Les rémunérations Chapitre 5. I- La masse salariale, ses déterminants, son contrôle 1.1. La masse salariale : définition, contraintes, maîtrise.

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1 Les rémunérations Chapitre 5

2 I- La masse salariale, ses déterminants, son contrôle 1.1. La masse salariale : définition, contraintes, maîtrise

3 1.2. La décomposition de la masse salariale

4 1) l’incidence des variations d’effectifs 2) les effets de structure

5 3) l’incidence des augmentations générales et catégorielles ; trois variables à suivre : le niveau, la masse et le report 4) l’effet de noria

6 II- Une tendance : rémunération individualisée et variable 2.1. Le salaire fixe 2.2. Le salaire individualisé : rémunérer les performances individuelle 2.2.1. Le salaire à la pièce La rémunération variable des commerciaux 2.2.2. Prendre en compte la distribution des performances Emplois de type gardien, étoile, fantassin… 2.2.3. Les primes de performance : le salaire « au mérite » Mesurer les performances peut être plus facile au niveau de l’équipe

7 Exemples : Accor et Sodexho Accor a revu en 1998 sa politique de primes afin de “ de renforcer le lien entre la performance et le versement de bonus ”. Pour tous les directeurs d’hôtel comportent : une partie variable pouvant atteindre 30% du salaire de base : 0 à 10% dépendent des résultats économiques de l’hôtel, 0 à 10% correspondent aux résultats de la place (c’est à dire les établissements situés dans un même secteur géographique), 0 à 10% collent aux objectifs personnels du cadre. Les objectifs individuels sont négociés entre chaque cadre et son supérieur hiérarchique au début de chaque année. Ils sont quantitatifs et qualitatifs et intègrent le pourcentage d’accidents du travail ou encore le taux de rotation des salariés.

8 2.3. Rémunération variable : conditions de réussite 1) La communication des règles 2) Le choix des critères La pluralité des indicateurs possibles Exhaustif ? Qualitatif-quantitatif 3) La mesure des critères Objectivité-subjectivité Périodicité : ne pas sacrifier le moyen-long terme 4) La détermination des objectifs et des normes de performance Asymétrie d’information Effet cliquet 5) Le niveau global du variable et l’insécurité

9 Le contrat à la carte et la révélation des informations un vendeur affirme qu’il est impossible de dépasser un quota de 4500. Deux options suivantes : W1 = 500 + 0,01 V W2 = 400 + 0,03 V Les deux options aboutissent au même salaire 550 pour un résultat V égal à 5000. Le salarié choisira donc l’option 1 s’il pense réaliser un chiffre d’affaires inférieur à 5000 et l’option 2 dans le cas contraire. Ce faisant, il dévoile son point de vue sur l’objectif des ventes réalisables. On pourrait ainsi formaliser une troisième option, telle que : W3 = 250 + 0,05 V Celle-ci aura la préférence s’il pense réaliser un chiffre d’affaires supérieur à 7500.

10 2.4. La rémunération variable collective et différée Rémunérer les performances de l’entreprise = partage du profit 2.4.1. La participation 2.4.2. L’intéressement

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15 Intéressements : Indicateurs de performance Critères retenus : résultats et performance modalités de partage –Égalitaire –Proportionnel au salaire –Autres critères : temps de présence

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18 2.5. Le développement de l’actionnariat salarié 2.5.1. Les stock-options 2.5.2. L’actionnariat salarié

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20 III- L’élaboration des politiques de rémunération 3.1. Des contrainte économiques Contrôle MS Équité externe

21 3.2. La difficulté de concilier flexibilité et incitation 2 axes Tensions : –Individualisation / caractère collectif du travail –Primes collectives / dilution et le problème du « free rider »

22 3.3. La notion de rémunération globale –La rémunération directe : salaire fixe, le salaire de performance, diverses primes (d’ancienneté, de poste…). –Les périphériques légaux : l’intéressement et la participation, le plan d’épargne d’entreprise et les options d’achat d’actions. –Les périphériques sélectifs : aux avantages en nature. –Les périphériques statutaires : prévoyance, complément de retraite, assurance-vie… 3.4. Une réponse à des attentes internes Diversité des attentes et des effets incitatifs

23 3.5. L’importance des objectifs stratégiques

24 3.6. Stades de développement de l’entreprise et système de rémunération Exemple : la société Micro-Sell spécialisée dans la commercialisation de produits informatiques 1) Au moment de sa création : Objectifs de court terme : développer son chiffre d’affaires et conquérir des parts de marché. La rémunération des vendeurs est constituée de deux éléments : -une part fixe, assez faible, de manière à limiter les coûts fixes -une part variable consistant en commissions.

25 2) Après deux années, la société a acquis une position reconnue sur le marché. Objectifs à plus long terme : consolidation de ses positions, fidélisations de sa clientèle, qualité du service offert. -la part fixe, plus élevée qu’avant, revalorisée sur la base de l’évaluation de certains comportements (récompenser le sens relationnel et l’écoute du client) -la part variable est calculée sur l’atteinte d’objectifs plus qualitatifs : équilibre du portefeuille de clientèle et le taux de fidélisation obtenu. 3) La période actuelle : recherche d’une position de leader du marché. Attirer les bons collaborateurs et de retenir les meilleurs : pour quelques-uns de possibilités d’actionnariat (attribution d’options, voire possibilité de devenir associé).