Thèse professionnelle: Management HQE® de l’Immobilier d’Exploitation

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1 Thèse professionnelle: Management HQE® de l’Immobilier d’Exploitation
Mastère Spécialisé: Management de l’Immobilier Tertiaire Thèse professionnelle: Management HQE® de l’Immobilier d’Exploitation Rédacteur: Thierry VAUFREY Tuteur Académique: David ERNEST - VINCI Facilities Tuteur Professionnel: Jean-Marc CASTAIGNON - Société Générale Thèse soutenue le: 19/01/2012

2 Ma fonction au sein du groupe Société Générale
Responsable de l’exploitation du Groupement d’Immeuble Défense 1. Tours SG ( m²; collaborateurs) Granite: m² 4 000 occ Chassagne & Alicante: m² 7 000 occ Mon Objectif: faire évoluer le management de l’immobilier vers la HQE C1 / Management HQE® de l’Immobilier d’Exploitation 19/01/2012 P.2

3 SOMMAIRE Contexte Stratégie Management de l’exploitation Modèle HQE®
Créer le Management HQE® Créer le Partenariat HQE® Conclusion 19/01/2012 P.3

4 Contexte 19/01/2012 P.4 4

5 Présentation du Groupe Société Générale
Aux côtés de ses clients dans 85 pays. collaborateurs dans le monde (63% hors de France). L’immobilier: Dans le monde: 3 millions de m². En France: 1,28 millions de m². C1 / Management HQE® de l’Immobilier d’Exploitation 19/01/2012 P.5

6 C1 / Management HQE® de l’Immobilier d’Exploitation
Périmètre actuel Les services centraux: 27 immeubles. m² . postes de travail. Est 9 511 m² PdT Paris m² PdT La Défense m² PdT En 2011, le parc immobilier de la Société Générale représente dans le monde 3 millions de m² dont 50% sont en propriété.   En France, le parc immobilier global s’élève à environ 1 280 000 m² en dehors du réseau d’agences bancaires SG. A terme, le CSP France a pour objectif d’étendre son périmètre à l’ensemble de ce patrimoine immobilier. Le CSP France gère les services centraux qui représentent environ m² de locaux tertiaires (dont 56% sont en propriété) et prés de postes de travail répartis principalement sur les pôles La défense, VDF. Légende: Propriété: 56% Location: 44% PdT: Poste de Travail Data Center m² PdT Val de Fontenay m² PdT Localisés essentiellement sur la ligne de RER A C1 / Management HQE® de l’Immobilier d’Exploitation 19/01/2012 P.6

7 C1 / Management HQE® de l’Immobilier d’Exploitation
Projets en cours Basalte: Architecte: Jean MAS (2/3/4 Architecture) Situé à: La Défense. 43 000m² SHON. 3 500 Postes de travail. Certifié HQE®. Campus: Architecte: Anne Démians. Situé à: Val de Fontenay. 90 000m² SHON. 5 000 Postes de travail. Objectif de certification HQE® et LEEDTM. Basalte: Métier de tradding / proximité immédiate des tours SG à la Défense. Ce bâtiment a été conçu par la Direction de l’Immobilier SG et l’atelier d’architecte "2/3/4/ Architecture". Sa surface de m² SHON permettra d’accueillir environ collaborateurs. 80 m long X 52 m large X 54 m haut permettent de le comparer à la Tour Granite couchée ou au musée Beaubourg. Construit au dessus d’une bretelle d’accès à la RN314 sur un terrain qu’il a fallu inventer. Composé de 5 plateaux de m² d’un seul tenant. Pour permettre cette solution sans surdimensionner les structures porteuses, l’utilisation de poutres en acier a été préférée au béton. Pour éviter la classification IGH, une rampe d’accès a été créée pour les engins de secours à une dizaine de mètres au dessus du sol (correspondant au niveau de la dalle de la Défense). Cet immeuble sera certifié HQE® construction. Il devrait être livré au second semestre 2012. Projet Campus : Construction d’un ensemble immobilier de bureaux situé à Fontenay sous Bois. Celui-ci devrait voir le jour en 2015. Réalisation confiée à l'architecte Anne Démians. Opération située sur un terrain de m² comprend m² SHON de bureaux et m² SHON pour les services associés. Ce campus composé de cinq bâtiments reliés par une rue protégée des intempéries, accueillera environ collaborateurs. Une étude est en cours pour que ce projet fasse l’objet d’une multiple certification: (HQE, LEED, …). Stratégie Construction => Immeuble certifié Prise à bail: => Localisation C1 / Management HQE® de l’Immobilier d’Exploitation 19/01/2012 P.7

8 Stratégie 19/01/2012 P.8 8

9 Stratégie d’investissement, valeur d’usage et valeur verte
Rappel sur les accords de Bâle: 1988: exigences de solvabilité => ratio de fonds propres ( 8%), 2004: prise en compte des risques opérationnels, (dont l’immobilier) Stratégie d’investissement sur des immeubles : Occupés par SG, et pour des fonctions stratégiques, Novateurs. De très bonne facture. Certification HQE Valeur d’usage: Réponse aux exigences du cœur de métier de l’entreprise: Fiabilité, Continuité d’activité. Réponse aux attentes des occupants en terme de: Confort, Santé. Accessibilité. Services. Valeur verte: Efficience énergétique, Bonne performance environnementale du bâtiment. L’investissement est effectué sur des immeuble répondant précisément au besoin. En cas de revente, il doivent être: dans la gamme de prix du marché, performant, novateur afin de ne pas être rapidement déprécié. Afin de rester en phase avec les engagements RSE du groupe SG, il est important que cette politique soit également déclinée au niveau de l’immobilier d’exploitation. Les immeubles HQE® répondent à ces aspects au travers notamment de l’environnement de travail mis à disposition des salariés. Ainsi, la qualité des espaces, la qualité sanitaire de l’air et de l’eau contribuent en grande partie à préserver la bonne santé des employés. Valeur verte qualité d’usage adaptée à la demande. qualité de la localisation, bonne desserte en transports en commun, L’immeuble devient un outil industriel conçu spécifiquement pour répondre aux exigences des métiers et aux besoins des occupants. C1 / Management HQE® de l’Immobilier d’Exploitation 19/01/2012 P.9

10 Management de l’exploitation
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11 Evolution de l’organisation de l’Immobilier d’Exploitation
Création d’une filière de l’Immobilier d’Exploitation en 2010 Création de Centres de Services Partagés: Organigramme de la filière: Direction Groupe, CSP par pays. Plan de transformation « Ambition SG 2015 » Direction Immobilier du groupe pilote la performance immobilière du Groupe (définition de normes, garantie des engagements, maîtrise des risques…) anime les ressources immobilières à travers le Groupe. Centres de Services Partagés par pays pour gérer les services opérationnels à la personne et aux immeubles (Property "locataire" et Facility Management) Rattachés hiérarchiquement au Représentant du Groupe dans le pays ou, à défaut, au CAO du pôle prédominant (sauf en France, rattaché hiérarchiquement à la Direction Immobilier Groupe) D'éventuels CSP infra-nationaux ou multipays (e.g. Belgique & Luxembourg) sont à étudier pays par pays C1 / Management HQE® de l’Immobilier d’Exploitation 19/01/2012 P.11

12 Signature d’un accord de partenariat avec VINCI Facilities
Facility Management Global. Maitriser les risques et les enjeux liés à l’exploitation des immeubles, Orienter les prestations vers l’excellence opérationnelle Réduire durablement les coûts d’exploitation: l’efficience économique, Contribuer à l’environnement de travail de demain: la responsabilité sociale. Principes: Déploiement du partenariat Prestations & Niveaux de service Responsabilité sociale Modèle économique Gouvernance Mesure de la Qualité Indicateurs de Performance Grands principes du partenariat Le partenariat a été signé entre SG et VF après 6 mois de projet et pour une durée de 5 ans. Il permet de répondre en terme de FM aux objectifs de la filière de l’immobilier. - Contribuer à la mise en place de la Filière Immobilier (structure FM équivalente par pays, Transfert du pilotage opérationnel vers le partenaire) - Maitriser les risques et les enjeux liés à l’exploitation des immeubles, ( en s’appuyant sur des professionnels) - Contribuer à l’environnement de travail de demain, (attente d’ innovations pour demain) - Réduire durablement les coûts d’exploitation, (efficience économique / mutualisation) - Orienter les prestations vers l’excellence opérationnelle ( attente d’un niveau de prestation de qualité) - Déployer les pratiques de référence du Facility Management (mutualisation de bonne pratique) - L’excellence opérationnelle, = Professionnalisme des acteurs - L’efficience économique, = maitrise et optimisation des couts - La responsabilité sociale. = respect de l’individu et des droits du travail Cette synthèse présente les principaux termes du partenariat SG – VF sous huit thèmes comme schématisé ci-dessous C1 / Management HQE® de l’Immobilier d’Exploitation 19/01/2012 P.12

13 Excellence opérationnelle
MSA LSA Excellence opérationnelle Prestations et niveaux de service: Bases du contrat cadre global MSA (Master Service Agreement) Déclinaison du MSA en contrats d’application locaux LSA (Local Service Agreement) Master Service Agreement Immeuble 1 Immeuble X Local Service Agreement Descriptifs des prestations Liste des prestations RETENUES Niveaux de service Niveaux de service RETENUS Fiche Immeuble Les besoins spécifiques de SG sont déclinés en résultats attendus. À chaque besoin est associé un objectif clair et mesurable. Plusieurs niveaux de service sont définis pour permettre d’affiner les prestations et répondre aux besoins spécifiques de chaque site. Un partenaire unique et une mutualisation des prestations → Synergies et réduction des coûts Transfert du pilotage opérationnel vers le partenaire Un partenariat global avec contrat cadre MSA (Master Service Agreement) et contrats d’application LSA (Local Service Agreement) Un socle commun adaptable à chaque entité Un cadre de référence Groupe et des réponses spécifiques aux besoins de chaque entité Emphase sur la maintenance préventive Partage des bonnes pratiques et possibilité de Benchmark Une liste des prestations potentiellement fournies par le Partenaire est prévue dans le MSA. Pour chaque Immeuble, des prestations peuvent être retenues de la liste et d’autres peuvent être ajoutées si elles n’y figurent pas. Les descriptifs MSA des prestations retenues peuvent être complétés ou affinés selon les besoins spécifiques de chaque entité. Différents niveaux de service sont définis par catégorie de prestations dans le MSA. Les niveaux de service sont déterminés en termes de délais de réactivité et de niveau d’exigence en fonction de la typologie de chaque immeuble. Le niveau de service retenu pour chaque prestation est à spécifier dans la Fiche Immeuble. La Fiche Immeuble est complétée par la liste des installations essentielles et les équipements de l’immeuble. La fiche Immeuble finalisée devient un document contractuel joint aux annexes du LSA C1 / Management HQE® de l’Immobilier d’Exploitation 19/01/2012 P.13

14 Efficience économique
Principes du modèle économique: Gestion financière transparente (principe du livre ouvert), Coût de référence détaillé Principe du livre ouvert pour les coûts engagés par le partenaire Engagement sur des économies structurelles, t € Coût de référence Budget - 9% - 4% - 3% Economies contractuelles Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 5 Année 4 Partage des économies Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Economies contractuelles 100% SG 80% pour SG 20% pour VF Pas d’objectif contractuel Economies supplémentaires 50% pour SG 50% Pour VF Incitation à la recherche d’économies durables, Avant signature du contrat, SG communique au partenaire les dépenses engagées sur les 4 derniers trimestres sur le périmètre de services défini. Tout au long du contrat, le partenaire communique la décomposition de son coût de revient et sa marge est fixée à 5% du prix de vente Le partenaire s’engage à réaliser des économies structurelles et durables dans le cadre de regroupement de services. Dès la première année, il s’engage à réaliser 9% d’économies par rapport au coût de référence. Pas d’objectif contractuel d’économies au-delà de l’année 3. Le partenaire est incité à rechercher des économies durables via un système de partage des économies. Une partie de la marge du partenaire est variable selon sa performance. Un système de Bonus / Malus est appliqué suivant l’atteinte des objectifs fixés. Gains associés à la performance, Excellence opérationnelle Responsabilité sociale Note composite calculée à partir des Indicateurs (IPE) Zone Verte Zone Orange Zone Rouge Malus Pas de Bonus / Malus Bonus 105 100 95 85 0,5% du budget du LSA 0,75% du budget du LSA 1,5% du budget du LSA C1 / Management HQE® de l’Immobilier d’Exploitation 19/01/2012 P.14

15 Responsabilité sociale
Audit social de l’entreprise: Respect des droits individuels et collectifs, Respect des règles d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail, Promotion de l’emploi de salariés en situation de handicap. Déploiement de la politique environnementale, Réduction de l’impact direct des bâtiments sur l’environnement, Utilisation rationnelle et optimisée des ressources naturelles et énergétiques, Attention constante au confort des occupants Le partenariat prévoit la mise en place d’une méthodologie d’audit social en France et à l’international qui a pour but de vérifier le respect des principes du code de conduite SG. L’objectif de l’audit social est d’évaluer la qualité sociale du partenaire, de ses sous-traitants, et d’identifier les risques sociaux potentiels. Les thèmes sociaux à analyser sont : Les modalités de gestion de l’activité du personnel; Le respect des droits individuels et collectifs; Le respect des règles d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail. SG et VF ont mis en place un programme d’actions pour la promotion de l’emploi de salariés en situation de handicap. De par sa position, le partenaire doit contribuer à l’efficience de la politique environnementale du groupe SG en matière d’immobilier et au respect de l’environnement dans l’exercice de ses métiers. Les projets engagés et les économies à réaliser devront viser les trois objectifs suivants: C1 / Management HQE® de l’Immobilier d’Exploitation 19/01/2012 P.15

16 AUTOCONTROLE DE PRESTATION CONTROLE DE PRESTATION
Mesure de la qualité Management de la qualité: Ressources Humaines Sécurité Achats Matériel Management Qualité HQE Management & Pilotage Processus de réalisation de la prestation Besoins et attentes du Client Satisfaction du Client Evaluation de la qualité: Modalité de Contrôle Qualité Attendue Qualité Prévue Qualité Perçue Qualité Produite Système de mesure de la qualité: VINCI Facilities Société Générale AUTOCONTROLE DE PRESTATION CONTROLE DE PRESTATION AUDIT QUALITÉ → Un niveau optimal de Qualité → Amélioration continue en termes de délais, de coûts et de qualité Evaluation de la qualité des prestations à quatre niveaux : Qualité Attendue → Niveaux de service définis dans le contrat Qualité Prévue → L’organisation mise en place pour délivrer la qualité attendue Qualité Produite → Mesure objective de la performance Qualité Perçue → Satisfaction des Clients Utilisateurs. Evaluer périodiquement les processus mis en place. Evaluer la qualité produite par ses intervenants Assurer la pertinence des résultats des contrôles des prestations Garantir la bonne réalisation des prestations réalisées par les intervenants du partenaire C1 / Management HQE® de l’Immobilier d’Exploitation 19/01/2012 P.16

17 Indicateurs et Tableaux de Bord
3 13 37 La Performance du partenaire est évaluée via trois Indicateurs de Performance Clé (KPI) qui correspondent aux trois objectifs globaux du contrat. Les KPI sont alimentés par des Indicateurs de Performance (IPE). Les KPI et les IPE sont définis dans le contrat cadre et sont communs à l’ensemble des contrats d’application. Pour chaque IPE un objectif est défini au niveau du contrat d’application. La performance du partenaire est évaluée sur la base du pourcentage d’attente de chaque objectif. Les Indicateurs permettent la construction de Tableaux de bord de suivi de la performance du contrat. Les Tableaux de bord sont revus aux comités de gouvernance du contrat pour un pilotage orienté performance. Le schéma ci-dessous décrit le processus de réalisation des Tableaux de Bord : Les données sont collectées à partir des différents outils d’exploitation ou des résultats des contrôles. Des formules de calcul prédéfinies permettent de calculer les IPI puis les IPE. Un tableau de bord est édité selon les règles de gestion définies dans le contrat. Indicateurs sources IS 150 Sources de collecte des données brutes C1 / Management HQE® de l’Immobilier d’Exploitation 19/01/2012 P.17

18 Modèle HQE® 22/04/2017 P.18 18

19 Exploitation d’un bâtiment certifié HQE® / QEBE
Schéma du système de management. Base de la certification: les 14 cibles. Y P ^ . C1 / Management HQE® de l’Immobilier d’Exploitation 19/01/2012 P.19

20 Exploitation d’un bâtiment certifié HQE® / QEP
Schéma du système de management. Management: Energie Eau Déchets Transport Confort Santé Choix des prestataires Méthodes d’entretien Communication: Supports de comm. Pratiques de sensibilisation Enquête de satisfaction Information de travaux Achat: Matériel électrique Produits d’entretien Consommable Mobilier Limitation des achats Y P ^ C1 / Management HQE® de l’Immobilier d’Exploitation 19/01/2012 P.20

21 Certification HQE Exploitation
Rappel des objectifs de la certification: Historique de la certification A contrario: - Rôle primordial des acteurs. - Nécessité de les placer au centre du dispositif. C1 / Management HQE® de l’Immobilier d’Exploitation 19/01/2012 P.21

22 Créer le Management HQE®
22/04/2017 P.22 22

23 C1 / Management HQE® de l’Immobilier d’Exploitation
Changer de paradigme Améliorer la valeur du Bâtiment: Bâtiment Qualité Intrinsèque Exploitation Suivi & Maintenance Usage Qual. Env. des Pratiques Performance + + = Catalyser la performance Passer du Management de l’immobilier HQE au Management HQE de l’immobilier: Intégrer nativement les actions HQE dans l’ensemble des décisions. Identifier en amont les axes de progrès du bâtiment. Mutualiser les bonnes pratiques. Anticiper les besoins des occupants. Fédérer l’ensemble des acteurs autour d’un objectif commun: La performance globale du bâtiment. Exploitant Batiment: Plans de GER Travaux d’amélioration Compteurs Exploitation: Plans de Maintenance Pilotage Mesure Usage Ecoute Sensibilisation Achats resp Propriétaire Occupant Utilisateur Performance C1 / Management HQE® de l’Immobilier d’Exploitation 19/01/2012 P.23

24 Faire évoluer le management de l’exploitation.
Au niveau du Management de l’Immobilier: Intégrer la démarche à chaque niveau de gouvernance, sur l’ensemble des comités. Au niveau opérationnel: Impliquer l’ensemble des intervenants afin qu’ils s’approprient les problématiques des autres pour gagner en efficacité globale. Mieux communiquer avec l’ensemble des intervenants. Mettre à disposition les indicateurs permettant de se challenger. Créer des groupes d’échanges entre des représentants de différents corps d’état œuvrant sur le site. Identifier et déployer les bonnes pratiques au travers de trophées de la meilleure idée du site. Fédérer l’ensemble des exploitants autour d’un objectif commun: La satisfaction de l’occupant. La performance du bâtiment. C1 / Management HQE® de l’Immobilier d’Exploitation 19/01/2012 P.24

25 C1 / Management HQE® de l’Immobilier d’Exploitation
Mieux Communiquer Avec les occupants et utilisateurs: Informer (consommations, économies d’énergies, ...). Communiquer. Etre à l’écoute des besoins. Faire participer. Proposer des solutions et améliorations. En résumé: Entretenir un RELATIONNEL FORT entre les différents acteurs. Problématique! Aujourd’hui, le projet de partenariat n’a pas traité le déploiement de la HQE. C1 / Management HQE® de l’Immobilier d’Exploitation 19/01/2012 P.25

26 Créer le Partenariat HQE®
22/04/2017 P.26 26

27 Capitaliser sur le partenariat – SG <> VINCI Facilities
Convergence des 2 approches: Partenariat : Excellence opérationnelle. Efficience économique. Responsabilité sociale. HQE : Qualité Environnementale Intrinsèque du Bâtiment Qualité Environnementale de l’Exploitation (QEE), Qualité Environnementale des Pratiques (QEP). Emergence ‘naturelle’ des bonnes pratiques: Efficience incitée contractuellement par intéressement financier. Mutualisation des pratiques sur un périmètre important. Client occupant au centre des préoccupations. Faciliter le déploiement des meilleures pratiques: 1 seul interlocuteur pour l’ensemble des sites. C1 / Management HQE® de l’Immobilier d’Exploitation 19/01/2012 P.27

28 Evolution du Partenariat vers le Partenariat HQE
Intégrer le SMEx du HQE dans le système de management du partenariat. Dans le MSA: Définir le profil environnemental type. Intégrer au descriptif des prestations, les 14 Cibles HQE. Présenter dans les niveaux de services, les niveaux possibles pour chaque cible. Dans le LSA, identifier: Les cibles retenues. Le niveau attendu sur chaque cible. La fiche immeuble identifie le profil environnemental du bâtiment. L’efficience économique HQE: Intégrée via les économies générées par le HQE. La mesure de la qualité HQE: Associé à des niveaux de services. Donc potentiellement intégré. Les indicateurs HQE: Si besoin les créer, Sinon, les synthétiser au sein d’un reporting spécifique. C1 / Management HQE® de l’Immobilier d’Exploitation 19/01/2012 P.28

29 Gouvernance HQE Intégrer les actions HQE à chaque niveau de gouvernance CSP France Groupement Immeubles Immeuble Immeuble Immeuble COMITES Objectifs Participants Comité transverse HQE Arbitrage déploiement entre Gpt Immeubles Resp. Groupement Immeubles Experts Comité Groupement Immeubles Suivi activité Resp. Groupement Immeubles Experts Experts Revue Groupement Immeubles Présentation du bilan des actions effectuées Occupants Revue Immeuble Echange avec occupants locaux Resp. Immeuble Resp. Groupement Immeubles Occupants Suivi d’activité Arbitrage Management visuel Proposition d’améliorations locales Resp. Equipes C1 / Management HQE® de l’Immobilier d’Exploitation 19/01/2012 P.29

30 Déployer le process sur l’ensemble des sites.
S’appuyer sur la tour Granite: Immeuble actuellement certifié. Capitaliser sur les autres certifications vertes. Ajouter les points manquants: l’innovation. Créer un référentiel propre à Société Générale. Permettre les certifications multiples. Initier un projet. Rédiger le Cahier des charges. Accompagner le déploiement. Etablir les plans de communication. Montant estimé du projet: 50k€ 19/01/2012 P.30

31 Conclusion 22/04/2017 P.31 31

32 C1 / Management HQE® de l’Immobilier d’Exploitation
Conclusion Ensemble de la démarche très innovante: Conforter la politique immobilière SG: A la fois ‘Porteur’ et ‘Utilisateur’ de la certification. Fédérer l’ensemble des équipes grâce au développement durable. Gain en efficacité, performance et coût (déploiement des meilleures pratiques). Création d’une cohésion d’équipe (autour d’un objectif commun). Économies. Réponse de l’exploitation au Plan de transformation du Groupe SG ‘Ambition SG 2015’. Le Groupe SG est pleinement engagé dans son Plan de transformation « Ambition SG 2015 » … Transformation du modèle opérationnel et maintien d’une stricte gestion des risques: Société Générale, ayant tiré les leçons de la crise, continuera à s'adapter à son environnement en mettant l'accent sur: • l'amélioration de son efficacité opérationnelle via l'industrialisation des processus et la mutualisation des ressources, • le développement des synergies intra-Groupe, • la gestion des talents et le développement des meilleures pratiques en terme de management, • une vigilance constante et renforcée en matière de contrôle des risques C1 / Management HQE® de l’Immobilier d’Exploitation 19/01/2012 P.32

33 Merci de votre attention!
22/04/2017 P.33 33

34 Annexes 22/04/2017 P.34 P.34 34

35 Excellence opérationnelle
MSA LSA Excellence opérationnelle Définition des prestations et niveaux de service: Définition d’un contrat cadre global MSA (Master Service Agreement) Déclinaison du MSA en contrats d’application locaux LSA (Local Service Agreement) Master Service Agreement Local Service Agreement Immeuble 1 Cibles HQE Descriptifs des prestations Liste des prestations RETENUES Prestations associées à chacune des 14 cibles Niveaux de service Niveaux de service RETENUS TP P B Les besoins spécifiques de SG sont déclinés en résultats attendus. À chaque besoin est associé un objectif clair et mesurable. Plusieurs niveaux de service sont définis pour permettre d’affiner les prestations et répondre aux besoins spécifiques de chaque site. Un partenaire unique et une mutualisation des prestations → Synergies et réduction des coûts Transfert du pilotage opérationnel vers le partenaire Un partenariat global avec contrat cadre MSA (Master Service Agreement) et contrats d’application LSA (Local Service Agreement) Un socle commun adaptable à chaque entité Un cadre de référence Groupe et des réponses spécifiques aux besoins de chaque entité Emphase sur la maintenance préventive Partage des bonnes pratiques et possibilité de Benchmark Une liste des prestations potentiellement fournies par le Partenaire est prévue dans le MSA. Pour chaque Immeuble, des prestations peuvent être retenues de la liste et d’autres peuvent être ajoutées si elles n’y figurent pas. Les descriptifs MSA des prestations retenues peuvent être complétés ou affinés selon les besoins spécifiques de chaque entité. Différents niveaux de service sont définis par catégorie de prestations dans le MSA. Les niveaux de service sont déterminés en termes de délais de réactivité et de niveau d’exigence en fonction de la typologie de chaque immeuble. Le niveau de service retenu pour chaque prestation est à spécifier dans la Fiche Immeuble. La Fiche Immeuble est complétée par la liste des installations essentielles et les équipements de l’immeuble. La fiche Immeuble finalisée devient un document contractuel joint aux annexes du LSA Fiche Immeuble Profil environnemental Fiche Immeuble - Très Performant Performant Base C1 / Management HQE® de l’Immobilier d’Exploitation 19/01/2012 P.35

36 Efficience économique
Principes du modèle économique: Gestion financière transparente (principe du livre ouvert), Coût de référence détaillé Principe du livre ouvert pour les coûts engagés par le partenaire Engagement sur des économies structurelles, t € Coût de référence Budget - 9% - 4% - 3% Economies contractuelles Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 5 Année 4 Partage des économies Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Economies contractuelles 100% SG 80% pour SG 20% pour VF Pas d’objectif contractuel Economies supplémentaires 50% pour SG 50% Pour VF Incitation à la recherche d’économies durables, Valeur VERTE Avant signature du contrat, SG communique au partenaire les dépenses engagées sur les 4 derniers trimestres sur le périmètre de services défini. Tout au long du contrat, le partenaire communique la décomposition de son coût de revient et sa marge est fixée à 5% du prix de vente Le partenaire s’engage à réaliser des économies structurelles et durables dans le cadre de regroupement de services. Dès la première année, il s’engage à réaliser 9% d’économies par rapport au coût de référence. Pas d’objectif contractuel d’économies au-delà de l’année 3. Le partenaire est incité à rechercher des économies durables via un système de partage des économies. Une partie de la marge du partenaire est variable selon sa performance. Un système de Bonus / Malus est appliqué suivant l’atteinte des objectifs fixés. Gains associés à la performance, Excellence opérationnelle Responsabilité sociale Note composite calculée à partir des Indicateurs (IPE) Zone Verte Zone Orange Zone Rouge Malus Pas de Bonus / Malus Bonus 105 100 95 85 0,5% du budget du LSA 0,75% du budget du LSA 1,5% du budget du LSA Excellence opérationnelle C1 / Management HQE® de l’Immobilier d’Exploitation 19/01/2012 P.36

37 AUTOCONTROLE DE PRESTATION CONTROLE DE PRESTATION
Mesure de la qualité Management de la qualité: Management & Pilotage HQE Ressources Humaines Sécurité Achats Matériel Management Qualité HQE Management & Pilotage Besoins et attentes du Client Besoins et attentes du Client Processus de réalisation de la prestation Satisfaction du Client Satisfaction du Client Evaluation de la qualité: Modalité de Contrôle Qualité Attendue Qualité Attendue Qualité Prévue Qualité Prévue Qualité Perçue Qualité Perçue Qualité Produite Qualité Produite Système de mesure de la qualité: VINCI Facilities Société Générale AUTOCONTROLE DE PRESTATION CONTROLE DE PRESTATION AUDIT QUALITÉ → Un niveau optimal de Qualité → Amélioration continue en termes de délais, de coûts et de qualité Evaluation de la qualité des prestations à quatre niveaux : Qualité Attendue → Niveaux de service définis dans le contrat Qualité Prévue → L’organisation mise en place pour délivrer la qualité attendue Qualité Produite → Mesure objective de la performance Qualité Perçue → Satisfaction des Clients Utilisateurs. Les réaliser périodiquement pour évaluer les processus mis en place. Evaluer la qualité produite par ses intervenants Assurer la pertinence des résultats des contrôles des prestations Garantir de la bonne réalisation de la prestation par les intervenants du partenaire + Prestation HQE C1 / Management HQE® de l’Immobilier d’Exploitation 19/01/2012 P.37

38 Indicateurs et Tableaux de Bord
3 3 13 13 37 37+ y La Performance du partenaire est évaluée via trois Indicateurs de Performance Clé (KPI) qui correspondent aux trois objectifs globaux du contrat. Les KPI sont alimentés par des Indicateurs de Performance (IPE). Les KPI et les IPE sont définis dans le contrat cadre et sont communs à l’ensemble des contrats d’application. Pour chaque IPE un objectif est défini au niveau du contrat d’application. La performance du partenaire est évaluée sur la base du pourcentage d’attente de chaque objectif. Les Indicateurs permettent la construction de Tableaux de bord de suivi de la performance du contrat. Les Tableaux de bord sont revus aux comités de gouvernance du contrat pour un pilotage orienté performance. Le schéma ci-dessous décrit le processus de réalisation des Tableaux de Bord : Les données sont collectées à partir des différents outils d’exploitation ou des résultats des contrôles. Des formules de calcul prédéfinies permettent de calculer les IPI puis les IPE. Un tableau de bord est édité selon les règles de gestion définies dans le contrat. Indicateurs sources IS 150 + x 150 Indicateurs HQE Sources de collecte des données brutes C1 / Management HQE® de l’Immobilier d’Exploitation 19/01/2012 P.38