CHAPITRE V : LES OUTILS D’AUDIT DU CONTROLE INTERNE

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1 CHAPITRE V : LES OUTILS D’AUDIT DU CONTROLE INTERNE
(suite) LES OUTILS D’OBSERVATION OU DE DESCRIPTION

2 A. L’observation physique
L’auditeur interne saisit toutes les occasions pour aller sur le terrain et faire l’observation physique. Aller « sur le terrain » ce peut être aller dans une usine, visiter un secteur commercial… ou aller dans un autre bureau. La pratique de l’observation exige trois conditions :

3 A. L’observation physique
L’observation ne doit pas être clandestine : l’auditeur n’est pas un espion, il prévient donc les responsables concernés pour les informer de sa visite et de ses intentions. L’observation ne doit pas être ponctuelle : ou bien elle dure un certain temps, ou bien elle est répétée à plusieurs reprises.

4 A. L’observation physique
L’observation doit toujours être validée car elle est incertaine, sauf le cas où elle est elle-même une validation. En effet, non seulement elle peut être incomplète, mais elle peut également être réalisée à un moment peu propice, alors que le phénomène observable ne se manifeste pas.

5 1. Que peut-on observer ? L’observation physique par l’auditeur est un outil d’application universelle car tout est observable. Une mission d’audit interne qui se bornerait à faire des interviews, pourrait être considéré comme une enquête d’opinion, ce ne serait pas une mission d’audit interne.

6 1. Que peut-on observer ? On peut observer les processus
Comment se déroule une opération de recrutement Comment se déroule la sortie des camions Comment se déroule l’établissement, le contrôle et le règlement des notes de frais Comment se déroule un processus de backup Comment se déroule l’achat et l’approvisionnement des matières premières

7 1. Que peut-on observer ? On peut observer les processus
Comment se déroule une opération de recrutement Comment se déroule la sortie des camions Comment se déroule l’établissement, le contrôle et le règlement des notes de frais Comment se déroule un processus de backup Comment se déroule l’achat et l’approvisionnement des matières premières Au cours de ces observations, l’auditeur ne sera ni un guetteur, ni un espion. Les acteurs sont au courant de son observation.

8 1. Que peut-on observer ? On peut observer les biens
L’observation élémentaire des biens, c’est l’inventaire. Mais il n’y a pas que l’observation quantitative des biens, il y a aussi l’observation qualitative. Par exemple, les auditeurs n’hésiteront pas à demander un essai pour observer la qualité de la mise en œuvre et du fonctionnement du processus d’extinction des incendies.

9 1. Que peut-on observer ? On peut observer les documents
La gamme des observations est infinie : depuis les documents comptables jusqu’-aux notes, procédures et papiers divers. Cela veut dire que l’auditeur ne se contente jamais de s’entendre affirmer ou expliquer que telle est la règle, il demande toujours à voir les documents. Observer un document, ce n’est pas seulement le lire, c’est aussi en regarder la forme (signatures par exemple).

10 1. Que peut-on observer ? On peut enfin observer les comportements
Par exemple dans le cadre de l’audit de la gestion du personnel, l’auditeur interne observe que personne ne présente sa carte d’identification à l’entrée des bureaux, ou encore que le port du casque ou l’interdiction de fumer dans des lieux dangereux ne sont pas respectés ; ou encore qu’une entreprise ramasse les déchets dans l’usine alors qu’un contrat forfaitaire et à l’année a été signé avec un autre.

11 2. Comment observer ? Il existe deux grands types d’observations : l’observation directe et l’observation indirecte : L’observation directe est celle qui permet le constat immédiat du phénomène et qui est faire par l’auditeur lui-même: les employés ne présentent pas leur carte à l’entrée des bureaux ; L’observation indirecte fait appel au tiers qui va observer pour le compte de l’auditeur interne et va lui communiquer le résultat de son observation.

12 B. La narration Il existe deux sortes de narrations : la narration par l’audité et la narration par l’auditeur. La première est orale, la seconde est écrite. Elles ont en commun de ne nécessiter aucune préparation et de n’exiger aucune connaissance technique.

13 1. La narration par l’audité
A la différence de l’interview qui est préparée et réalisée dans un but précis, la narration n’a d’autre objet que de décrire un cadre général. C’est bien souvent le premier contact avec l’audité « Monsieur expliquez moi ce que vous faites ».

14 1. La narration par l’audité
Les inconvénients C’est d’abord difficile de retrouver les informations cherchées dans le discours de l’interlocuteur. C’est bien connu, lorsque la parole est laissée à quelqu’un, il en abuse en général largement et les parenthèses et les détours noient souvent l’essentiel du propos. Ce peut être aussi la difficulté de compréhension si le narrateur use et abuse des sigles, termes techniques et autres locutions abrégés. Le temps passé peut être également une difficulté, d’autant que l’usage du magnétophone est déconseillé, comme il l’est dans l’interview. Tout repose sur l’habileté à prendre des notes et l’aptitude à les transcrire et à les interpréter.

15 1. La narration par l’audité
Les avantages Le premier des avantages est que la narration va créer d’entrée de jeu un bon climat entre l’auditeur et l’audité : laisser parler les gens est encore le meilleur moyen d’obtenir leur adhésion. Le second avantage est dans la richesse des informations obtenues. On trouve toujours dans une narration plus que ce qui était attendu et bien des renseignements sont à mettre de côté pour une utilisation ultérieure. La narration n’exige aucune formation spéciale ni pour la solliciter, ni pour la transcrire.

16 2. La narration par l’auditeur
La transcription narrative d’une narration orale est déjà une narration de l’auditeur. Mais on trouve des transcriptions narratives d’auditeurs à partir d’observations physiques, de constats, de conclusions de tests, etc. dès que l’auditeur se limite à « raconter » le phénomène ou le résultat ou le processus constaté. La narration, et surtout si elle est bien structurée et logique, va être de lecture facile pour un tiers.

17 C. L’organigramme fonctionnel
L’organigramme fonctionnelle est construit par l’auditeur si celui-ci le juge nécessaire il permet l’analyse et la représentation des fonctions prises indépendamment les une des autres. L’auditeur interne le dessine à partir d’informations recueillies par observations, interviews, narrations… en principe au début de la mission ou au début de la phase de réalisation.

18 C. L’organigramme fonctionnel
Cet organigramme a comme caractéristique que les mots figurants dans les cases ne sont pas des noms de personnes (organigramme hiérarchique) mais des verbes désignant des fonctions. Les deux organigrammes ne se confondent pas car : Une même personne peut avoir plusieurs fonctions ; Une même fonction peut être partagée entre plusieurs personnes Une fonction peut n’être pas attribuée, Une personne peut se trouver sans fonction.

19 C. L’organigramme fonctionnel
Illustration Organigramme hiérarchique du département vente d’une entreprise. Le responsable du département (M. Golo) a sous ses ordres : M. Diarra : responsable de l’Administratif Ventes M. Dicko : responsable du service technique M. Haidara responsable des ventes du secteur 1 M. Diallo responsable des ventes du secteur 2 D’où l’organigramme hiérarchique :

20 C. L’organigramme fonctionnel
Département vente M. Golo Administratif M. Diarra Secteur 1 M. Haidara Secteur 2 M. Diallo Service technique M. Dicko

21 C. L’organigramme fonctionnel
L’examen fonctionnel du département révèle que : Les employés de M. Diarra : Assurent la prise des commandes Comptabilisent les ventes Informent la clientèle sur les produits Les techniciens de M. Dicko Assurent l’assistance technique Informent sur les produits Eventuellement démarchent les clients nouveaux Les vendeurs de MM. Haidara et Diallo Démarchent la clientèle Prennent des commandes en direct Assurent la petite assistance technique

22 C. L’organigramme fonctionnel
D’où l’organigramme fonctionnel (simple) vendre prendre les commandes comptabiliser assurer la publicité des produits assurer l'assistance technique démarcher la clientèle

23 C. L’organigramme fonctionnel
Le rapprochement des deux organigrammes, leur comparaison avec l’analyse des postes peuvent conduire à détecter des faiblesses, des dysfonctionnements, des inefficacités d’organisation et de fonctionnement. Dans le cas présent, le démarchage de la clientèle par les vendeurs et les techniciens peuvent créer des problèmes, de même que l’information sur les produits donnée par tous et la publicité assurée par les techniciens.

24 D. La grille d’analyse des tâches
La grille d’analyse des tâches va permettre de déceler sans erreur les manquements à la séparation des tâches. Elle permet également de faire le premier pas dans l’analyse des charges de travail de chacun.

25 D. La grille d’analyse des tâches
Pour chaque tâche et en commençant par la première, l’auditeur va chercher qui l’accomplit. A chaque fois qu’il rencontre un personnage nouveau, il indique son nom en tête d’une colonne et fait une croix en face de la tâche concernée : remplir une grille c’est donc identifier et mettre des croix. Une dernière colonne est toujours prévue pour les tâches non exécutées.

26 D. La grille d’analyse des tâches
Illustration Dans une PME le processus de paiement des factures fournisseurs comporte 10 opérations : Réception au service courrier Transcription des factures reçues Rapprochement factures/bon de commande Rapprochement factures/ bons de réception Vérification de la facture Comptabilisation Ordonnancement Etablissement du chèque Signature du chèque Envoi du chèque

27 D. La grille d’analyse des tâches
Nature Resp. courrier achats Comptable Gestionnaire Fondé de pouvoir Non réalisé Réception Ex × Transcription Rappro Fact/BC C Rappro Fact/BR Vérification facture Comptabilisation En Ordonnancement A Etablissement du chèque FN Signature du chèque Envoi du chèque

28 E. Le diagramme de circulation
Outil de description de la "vie" d'un support d'information, le diagramme de circulation permet de : Représenter la circulation d'un ou plusieurs documents dans le cadre d'un processus donné Visualiser les interventions et relations des différents acteurs Mettre en évidence des allers-retours, des boucles et des complications d'un circuit document Optimiser un circuit de documents, repérer les opérations superflues et les ruptures

29 1. Avantages et inconvénients
C’est un document facile à comprendre. Chaque opération est matérialisée par un symbole différent : création de document, duplication, comparaison, archivage… C’est un document logique qui amène à se poser des questions types à propos de chaque document : Combien d’exemplaires ? Qui les envoient ? Où arrivent-ils ? Qu’en fait-on ?

30 1. Avantages et inconvénients
Les opérations sont montrées dans leur ordre séquentiel d’où la mise en évidence des points forts et des points faibles. Les points de contrôle sont clairement identifiés et les interfaces entre services mises en lumière. La schématisation va rendre visible les anomalies : documents inutilisés, absence de contrôle ou contrôle insuffisant, traitement redondant…

31 1. Avantages et inconvénients
L’inconvénient majeur est qu’il s’agit d’une technique difficile et qu’il faut pratiquer souvent pour la maitriser. L’utilisation du diagramme de circulation exige formation et pratique. L. B. SAWYER disait que la pratique du flow chart était un « art » car il y faut de l’intuition et un certain sens de l’esthétique dans la présentation pour que le document soit lisible.

32 2. Mise en œuvre Recenser la liste complète de tous les services ou acteurs qui interviennent dans le circuit Définir le début et la fin du circuit : l'émetteur initial et le récepteur final Faire la liste des opérations ou tâches du processus  Indiquer la légende Constituer un tableau à double entrée : Tâches en ligne et acteurs ou services en colonnes Construire le circuit en utilisant éventuellement la bibliothèque de symboles

33 2. Mise en œuvre Exemple : Le diagramme de circulation des flux ci-dessous représente l’enchaînement des tâches du processus “Payer les factures aux fournisseurs”.

34 F. La piste d’audit La piste d’audit est un ensemble de procédures internes permanentes permettant : De reconstituer les évènements de gestion dans un ordre chronologique ; De justifier toute information en remontant du document de synthèse à la source pour un cheminement ininterrompu réciproquement ; De conserver les mouvements permettant d’expliquer le passage d’un arrêté à l’autre et d’obtenir cette information sous une forme facilement consultable.

35 F. La piste d’audit Il s’agit donc de remonter à l’envers les opérations qui ont conduit à la détermination du résultat pour en retrouver l’origine. L’exigence d’être ne mesure de réaliser ce cheminement à tout moment implique : Que les documents justificatifs soient datés et conservés chronologiquement ; Que des règles de sauvegarde informatique soient définies ; Que les traces informatiques soient utilisables. Ainsi, la piste d’audit apparait plus comme un dispositif de contrôle interne que comme un outil au service de l’auditeur.

36 F. La piste d’audit Cependant, comme moyen spécifique d’investigation par les auditeurs internes, la piste d’audit ou chemin d’audit est alors une méthode de test s’appuyant sur un document final ou sur le résultat d’une opération et permettant de remonter à la source en passant par toutes les phases intermédiaires. Les caractéristiques de cette méthode sont les suivantes : Elle ne concerne qu’une seule opération à la fois ; Elle part du document ou résultat final pour remonter à la source Elle permet de contrôler pour cette opération déterminée toutes les phases intermédiaires, leurs justificatifs et justifications.