception Maturation Implantation
Phase d’observation et de découverte du monde entrepreneurial: Et si…? Entreprendre: pourquoi pas! Il faut en savoir plus… Se renseigner En connaitre les conséquences Conception Phase d’observation de problèmes et opportunités, jusqu’à la formulation de la réponse (idée) Durée variable J’ai une idée! Répond-elle à un besoin? J’ai vu un besoin… Est-il possible d’y apporter une solution? Maturation Phase de réflexion et de transformation d’une idée en modèle d’affaires Quelques mois Bon, maintenant il faut creuser l’idée Comment faire, avec quoi, avec qui Il faudra «vendre»… Ça doit être viable… Implantation Phase de mise en place de tout ce qui est néces-saire pour lancer les opérations De 1 à 3 mois Il faut sauter le pas! Je fais les choses justes? Je fais les choses dans la bonne séquence? J’arrive à faire le deuil de mon ancien statut? Décollage Phase de lancement des opérations jusqu’à l’atteinte du point d’équilibre De 6 mois à 2 ans Je vends comment et quand? Je produis comment? Comment faire l’admin? Qui peut échanger des idées? Envol Phase de croissance après le dépassement du point d’équilibre Après 2 à 3 ans Et maintenant, quelle croissance? Des partenaires, lesquels? Des spécialistes, lesquelles? Quelles options choisir?

36 Elles peuvent avoir des structures diverses…
Hiérarchie fonctionnelle Structure plane Structure en réseau Structure matricielle Structure en étoile Processus horizontaux

37 Avec leurs problèmes! Peter Drucker Et :
La plupart des managers passent 70% de leur temps à déranger leurs collaborateurs dans leur travail. Peter Drucker Et : C’est ici que peuvent se perdre 20% de : Créativité, Qualité et Productivité des équipes… Par: Manque de consensus Attitude minimaliste Orientation sur les loisirs Démission intérieure

38 Les sous-systèmes du vivant… (passant par Miller, Belbin, Margerison-McCann…)
Information Innovation Promotion Stabilisation Vérification Développement Réalisation Organisation

39 + 4 dimensions de préférences comportementales (via Jung…)
Feeling Analytique Ouvert Structuré coNceptuel praTique Introverti Extraverti

40 Permettent de réfléchir à la création des équipes…
Organi-sation Réali-sation Dévelop-pement Promo-tion Vérifi-cation Stabili-sation Inno-vation Infor-mation F O N I E T S A TBLO

41 Intensité des fonctions lors du cycle de vie?

42 Intensité des fonctions lors de la modélisation ?

43 Intensité des fonctions dans le cycle de vie et la modélisation…
? Intensité des fonctions dans le cycle de vie et la modélisation…