MANAGEMENT DES ENTREPRISES

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1 MANAGEMENT DES ENTREPRISES
Les auteurs 2ème partie Conception Réalisation : Sophie Maran Novembre 2013

2 Avant propos Ce diaporama présente les auteurs et leur(s) concepts et théorie(s) à mobiliser en Management Il n’est pas un résumé du cours Il vise à favoriser la mémorisation des concepts et théories qui seront à utiliser ou à mobiliser lors de la réalisation des études de cas. Seuls les auteurs cités dans le référentiel sont présents.

3 Management des entreprises
Thème 3 : Adapter la structure 3.1 Choisir une structure 3.2 Faire évoluer la structure Compétences attendues : Identifier le type de structure d’une entreprise et dégager ses caractéristiques Identifier les différents mécanismes de coordination et de contrôle mis en place Analyser les déterminants du choix d’une structure Identifier une structure flexible et analyser les causes de sa mise en œuvre Montrer l’incidence des choix stratégiques et de l’évolution de l’environnement sur l’adéquation des structures Mettre en évidence les difficultés et les enjeux relatifs à l’évolution des structures.

4 Choisir une structure 3.1 – Adapter la structure
Henry Mintzberg ( ) L’organisation de la structure des organisations, les processus de coordination La structure : une force interne La structure d’une organisation constitue une ressource propre dont la valeur n’est pas négligeable. Une organisation est efficace si elle est adaptée à son environnement. L’efficacité de l’organisation naît de sa cohérence interne  »toute structuration efficace nécessite une cohérence interne entre les éléments structurels »  il faut rechercher les facteurs de cohérence interne qui peuvent rendre compte de la performance.

5 Choisir une structure 3.1 – Adapter la structure
Henry Mintzberg ( ) L’organisation de la structure des organisations, les processus de coordination Comment une entreprise est-elle organisée ? Les configurations structurelles L’idéologie ou culture se nourrit des traditions et des croyances d’une organisation Support logistique Fourniture de services : cafétériat, conseil juridique,… Technostructure Analystes : planifier, contrôler le travail des autres Les organes d’une entreprise sont reliés entre eux par des réseaux de communication et de coordination permettant d’échanger des informations.

6 Choisir une structure 3.1 – Adapter la structure
Henry Mintzberg ( ) L’organisation de la structure des organisations, les processus de coordination Les mécanismes de coordination La configuration d’une entreprise est la combinaison des structures et de ses processus de coordination. Pourquoi des mécanismes de coordination ? Pour assurer la cohérence d’ensemble de l’entreprise. L’ajustement mutuel La supervision directe La standardisation des procédés de travail La standardisation des résultats La standardisation des qualifications (et du savoir) La standardisation des normes Compétences attendues : Identifier les différents mécanismes de coordination et de contrôle mis en place

7 Choisir une structure 3.1 – Adapter la structure
Henry Mintzberg ( ) L’organisation de la structure des organisations, les processus de coordination Les 7 configurations structurelles de base : L’organisation entrepreneuriale L’organisation mécaniste L’organisation divisionnalisée L’organisation professionnelle L’organisation innovatrice (ou adhocratie) L’organisation missionnaire L’organisation politique Compétences attendues : Identifier les différents mécanismes de coordination et de contrôle mis en place

8 3.1 - Choisir une structure
Henry Mintzberg ( ) A chaque structure correspond un mode de coordination dominant Pour concevoir une structure, il faut s’interroger sur : Comment sont prises les décisions : centralisées ou décentralisées ? Comment le travail est-il coordonné ? Comment le travail est-il est contrôlé ?

9 Choisir une structure 3.1 – Adapter la structure
Masahiko AOKI ( ) la firme J en opposition à la firme A Comment est structurée la firme japonaise ? Aoki compare la structure des échanges d’information (division des tâches et modes de coordination)  adaptée à un environnement incertain Firme A Firme J Division du travail Forte spécialisation et différenciation des tâches souple : le partage des informations par la redéfinition fréquente des responsabilités de chacun. Coordination Centralisation de l’information élevée car le contrôle est hiérarchique. non hiérarchique, par ajustement mutuel, la coopération favorisée. La délégation de l’autorité de décision aux unités opérationnelles (communication) horizontale entre les fonctions, chaque problème y est traité au niveau le plus proche de son exécution. Sous-traitance Sous-traitance avec domination. Sous-traitance par contrats. Compétence : Analyser les déterminants du choix d’une structure

10 Choisir une structure 3.1 – Adapter la structure
Les facteurs de contingence : plusieurs auteurs Plusieurs éléments internes ou externes influencent et déterminent la structure adoptée : ce sont les facteurs de contingence. L’environnement (Lawrence et Lorsch) Le système technique (Joan Woodward) La stratégie (Alfred Chandler ) L’organisation du travail (Henri Mintzberg) influence la structure des organisations L’âge et la taille : facteurs de contingence structurelle (le plus important selon Mintzberg) La culture de l’entreprise : valeur de l’entreprise, celle du pays Compétence attendue : Analyser les déterminants du choix d’une structure

11 Choisir une structure Les facteurs de contingence
Plusieurs éléments internes ou externes influencent et déterminent la structure adoptée : ce sont les facteurs de contingence. Il n'existe pas une bonne organisation (« one best way ») mais des organisations, qui, pour pouvoir être performantes, doivent s'adapter à plusieurs facteurs internes et/ou externes, les facteurs de contingence.

12 Choisir une structure 3.1 – Adapter la structure
Joan WOODWARD ( ) : L’influence de la technologie (système technique) En 1965, Joan Woodward met en évidence la relation entre la structure et la technologie. Les entreprises qu’elle étudie sont regroupées en 3 types en fonction de la technologie utilisée. Production à l’unité, en petite série Structure organique flexible Production en continu Personnel très qualifié, peu nombreux, machines automatisées, ajustement mutuel Production de masse, en grande série Structure mécaniste (centralisée, rigide) La structure doit répondre aux contraintes imposées par la technologie utilisée. Plus le degré de technologie est complexe, plus le nombre de niveaux hiérarchiques augmente ainsi que le nombre de cadres. Les entreprises qu’elle étudie sont regroupées en 3 types en fonction de la technologie utilisée. Production à l’unité, en petite série : (produit unique, exécuté en liaison avec les utilisateurs), communication directe, plutôt informelle (ajustement mutuel) Structure organique (flexible) (produits standardisés, ) forte spécialisation du travail, standardisation des procédures de travail Structure de type mécaniste (centralisée et rigide) (produit unique fabriqué en continu) Structure organique Les entreprises de production en continu ont un personnel très qualifié et peu nombreux ; utilisation de machines automatisées et les techniciens effectuent des tâches de contrôl

13 3.2 – Faire évoluer la structure
Lawrence et Lorsch Quelle est l’influence de l’environnement sur le choix de la structure ? Environnement stable : structure mécaniste Environnement instable : structure organique Chaque unité de l’entreprise peut adopter une structure différente correspondant à son sous-environnement. La coordination permettra d’assurer la cohérence de la firme. La collaboration entre les départements doit être de qualité.

14 3.2 – Faire évoluer la structure
Alfred Chandler ( ) L’influence de la stratégie sur la structure des organisations La stratégie est à l'origine de l'évolution de la structure. Les capacités organisationnelles des firmes peuvent expliquer leur performance. Les capacités organisationnelles représentent les installations, le savoir, le travail en équipe que mettent en œuvre les managers, les ingénieurs dans les différentes activités de l'entreprise. Elles déterminent l'avantage concurrentiel de la firme et lui permettent de rester compétitive. Compétence : Analyser les déterminants du choix d’une structure

15 3.2 Faire évoluer la structure
Peter Ferdinand DRUCKER ( ) La gestion par objectifs et le rôle du manager P. Drucker est considéré comme le « pape du management ». Il affirme que seuls les facteurs qui font progresser une entreprise sont les hommes, leur capacité d’innovation et la façon dont ils s’organisent. Les structures fondées sur les tâches La structure fonctionnelle : Clarté, stabilité, sécurité mais rigidité, centralisation, sans compétition ni innovation. La structure par équipes : Adaptabilité, innovation, souplesse mais confusion, indiscipline, instabilité, coûts. Les structures fondées sur les résultats La structure décentralisée fédérative : (vrais centres de profit) clarté, adaptabilité, performance mais exigence, responsabilité, autodiscipline. Les structures fondées sur les communications La structure par projet : Souplesse, adaptabilité, coordination efficace, relationnel fort mais peu de clarté, instabilité, communication interne difficile, difficultés de contrôle

16 3.2 - Faire évoluer la structure
Hammer et Champy Le reengineering ou la réorganisation de l’entreprise par processus Reengineering : remise en cause perpétuelle des processus de travail ; il ne faut préserver que les processus créateurs de valeur, recentrer l’organisation sur ces processus clefs pour en augmenter l’efficience et, ou, en diminuer les coûts. On part de l’analyse de l’existant en mettant à plat les processus existants pour identifier la création de valeur effective de chaque service de l’organisation. On va donc repérer les processus clés c’est à dire ceux qui apportent une compétence distinctive. On reconfigurera ces processus ; les autres seront externalisés ou éliminés. Conséquences : Downsizing, externalisation de certaines unités qui restent tout de même liées à l’organisation par un réseau complexe.

17 3.2 – Faire évoluer la structure
Greiner : la croissance des organisations Toute organisation traverse au cours de sa croissance cinq phases successives. Chaque phase comporte d'abord une période relativement calme d'«évolution naturelle», puis une période instable de « crise ». C'est la résolution de cette crise qui permet le passage à la phase suivante. Une direction, consciente du passé de son organisation, peut donc prévoir la crise à venir, s'y préparer en prenant les mesures appropriées au stade de développement atteint et transformer ainsi une situation critique en point de départ d'une nouvelle phase de croissance. Compétence Montrer l’incidence des choix stratégiques et de l’évolution de l’environnement

18 3.2 – Faire évoluer la structure
Greiner Les différentes étapes de la croissance des organisations Taille de l’organisation Externalisation Grande Collaboration Crise de saturation psychologique Coordination Crise de bureaucratie Décentralisation Crise de contrôle Étape de croissance Direction Crise d’autonomie Étape de crise Crise de leadership Créativité Petite Jeune Mature âge de l’organisation

19 3.2 – Faire évoluer la structure
Greiner : la croissance des organisations Croissance par la créativité (start up) : la communication est informelle, le travail difficile et mal rémunéré. Cette étape prend fin par une crise de leadership. Croissance par la direction : l’entreprise a adopté une organisation fonctionnelle cette étape prend fin par une crise d’autonomie. Croissance par la délégation : l’entreprise est organisée en unités décentralisées. Cette étape prend fin par une crise de contrôle. Croissance par coordination : l’entreprise adopte une structure de type matriciel, elle s’appuie sur des équipes inter-fonctionnelles. Cette étape prend fin par une crise de bureaucratie. Croissance par les solutions extra-organisationnelles : fusions, participations, entreprises en réseau, …

20 3.2 – Faire évoluer la structure
Michel CROZIER (1922 – 2013 L’acteur et le système (l’organisation) Toute organisation est composée d'acteurs structurant leurs relations pour résoudre les problèmes concrets posés par le fonctionnement de l'organisation Concepts de : Zone d’incertitude : Une organisation, comme tout système social, n'est jamais entièrement réglée et contrôlée. Il y a donc des zones d'incertitude et des possibilités de poursuivre des buts individuels différents de ceux de l'organisation. Jeu de pouvoir : Les zones d'incertitude permettent aux employés de l'organisation qui les contrôlent d'avoir du pouvoir et donc de les utiliser pour appliquer leurs stratégies personnelles visant à satisfaire leur propres objectifs. Pouvoir et stratégie sont constitutifs du jeu des acteurs dans l'organisation. Cependant certains acteurs sont démunis de pouvoir ou n'en possèdent que très peu.

21 Management des entreprises
Thème 4 : Mobiliser les ressources 4.1 Mobiliser les ressources humaines 4.2 Optimiser les ressources technologiques et la connaissance 4.3 Financer les activités Compétences attendues : Évaluer les besoins en ressources humaines dans une situation contextualisée Proposer des actions appropriées dans le cadre d’une gestion des emplois et des compétences Repérez les facteurs déterminants de la motivation Choisir les leviers de motivation qui concilient l’objectif de l’entreprise et la satisfaction du besoin de l’individu Établir le lien entre la culture d’une entreprise donnée et l’implication des salariés Justifier le choix d’organisation de la production d’une entreprise Analyser les enjeux et les modalités d’une politique d’innovation Analyser les enjeux et les modalités d’une politique de management des connaissances Distinguer les besoins de financement liés à l’exploitation de ceux liés à l’environnement Choisir les modes de financement adaptés aux besoins d’exploitation et d’investissement

22 4.1 - Mobiliser les ressources humaines
Les auteurs 4.1. Mobiliser les ressources humaines Maslow : pyramide des besoins Herzberg : théorie bi-factorielle Wroom : théorie des attentes (récompense) Cyert et March : théorie du décideur politique Maurice Thévenet : les valeurs, la culture 4.2. Optimiser les ressources technologiques et la connaissance Taylor : OST

23 4.1 - La motivation et l’implication des salariés
Besoin Abraham H. MASLOW ( ) : La hiérarchie des besoins Besoin d'accomplissement Besoin d'estime Statut, titre, promotion Besoin social Appartenance à un groupe Besoin de sécurité Emploi, assurances, retraite Besoins physiologiques et de survie Manger, se vêtir, salaire (Autonomie, responsabilité) Le besoin n’est pas seulement physiologique, il est aussi culturel et social Maslow considère que tout ce qui n’est pas insatisfaisant est forcément satisfaisant. Compétence : Repérer les facteurs déterminants de la motivation

24 4.1 - Mobiliser les ressources humaines La motivation et l’implication des salariés
Herzberg : la théorie bi-factorielle : facteurs d’hygiène, facteurs de motivation Herzberg démontre que la satisfaction des facteurs d’hygiène ne crée pas la motivation, par contre la motivation ne peut pas venir de l’élimination des facteurs d’insatisfaction. Facteurs d’hygiène Facteurs de motivation Le salaire Les conditions de travail Le système de supervision Les relations interpersonnelles entre les salariés La politique du personnel Autonomie Responsabilité Enrichissement du travail de chacun Compétence : Repérer les facteurs déterminants de la motivation

25 4.1 - La motivation et l’implication des salariés
Victor Vroom (1932-) : la théorie des attentes (d’une récompense) 1964 Le processus motivationnel repose sur trois facteurs explicatifs La Valence Valeur que l'individu attribue à la récompense en échange de son comportement (ex : valeur d’une promotion faisant suite à la préparation d’un examen interne) Niveau d‘Expectation Efforts que l’individu se sent capable de fournir (jugement personnel sur ses propres capacités) Probabilité que l’on porte sur ses chances de réussite. L’instrumentalité Répercussions concrètes que la personne espère à l’issue des efforts engagés et la performance réalisée L’individu au travail sera motivé s’il a la conviction que son comportement, ses efforts lui permettront d’obtenir une récompense attractive. Compétence : Repérer les facteurs déterminants de la motivation

26 4.2 – Optimiser les ressources techniques et la connaissance
Rôle de la culture d’entreprise, des valeurs. Ce que Henry Mintzberg appelle l’idéologie : La culture se nourrit des traditions et des croyances d’une organisation. L’organisation la met en évidence au travers de ses valeurs : les valeurs déclarées : ce sont celles dont les traces sont visibles sur les documents officiels, le discours et dans la communication institutionnelle Les valeurs apparentes : dans le choix des héros, des dirigeants, dans le choix de ce que l’on estime être une réussite. Les valeurs opérationnelles : elles se retrouvent dans les procédures de gestion, d’évaluation budgétaire. Elles guident le comportement des individus des situations précises et de manière habituelle.

27 Indications complémentaires
CYERT ET MARCH - La théorie du décideur politique Cyert et March montrent que, seuls les individus ont des buts. La firme est constituée de groupes d’acteurs aux intérêts divers, qui se trouvent dans des rapports simultanés de coopération et de conflits. L’entreprise peut être appréhendée comme un lieu d’apprentissage collectif. C’est la structure de l’organisation qui régule la confrontation des stratégies particulières, au travers de jeux de pouvoir et d’influence. La décision vise à limiter le risque de conflit et éliminer l’incertitude : la rationalité locale : chaque unité privilégie ses propres objectifs dans le choix de ses décisions tout en tentant d’éviter l’affrontement; la recherche séquentielle de solutions : les problèmes sont réglés par touches successives ce qui permet d’aplanir progressivement les tensions, les mécanismes d’apprentissage qui permettent d’intégrer les résultats des décisions antérieures.

28 4.2 – Optimiser les ressources techniques et la connaissance
Taylor ( ) L’OST L’organisation de la production : L’organisation de la production : l’OST (Organisation scientifique du travail) modèle d’organisation très centralisé où les tâches sont divisées Le taylorisme est toujours présent dans les entreprises néo-taylorisme Comment la production s’adapte t-elle à la stratégie ? Quels sont les enjeux de la production ? la flexibilité La maîtrise des coûts La maîtrise de la qualité

29 4.2 – Optimiser les ressources techniques et la connaissance L’innovation
Ohno Taiichi ( ) Ingénieur, il travaille chez Toyota Innovations organisationnelles Il ambitionne de marier l’optimisation des ressources et l’intelligence des salariés dans une logique tournée vers le client, Il développe de nombreuses innovations organisationnelles : juste-à-temps flux tirés système de détection automatique des erreurs

30 N’oubliez pas ! Ce diaporama ne présente que les auteurs à connaître et leurs concepts. Le cours et les ressources sont dans vos cahiers. Bonnes révisions