Université de nantes Ecole doctorale 501 Droit, Économie, Gestion, Environnement, Société et Territoires (DEGEST) Laboratoire d’Economie et de Management.

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1 Université de nantes Ecole doctorale 501 Droit, Économie, Gestion, Environnement, Société et Territoires (DEGEST) Laboratoire d’Economie et de Management de Nantes (LEMNA) La contribution de la coopération client-fournisseur à la gestion des risques achats Soutenance de thèse de doctorat Présentée et soutenue publiquement par Maroua BELGACEM MARNISSI Le 29 octobre 2015

2 Plan Etude qualitative exploratoire et modèle conceptuel
1 Intérêt et méthodologie 2 Cadre théorique 3 Etude qualitative exploratoire et modèle conceptuel 4 Etude quantitative exploratoire 5 Synthèse des résultats 6 Conclusion

3 Enjeux et méthodologie
Intérêt 1- Intensification des sources des risques achats; 2- Intérêt croissant pour la fonction achats; 3- Intérêt croissant pour l’approche « risques » des achats. L’externalisation de nouvelles fonctions exemple la R&D. L’externalisation de nouvelles fonctions (Ernst et Young, 2008; wagner et Bode, 2006); ---- de plus en plus forts pour les achats qui polluent (Wagner et Neshat, 2010); Obsolescence croissante des technologies achetées. 2- Accroissement du pourcentage des achats par rapport au prix de vente (Sauvage et Doriol, 2010); Importance croissante accordée à la gestion des interfaces (Bruel, 2007; Petit, 2012). 3- La gestion des risques est un nouveau centre d’intérêt pour les managers; Evolution du métier de l’acheteur vers le rôle d’un « Risk Manager »; Emergence de la coopération comme facteur de croissance de la performance de la supply chain. Janvier 2010: Découverte d’un défaut de développement et de production concernant les pédales fournies par CTS, fournisseur de pédales d’accélération à Toyota  Chute des ventes du groupe de 19% aux USA, dévaluation de 12% du cours de l’action. (Petit, 2012 ; Sauvage et Doriol, 2010; Ernst et Young, 2008; Tapiero, 2008; Bruel, 2007 ; Wagner et Bode, 2006 ; Cooper et Ellram, 1993; Cooper et Ellram, 1993) Enjeux et méthodologie Etat de l’art Étude qualitative Modèle Enquête Résultats Conclusion

4 Enjeux et méthodologie
Questions de la recherche La coopération entre le donneur d’ordre et le fournisseur permet-elle d’améliorer la gestion des risques achats ? Quels sont les risques achats? Quels sont les mécanismes de gestion des risques achats? Comment se caractérise une relation coopérative avec le fournisseur dans le cadre de la gestion des risques achats? Enjeux et méthodologie Etat de l’art Étude qualitative Modèle Enquête Résultats Conclusion

5 Positionnement épistémologique
Paradigme positiviste de nature exploratoire; Démarche hypothético-déductive composée de trois étapes: Conceptuelle; Productive; Analytique. Notre posture épistémologique s’inscrit ainsi dans une optique hypothético-déductive composée de trois étapes principales (Giordano et Jolibert, 2008). La première étape, « conceptuelle », consiste à définir l’objet de recherche, puis à rassembler les résultats des travaux théoriques portant sur le sujet. La deuxième étape, « productive », concerne l’opérationnalisation des concepts examinés et l’élaboration d’un plan de recherche pour la collecte des données empiriques. Concernant la troisième étape, « analytique », il s’agit d’évaluer les données et d’interpréter les résultats des tests de nos hypothèses. L’étude quantitative, qui s’est également déroulée sur le terrain, a consisté à mettre à l’épreuve l’ensemble des relations décrites dans le modèle conceptuel (Giordano et Jolibert, 2008; Evrard et al., 2003) Enjeux et méthodologie Etat de l’art Étude qualitative Modèle Enquête Résultats Conclusion

6 Méthodologie de la recherche
Revue de la littérature Etudes de cas exploratoires Modèle conceptuel Questionnaire + échelles de mesure Test des hypothèses Analyse des résultats Enjeux et méthodologie Etat de l’art Étude qualitative Modèle Enquête Résultats Conclusion

7 Classification: synthèse de la revue de littérature pour les risques achats
Organisationnels internes Conflits et problèmes de contractualisation Sélection inappropriée des fournisseurs Mauvaise description du cahier des charges Ecart de prévision sur les dépenses relatives aux achats Insuffisance d’application de la politique RSE Liés à la Supply Chain amont Défaillance d’un fournisseur Retard d’approvisionnement Qualité insuffisante des produits livrés Déformation de l’information échangée Macroéconomiques Changement de lois et de règlements Révolution et changement brusque de gouvernement Inflations et variation des taux de change Instabilité de la demande Guerres et terrorisme L’entreprise PSA, suite au tsunami du Japon en 2011, a subi une rupture d’approvisionnement d’une pièce électronique de son fournisseur HITACHI conduisant à un résidu jusqu’à 60% de la production de PSA sur certains modèles de voitures. Source : journal  « Le Figaro » ( (article publié le 21 mars 2011). (Miller, 1992; Chapman et al., 2002; Jüttner et al., 2003; Christopher et Peck, 2004) Enjeux et méthodologie Etat de l’art Étude qualitative Modèle Enquête Résultats Conclusion

8 Réduire la probabilité d’occurrence
Etat de l’art sur la gestion des risques achats Définition: Elimination, atténuation, transfert ou couverture des risques achats perçus Deux types de gestion Gestion proactive Gestion réactive Réduire l’ampleur de l’impact Impact Réduire la probabilité d’occurrence Occurrence Pour la gestion des risques de la relation client-fournisseur, la littérature indique l’existence de quatre méthodes pour cette gestion à savoir: l’élimination, l’atténuation, le transfert et la couverture des risques. Cependant certains chercheurs disent qu’il n’est pas possible d’éliminer les risques mais on peut plutôt on peut les ignorer. Le transfert des risques est notamment fait par l’externalisation de la fonction achats et logistiques. La couverture des risques est réalisée notamment par le biais des close contractuelles et par l’assurance. Enfin, l’atténuation des risques consiste à réduire soit l’impact soit l’occurrence d’apparition des risques de la relation client-fournisseur soit les deux. Ex: - Alignement, Adaptabilité et l’Agilité (lean management) - Externalisation Quelle que soit la méthode utilisée, trois étapes doivent être suivies pour gérer les risques sont: l’identification, l’évaluation des risques et enfin décision de traitement des risques. Rappelons que l’objectif de notre recherche et de vérifier si ces différentes méthodes de gestion des risques sont réalisées en s’appuyant sur la coopération client-fournisseur. Avant de vous présenter les résultats de notre recherche empirique sur ce point, nous vous présentons d’abord une synthèse sur les travaux antérieurs Ex: - Six sigma - Juste In Time - Stock tampon - TQM (Harland et al, 2003 ; Williams et al, 2006; Tang, 2008) Enjeux et méthodologie Etat de l’art Étude qualitative Modèle Enquête Résultats Conclusion

9 Arbitrage entre gestion et non gestion des risques achats
(Hallikas et al., 2004; Harland et al., 2003) Enjeux et méthodologie Etat de l’art Étude qualitative Modèle Enquête Résultats Conclusion

10 Mécanismes de coopération Effets sur la gestion des risques achats
Etat de l’art sur la coopération avec le fournisseur Mécanismes de coopération Effets sur la gestion des risques achats Références Allocation des risques Diminution des comportements opportunistes; Faire face aux rapports d’autorité entre les deux parties. Williamson (1985); Jensen et Meckling (1976); Masten (1988). Visibilité dans la Supply Chain Minimiser les conflits; Anticipation plus efficace des risques. Christopher et Lee (2004); N’Gaso et Wegman (2005) ; Naro et Fenneteau (2004). Haut niveau d’intégration Assurer la synchronisation des flux physiques ; Favoriser l’engagement du fournisseur. Sauvage et Doriol (2010); Capraro et Baglin (2002). Planification collaborative Renforcer les liens interpersonnelles; Prendre en compte les éventuelles difficultés pouvant survenir. Véronneau et al. (2008); Bruel (2007). Centralisation des décisions Eviter l’hétérogénéité de décision ou de vision. Richie et Brindley (2007)  Théorie de l’agence : contrôle, confiance théorie des TCT, : Visibilité dana la supply chain à travers une information complète et asymétrique eux facteurs humains influencent les transactions : la rationalité limitée et l’opportunisme des acteurs Haut niveau d’intégration soutenu par le courant du SCM Le SCM souligne l’importance de la planification collaborative et la réalisation d’actions communes afin de comprendre les problèmes et rechercher des solutions L’approche relationnelle qui se fonde essentiellement sur l’échange social souligne aussi l’importance de la confiance, de la communication et aussi de la flexibilité dans les relation L’approche interactive Règles d’allocation précisées dans le contrat La visibilité dans la supply chain système d’assurance qualité incite ses fournisseurs à « envoyer un signal qui témoigne de la fiabilité du produit » (Baudry, 1995, p. 86). Cette méthode garantit le respect, par l’agent, du niveau de qualité exigé Enjeux et méthodologie Etat de l’art Étude qualitative Modèle Enquête Résultats Conclusion

11 Etude qualitative exploratoire
Une étude de cas de l’entreprise EDF (observation, documentation interne, 11entretiens semi-directifs, participation au tâches et aux réunions) Entretiens complémentaires dans 15 autres entreprises de secteurs différents Objectif Etablir l’existence réelle des construits; Dégager les liens de causalité pouvant exister entre eux; Préciser les variables de contrôle qui vont être intégrées dans notre modèle conceptuel. : observation, documentation interne, 11entretiens semi-directifs, participation au tâches et aux réunions; : Trois entretiens en face à face et quatre par téléphone. , les catégories, définies depuis la recherche théorique ont été alors sélectionnées en première étape. Ensuite, les unités retirées des discours ont été classées, chacune dans la catégorie qui lui correspond. Préciser les variables de contrôle qui vont être intégrées dans notre modèle conceptuel. Enjeux et méthodologie Etat de l’art Étude qualitative Modèle Enquête Résultats Conclusion

12 Gestion des risques achats
Confiance Coopération H1, H7 Gestion des risques achats Contrôle H2, H8 Intégration H13 H3, H9 Flexibilité Performance des achats H4, H10 Communication H14 H5, H11 Planification collaborative Risques achats H6, H12 Définir la performance: l’augmentation du gain, la minimisation des pertes et la performance sociale et environnementale. - Interdépendance client-fournisseur - Taille - Secteur d’activité Enjeux et méthodologie Etat de l’art Étude qualitative Modèle Enquête Résultats Conclusion

13 Enquête par questionnaire
Population Réponses complètes Fréquences relatives Liste totale 1239 150 12,1% Acheteurs 368 19 5,16% Responsables des Achats 610 78 12,78% Directeurs des Achats 261 48 18,39% Gérants et Directeurs Généraux 13 5 38,46% Enjeux et méthodologie Etat de l’art Étude qualitative Modèle Enquête Résultats Conclusion

14 Classement des risques achats par importance perçue par les répondants
Risques de la Supply Chain amont Risques internes Risques macroéco-nomiques Enjeux et méthodologie Etat de l’art Étude qualitative Modèle Enquête Résultats Conclusion

15 Test des variables de contrôle
Intitulée nature Test de corrélation % des résultats significatifs Conclusion Secteur d’activité qualitative à trois modalités ANOVA à un facteur Test de DUNCAN 13,64 % Echantillon non homogène Taille de l’entreprise Qualitative à trois modalités 0,03% Echantillon homogène Interdépendance client-fournisseur Quantitative Corrélation de Pearson La variable est quali et les autres variables du modèle sont quantitatives donc anova à un facteur Le test de DUNCAN pour tester les différences des moyennes des modalités. 9 résultats sur 66 sont significatifs. H0 indiquant que l’échantillon est homogène en fonction de la variable secteur est rejetée. Pour les variables taille et interdépendance, deux tests sur 66 sont significatifs ce qui donne un pourcentage négligeable par rapport les tailles des entreprises ont été déterminées et classées en trois classes : les moyennes, les grandes et les très grandes entreprises. Enjeux et méthodologie Etat de l’art Étude qualitative Modèle Enquête Résultats Conclusion

16 Résultats des ACP: structuration en cohérence avec la classification proposée
Variables Alpha de Cronbach Facteurs Nombre d’items % de variance expliquée par facteur Alpha de Cronbach par facteur Risques achats 0,74 Risques liés à la Supply Chain amont 5 28,89 0,77 Risques macroéconomiques 3 19,95 0,73 Risques organisationnels internes 2 11,93 0,51 Gestion des risques achats 0,72 Gestion réactive 39,71 0,65 Gestion proactive 18,67 Performance des achats Coûts d’achats 55,12 0,8 Bénéfices sur les achats 26,25 Confiance 0,84 Crédibilité 6 42,68 0,82 Bienveillance 4 16,85 0,78 Contrôle - 68,31 Intégration 0,69 56,17 Flexibilité 62.28 Communication 0,85 58,47 Planification collaborative 67,78 0,76 Enjeux et méthodologie Etat de l’art Étude qualitative Modèle Enquête Résultats Conclusion

17 Gestion des risques achats
Confiance H1 Gestion des risques achats Contrôle H2 Intégration H3 Flexibilité H4 Communication H5 Planification collaborative Risques achats H6 Enjeux et méthodologie Etat de l’art Étude qualitative Modèle Enquête Résultats Conclusion

18 Test des hypothèses H1 H6
Relations modérées par les dispositifs de la coopération client-fournisseur Modérations significatives Secteur tertiaire Industrie lourde légère Gestion réactive  Risques internes des risques BNV, ING, COM, PLNCOL BNV Gestion proactive  Risques internes INTG, FLX, COM BNV, COM, PLNCOL CNTRL, INTG Gestion réactive  Risques Supply des risques Chain FLX Gestion proactive  Risques Supply des risques Chain Gestion réactive  Risques maco- des risques économiques Gestion proactive  Risques maco- ING PLNCOL Enjeux et méthodologie Etat de l’art Étude qualitative Modèle Enquête Résultats Conclusion

19 Gestion des risques achats
Confiance H1, H7 Gestion des risques achats Contrôle H2, H8 Intégration H3, H9 Flexibilité Performance des achats H4, H10 Communication H5, H11 Planification collaborative Risques achats H6, H12 Enjeux et méthodologie Etat de l’art Étude qualitative Modèle Enquête Résultats Conclusion

20 Test des hypothèses H7  H12
Variables explicatives Variables expliquées Secteur tertiaire Industrie lourde Industrie légère H7 Confiance Crédibilité Coûts d’achats non sig. Sig.(-)* Bénéfices sur achats Sig.(+)** Bienveillance Sig. (-)*** Sig.(+)* H8 Contrôle H9 Intégration Sig.(-)** Sig.(-)*** H10 Flexibilité Sig (-)** Sig (-)* Sig (+)** H11 Communication H12 Planification collaborative Les risques liés à la supply chain amont sont les plus appréciés pour les entreprises de différents secteurs  la relation fournisseur est le centre d’intérêt des acheteurs de l’entreprise. Le secteur tertiaire est celui qui apprécie le plus le rôle de la coopération client-fournisseur. Même classement pour les risques Supply chain  Plus le risques fournisseur est important, plus l’entreprise coopère avec le fournisseur  La nature de l’activité de l’entreprise détermine le niveau de coopération client-fournisseur. Le résultats corrobore ceux de l’étude de Tachizawa et Gime´nez (2009).  Résultats opposés à ceux de Wagner et Bode (2006) qui ont démontré que plus l’entreprise est tributaire d'un faible nombre de fournisseurs, moins elle pourra faire face aux risques liés à l’environnement externe. * p < 0,1 / ** p < 0,05 / *** p < 0,001 Enjeux et méthodologie Etat de l’art Étude qualitative Modèle Enquête Résultats Conclusion

21 Enjeux et méthodologie
Interprétation des effets modérateurs de la coopération La coopération est déterminante. Elle impacte positivement l’efficacité de la gestion des risques achats. La coopération client-fournisseur permet de faire face aux risques achats internes et à ceux de la Supply Chain amont. Certaines entreprises considèrent que la coopération augmente l’exposition aux risques achats. Interprétation des effets sur la performance des achats Rôle prépondérant des relations informelles et interpersonnelles. L’exposition aux risques n’est pas un concept suffisant pour construire la performance des achats. La coopération client-fournisseur est un construit pertinent pour l’amélioration de la performance achats. C’est plutôt le contrôle social et l’entraide avec les fournisseurs qui influencent positivement la performance des achats. Les risques macroéconomiques sont très peu concernés par la coopération Ce résultats peut être expliqué par le fait que la coopération créé une complexité dans la relation fournisseur et dans les chaine logistiques ce qui présente une source des risques en lui-même. Enjeux et méthodologie Etat de l’art Étude qualitative Modèle Enquête Résultats Conclusion

22 Enjeux et méthodologie
Apports Théorique: modélisation de l’effet de la coopération client-fournisseur sur la gestion des risques achats Méthodologique: méthode de collecte de données et instruments de mesure Managérial: Mise en exergue des facteurs déterminants de la gestion des risques achats. Mise en exergue des éléments déterminants de la coopération en vue de réduire l’exposition des achats aux risques. Intégrer l’exposition aux risques comme un outil de gestion des achats et de la relation fournisseur Limites Manque de robustesse des échelles de mesures; Absence de prise en compte de l’évolutivité des risques perçus en fonction du temps; Les fournisseurs n’ont pas été interrogés; Un seul informateur par entreprise. Manque de robustesse des échelles de mesures (travail est très exploratoire) Non prise en compte de l’évolutivité du risque perçus en fonction du temps et de la durée de vie du contrat Enjeux et méthodologie Etat de l’art Étude qualitative Modèle Enquête Résultats Conclusion

23 Merci de votre attention

24 Université de nantes Ecole doctorale 501 Droit, Économie, Gestion, Environnement, Société et Territoires (DEGEST) Laboratoire d’Economie et de Management de Nantes (LEMNA) La contribution de la coopération client-fournisseur à la gestion des risques achats Soutenance de thèse de doctorat Présentée et soutenue publiquement par Maroua BELGACEM MARNISSI Le 29 octobre 2015