De la découverte à l’innovation « Développement des compétences en gestion, amélioration de la planification des RH et apprentissage pour la communauté.

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1 De la découverte à l’innovation « Développement des compétences en gestion, amélioration de la planification des RH et apprentissage pour la communauté des sciences et de la technologie » - Un atelier sur le leadership communautaire Présenté lors de la conférence de l’EFPC et de l’AGRHFPC – le 17 février 2006 au Centre des congrès d’Ottawa

2 Aperçu de la présentation Découverte du CNRC – une histoire de collaboration Planification stratégique Philosophie d’emploi Gouvernance des RH –Plan des ressources humaines –Comité directeur Initiatives clés Leçons apprises

3 Qui sommes-nous? Le CNRC est la principale ressource du gouvernement canadien dans le domaine de la recherche scientifique, du développement et de l’innovation technologique. –Le CNRC est présent sur l'ensemble du spectre de l'innovation, des découvertes scientifiques aux confins du savoir jusqu'à la commercialisation des technologies. –le CNRC s'est lancé dans plusieurs nouvelles disciplines importantes comme la génomique, les piles à combustible, la bio-informatique, la photonique, la nanotechnologie et les technologies de développement durable.

4 CONSEIL NATIONAL DE RECHERCHES DU CANADA (CNRC) Organisation nationale, agence fédérale qui fait partie du portefeuille du ministère de l’Industrie –> 4 500 employés à plein temps > 1 100 travailleurs invités Plus de 20 instituts/laboratoires – représenté au sein de plus de 90 communautés dans l’ensemble du Canada

5 Une histoire de collaboration Plus de 900 ententes de collaboration officielles avec des partenaires canadiens et plus de 100 avec des partenaires internationaux valant plus de 16,5 millions de dollars Représentation au sein de plus de 180 comités de rédaction scientifique Actif au sein de 68 réseaux de recherche nationaux et internationaux 412 professeurs adjoints dans des universités canadiennes 14 diplômés des installations de partenariat industriel (IPI) en 2004-2005

6 Vision – Piliers stratégiques Un personnel exceptionnel – Un employeur remarquable Excellence et leadership en R-D Grappes technologiques Valeur pour le Canada Rayonnement mondial

7 Philosophie d’emploi du CNRC Recruter et conserver à son emploi des personnes exceptionnelles Encourager les employés à s’épanouir sur le plan professionnel, à utiliser leurs talents et à fournir le maximum d’efforts Récompenser les employés selon leur niveau de perfectionnement professionnel et de productivité dans leur travail Créer un partenariat respectueux fondé sur la confiance et la compréhension

8 Quels sont donc certains de nos défis? Suivre le rythme de la croissance récente (les gens, les systèmes) Juxtaposition de la structure exigée au sein du gouvernement et du besoin de créativité et de liberté d’action Priorités concurrentielles/fonds limités Évolution des effectifs (population vieillissante) Concurrence pour les talents Analyse constante de l’environnement

9 Mise en valeur du potentiel : Le rôle de la GRH Besoins en main-d’œuvre et capacités organisationnelles Vision du CNRC GRH Stratégie du CNRC Stratégie de la GRH Valeurs et éthique Philosophie d’emploi

10 Établissement d’un lien entre les objectifs de la GRH et les objectifs opérationnels Stratégie d’affaires Quels sont les objectifs stratégiques du CNRC? Capacités organisationnelles et besoins en main-d’oeuvre Que faut-il pour permettre au CNRC d’atteindre les objectifs? Priorités stratégiques de la GRH Quelles actions de la GRH développent les capacités requises? Mesures détaillées Comment saurons-nous si les actions de la GRH appuient les objectifs opérationnels du CRNC?

11 Définition des besoins en main-d’œuvre et des capacités organisationnelles Stratégie d’affaires Forces environnementales Évaluation interne Capacités organisationnelle s

12 Forces environnementales/défis externes Évolution des effectifs Mondialisation Nature changeante des sciences  Main-d’oeuvre vieillissante = pénurie de main-d’oeuvre, transmission du savoir, effectif durable  Les immigrants représentent 70 % de la croissance de la main- d’oeuvre;  Science multidisciplinaire = besoin d’une capacité interfonctionnelle  Internationalisation des S-T : besoin de surmonter les obstacles actuels  Élaboration du système d’innovation : établissement de relations avec l’industrie, le milieu universitaire et le gouvernement  Commercialisation et impact social Programme des S-T du gouvernement

13 Réalité interne/défis internes Évolution des effectifs Lacunes dans les compétences  Âges moyens = AR (46); AT (41); MG (51)  56 % des MG, 25 % des AR, 33 % des ACR peuvent prendre leur retraite d’ici 2008 sans pénalité  Diversité de l’effectif (53,8 % en 2002)  Valorisation de l’excellence scientifique  Gestion de l’évolution organisationnelle : innovation horizontale et diagonale  Valorisation de l’agilité  Gestion des talents  Mise sur pied d’un CNRC cohérent axé sur les valeurs et l’éthique Harmonisation des récompenses avec les objectifs Croissance rapide Structures organisationnelles verticales/méthodes de travail

14 Établissement d’un lien entre les objectifs de la GRH et les objectifs d’affaires Stratégie d’affaires Le CNRC occupe une position prédominante dans trois nouveaux domaines de la recherche en science et en génie Nouvelles grappes technologiques dans 10 communautés canadiennes d’ici 2006 Pratiques novatrices en matière de commercialisation de la S-T Système d’innovation canadien qui permet d’assurer un accès aux installations et aux réseaux de recherche internationaux Innovateur important dans la GRH Besoins en main- d’oeuvre Capacité organisationnelle Recherche de l’excellence Activités orientées stratégiquement Activités intégrées Activités adaptables

15 Établissement d’un lien entre les objectifs de la GRH et les objectifs d’affaires Besoins en main-d’oeuvre Capacité organisationnelle Recherche de l’excellence Activités orientées stratégiquement Activités intégrées Activités adaptables Priorités stratégiques de la GRH Développer le leadership à tous les paliers de l’organisation Recruter des employés exceptionnels Établir une capacité interfonctionnelle et interculturelle Harmoniser les pratiques en matière de rémunération et de primes au rendement. Gérer le rendement

16 Établissement d’un lien entre les objectifs de la GRH et les objectifs d’affaires Priorités stratégiques de la GRH Développer le leadership à tous les paliers de l’organisation Recruter des employés exceptionnels Établir une capacité interfonctionnelle et interculturelle Harmoniser les pratiques en matière de rémunération et de primes au rendement. Gérer le rendement Mesures détaillées Un sondage auprès des employés indique une satisfaction relativement au leadership Reconnaissance interne et externe de la qualité du personnel Vitesse à laquelle de nouveaux groupes se forment Compréhension organisationnelle accrue Plus grande harmonie au sein des équipes et entre celles-ci La rémunération appuie le recrutement et le maintien de l’effectif Comportements et attitudes renforcés Renforcer la versatilité de l’effectif (trois prochaines générations de leaders)

17 VISION DU CNRC (de 5 à 10 ans) Plans d’activités I/P/D (3 ans) Opérations Rendement individuel/ collectif Rapport sur le rendement I/P/D Cadre de responsabilisation de gestion Rapport sur le rendement ministériel PLANIFICATION Plans strat. I/P/D (5 ans) RAPPORTS Planification intégrée

18 T4 Du 1 er janvier au 31 mars T1 Du 1 er avril au 30 juin T3 Du 1 er oct. au 31 déc. T2 Du 1 er juil. au 30 sept. Réaffectation des ressources à la fin de l’exercice financier (janvier) Dépôt au Parlement du rapport du CNRC sur les plans et les priorités (mars) Examen du rendement de la fin de l’exercice financier, modifications des plans et demandes de ressources pour le prochain exercice financier - (de février à mars) * Présentations des vice-présidents et des directeurs généraux aux Conseil/conseils consultatifs (mars) * Allocation préliminaire des ressources pour le prochain exercice financier (fin de mars) Analyse environnementale – Examen et mise à jour (d’avril à août) Allocation finale des ressources et modifications des plans pour l’exercice financier en cours - (avril)* Ententes de gestion de l’obligation de rendre compte mises à jour - (MG) (avril) * Examen et mises à jour du MRRS/EMIS (juillet) Retraite sur les priorités du Comité de la haute direction pour le prochain exercice financier (début septembre) Les directions générales fonctionnelles planifient un atelier sur l’intégration pour le prochain exercice financier (septembre) Forum sur le leadership des MG (fin septembre) Examen au milieu de l’exercice financier en fonction des plans (établissement de rapports par exception seulement) et état des ressources (début octobre) Réaffectation des ressources au milieu de l’exercice financier (mi-octobre) Réunion du réseau de gestion de la planification et du rendement du CNRC (octobre) Dépôt au Parlement du rapport ministériel sur le rendement du CNRC (octobre) Modifications des plans au milieu de l’exercice financier et changements proposés pour le prochain exercice financier (novembre) Proposition de la planification intégrée du CNRC, processus et cycle de gestion du risque et du rendement (Ébauche - 30 novembre 2005) Activités ministérielles Réunions Ressources Portefeuille et activités I/P/D Examen et établissement de rapports Planification et mise en oeuvre Cadre de responsabilisation de gestion – examen (novembre) * Enjeu – Le cycle financier actuel du CNRC pour les dépenses budgétaires de fin d’année est mai/juin Réunion du réseau de gestion de la planification et du rendement du CNRC (début février) Examen prospectif des ressources à la fin de l’exercice financier (de novembre à décembre) Les nouvelles activités sont surlignées en rouge

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20 Initiatives de la collectivité des S-T à l’œuvre au sein du CNRC Diriger des équipes scientifiques Guide sur l’acquisition continue du savoir Atelier sur le leadership pour les femmes en science

21 Comment en sommes-nous arrivés ici? Compréhension de l’impératif d’affaires Programme commun en matière de ressources humaines avec la gestion interne et la collectivité des S-T Mise sur pied du Comité directeur de gestion des ressources humaines (CDGRH) Engagement et participation des cadres supérieurs Participation de la DRH aux initiatives communautaires

22 Leçons apprises Changement d’attitude – s’éloigner de la « pensée réductionniste » Encourager les innovateurs et miser sur eux Examiner le changement à grande échelle sous un angle tactique et un angle stratégique Remettre en question la culture actuelle (suppositions, comportements et croyances) Planifier la mise en œuvre pendant le développement : être conscient de la capacité d’assimilation Obtenir un parrainage solide et constant de la part de la haute direction : pas une initiative des RH Garantir des intervenants locaux et des agents du changement : faire participer les cibles Consulter, communiquer, écouter et adapter Faire en sorte que ce soit réel… lien vers la vision de l’organisation