SYSTÈME D’INFORMATION

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1 SYSTÈME D’INFORMATION
Cas PAPCAR Julien DUVAL Thomas DAVID Olivier RIGAL Ali ZITOUNI Rachid LABYED MAE Groupe /12/2012

2 Sommaire Introduction Swot sur la situation de Papcar
2 Introduction Swot sur la situation de Papcar Système d'information ERP

3 Introduction Société de production de papier 150 M€
Pression de la concurrence Interrogation sur son SI (et sa stratégie)

4 Introduction

5 Swot sur la situation de Papcar
Forces Faiblesses  Qualité industrielle Variété des produits Rapidité de livraison Présence sur les différents marchés Organisation logistique Relation avec la clientèle Travail organisé en silos Perte de rentabilité sur la papeterie          Opportunités Menaces Volume croissant de consommation des imprimantes et des photocopieuses sur la marché des entreprises Forte concurrence notamment sur les produits les plus courants

6 Différence sytème informatique / SI
IT (Système informatique) = ensemble des actifs matériels et logiciels de l’entreprise IS (Système d'information) = IT + actifs humains, procédés, procédures, etc.

7 Service informationnel
Ensemble des éléments que l’on peut extraire des systèmes informatiques et qui concourent à la production de valeur.

8 SI et valeur d'usage Objectif du SI : contribuer à la performance de l'entreprise Cette plus-value est "indépendante" du coût des matériels, logiciels et réseaux déployés !

9 Qualité de l'information - Architecture de données
Les données sont réparties sur 5 applications différentes : - l’ADV (Administration Des Ventes, “A”) - l’outil de GPAO (Gestion de Production Assisté par Ordinateur, “G”) - DWH (Data WareHouse, “W”) - le système comptable (“C”) - le système d’entreprise (“E”)

10 Risque de déperdition d'information
Les coûts de production reste dans GPAO La gestion produits (livraison, facturation, préparation) est éclatée Avis d'arrivage par FAX

11 Qualité de l'information - Architecture de données
Pas de référentiel pour les données !  risque de désynchronisation fort Impossibilité d'avoir une vue globale sur les processus Aucune traçabilité d'une opération complète

12 Qualité de l'information - Architecture applicative
Pas de connexion avec le SI des fournisseurs ou des transporteurs  impossible de pouvoir suivre des commandes ou des livraisons. Pas d’interconnexion entre les applications

13 Apport du SI pour l'organisation
Amélioration de la Performance et de la productivité de l'entreprise. Développement de synergies transverses au sein de l'organisation et coopération avec les clients. Développement de l'intelligence du "métier"

14 Amélioration de la Performance : Chaîne Logistique
La prévision des ventes. La synchronisation des données entre les différents services de l’entreprise concourant à la fonction logistique. La gestion opérationnelle des flux physiques. La gestion des commandes et gestion des entrepôts.

15 Synergies transverses et Coopération : Chaîne logistique
Distributeur : augmentation de la disponibilité des produits, du taux de service à l’égard du consommateur et diminution du stock. Fournisseur : - Meilleure gestion de stock de produits finis. - Optimisation du processus de fabrication - Optimiser des coûts de distribution.

16 Développement de l'intelligence du "métier" : Chaîne logistique
Prévision des volumes de vente : Anticipation et adaptation de l'activité. Synchronisation des informations et des modes opératoires entre les différentes fonctions de l’entreprise. Amélioration de l’intégration des activités logistiques : activités de préparation des commandes, d'entreposage et de transport.

17 Apport et limite du SI Le SI crée une dynamique en créant une relation permanente entre ses différents niveaux. Il transformant les flux d'information élémentaires en entrée en flux élaborés. Un système mal intégré ou basé sur des flux incohérents représente un risque de dysfonctionnement pour les différentes composantes de l'entreprise (Exp Papacar)

18 Apport et limite du SI Manque de gouvernance de la SI.
Organisation non optimale, car : la DSI est directement rattachée à la DAF, les directions opérationnelles ne sont consultées qu’une fois dans l’année, arbitrage uniquement financier absence de cohésion d'ensemble absence de contrôle du budget SI, l’investissement n’est pas à la hauteur

19 ERP : avantages Permettrait d’avoir une vue globale sur l’ensemble des processus de l’entreprise Ex : Permettrait de piloter les processus de production en fonction des ventes, de mieux gérer les stocks, d’anticiper des réappros en fonction des commandes, de privilégier certains clients ayant des besoins spécifiques

20 ERP : différence par rapport au SI existant
Une information est à un seul endroit Ensemble des systèmes sont interconnecté  plus de problème de désynchronisation L’ERP permet d’avoir une vision d’ensemble de des process mis en oeuvre Le fait d’avoir l’ensemble des informations à travers une seule application permet de faciliter le pilotage Démarche commerciale cohérente

21 ERP : Impact sur la performance process
Amélioration notable de l’ensemble des processus Chaque processus devra afficher un SLA auprès des autres entités et le tenir

22 ERP : Impact sur structures / responsabilités
Transversalité  DSI rattachée à la DG Risque de résistance au changement Pilotage à plus haut niveau

23 ERP : Impact sur la stratégie
Approche beaucoup plus centrée sur les clients, déploiement d'une stratégie marketing Gestion des stocks beaucoup plus optimisée Mise en place d'un processus d'amélioration continue

24 Implantation d'un ERP Court terme : semble difficile
Principales difficultés : - adaptation du logiciel aux process existants - Interconnexion avec les logiciels existants - Récupération des données ... et surtout gestion du changement !

25 ERP : solutions Saas Déploiement facilité Coûts étalés dans le temps
Nécessité d'upgrade du réseau ?

26 En attendant l'ERP … Diffusion d'informations en manuel depuis un portail commun Utilisation de solutions Citrix permettant d'accéder à l'ensemble des applications Étude d'interconnexion des applications Déploiement progressif d'une solution Saas

27 La mise en place de la CRM (GRC).
27 CRM : Customers Relationship Management. GRC : Gestion de la Relation Client. Permet d’intégrer : Tout ce qui permet de connaître le client et ce quel que soit la source de l’information : Mail ou Internet, Centre d’appel, Courrier, Visite client, Opérations déjà menées.

28 La mise en place de la SCM (GCLG).
28 SCM : Supply Chain Management. GCLG : Gestion de la Chaîne Logistique Globale. Permet d’intégrer : Toutes les étapes des livraisons fournisseurs ou clients afin de s ’assurer : d’une fluidité maximale des ressources logistiques, d’une utilisation maximale des ressources, d’un non rupture de la production, de délais les plus courts possibles.

29 La mise en place de la SCM (GCLG).
29 PLM : Product Life-cycle Management. GCVP : Gestion du Cycle de Vie Produit. Permet d’intégrer : Toutes les étapes de développement d’un produit : Création et conception, Gestion des approvisionnement, Changement : sur demande client ou d’initiative, SAV, Annexes : documentation, emballage, certification

30 Démarche. 30 Papcar doit commencer par revoir ce qu’il veut faire (Stratégie). Les investissements sont lourds et traumatisants : Il va falloir communiquer, Il va falloir admettre jusqu’où on ne doit pas aller, Il va falloir s’adapter aux produits choisis ( pas plus de 20 % de spécifique ).

31 Alignement Stratégiques.
31 Transformations stratégiques du S.I. Le S.I. doit être capable de mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise. Il nécessite d’avoir une certaine souplesse de mise en œuvre de ses propres modifications. Le paramétrage intelligent de l’ERP permettra de traiter différemment et au mieux chaque type de client. Les mises en place du SCM et du CRM viendront compléter la capacité de l’entreprise à traiter la problématique de chaque type de client.

32 Alignement Stratégiques.
32 Impact sur l’organisation. Moins d’administratif au profit d’activités relationnelles. Révision de la chaîne logistique permettant de satisfaire au meilleur coût les engagements de service. Risques. Résistances aux changements (Informaticiens & opérationnels ). Manque d’expériences sur la mise en œuvre d’un progiciel de gestion. ( Chiffrement, Méthodes, ... ).

33 Alignement Stratégiques.
33 Amélioration de la découpe géographique. Elle s’estompe peu à peu. Elle est remplacée par un processus globalisé dont l’objectif est de maîtriser au meilleur coût la couverture des besoins. Ce en tirant parti des capacités d’approvisionnements, de productions, de préparations et de livraisons, répartis sur le territoire. La responsabilité est élevée au niveau du processus « Chaîne logistique ».

34 Alignement Stratégiques .
34 Le S.I. s’élève au dessus de la découpe géographique. Pour présenter un canal de communication unique à chaque client (CRM). Optimiser l’affectation des travaux aux unités et aux usines ( fonction de la capacité et du rapport Disponibilité/Coût ). Faire respecter les délais, la garantie de stocks, ...

35 Alignement Stratégiques.
35 L’organisation logistique peut à tout moment se reconfigurer ( flexibilité ). Optimisation de la localisation des unités d’entreposage et de préparation. Appels à la sous-traitance.

36 Alignement Stratégiques.
36 Impacts sur d’autres fonctions. Elles correspondent maintenant au processus logistique et plus au découpage géographique. Elles se focalisent sur les autres processus stratégiques. Développement des offres produits et services, Développement des marchés et des relations de coopération et fidélisation clients. Développement et capitalisation des compétences internes. Dans la nouvelle organisation résultante, chacun sera : Collecteur d’informations, Analyste, Agent de propositions, Décideur. A la condition de pouvoir coordonner l’ensemble des initiatives et des décisions prises autour d’une information partagée.

37 Alignement Stratégiques /Imprimeries.
37 Attentes réciproques : PAPCAR représente pour les imprimeurs une composante essentielle du service qu’ils apportent à leurs clients (variété, disponibilité, adaptation à chaque budget). Les imprimeurs sont la justification de l’application de PAPCAR à développer une offre « riche ». En retour, ils apportent l’essentiel de la marge bénéficiaire.

38 Alignement Stratégiques /Imprimeries.
38 Objectifs SI : Renforcer la coopération Web : Pas d’intermédiaire (le meilleur vendeur est l’imprimeur), Richesse du catalogue, Prévision de ventes, Incitation par famille de produits, Automatisation des échanges administratifs (prise d’ordres, réceptions, factures, virements).

39 Alignement Stratégiques /Papetiers.
39 Attentes réciproques : Flexibilité de service (livraison rapide, pas de minimum de commande), Papcar doit offrir un moyen de gérer leurs stocks et leur trésorerie au plus économique. Les papetiers représentent un fort volume d’affaires que l’on ne peut laisser à la concurrence. Il faut rentabiliser le segment.

40 Alignement Stratégiques /Papetiers.
40 Objectifs S.I. : Inverser la gestion des stocks. Papcar gère les stocks à la place des clients. Le papetier ne paie que ce qu’il vend. Le S.I. sera l’outil permettant de rechercher cette optimisation compte tenu des statistiques de ventes propres à chaque client.

41 Alignement Stratégiques /Entreprises.
41 Attentes réciproques : PAPCAR représente pour les entreprises une solution pour ne jamais se retrouver à court de papiers. PAPCAR propose aussi un service de conseils estimables dans le choix de leurs supports de communication. Les entreprises sont un marché pouvant se substituer progressivement à celui des papetiers. Il est essentiel de les fidéliser par l’apport de services complémentaires.

42 Alignement Stratégiques /Entreprises.
42 Objectifs SI : Imaginer les services utiles à l’entreprise et à son service achats, par exemple : Mettre en place des casiers de rangements auprès des photocopieurs ou imprimantes permettant de suivre le stock et de déclencher la commande automatiquement. Capitaliser l’information collectée pour proposer un tableau de consommation des différents services. Promouvoir et relayer sur le WEB une offre globale de conseils en collaboration avec les imprimeurs proches.

43 Alignement Stratégique
43 But / Objectifs Stratégies / Long terme Effet Majeur Facteurs Clés

44 Alignement Stratégique
44 Réduire les coûts Augmenter les gains Entreprises/imprimeurs Nvx services Fléxibilités

45 Alignement Stratégique
45 Echange d’informations SI adapté Fléxibilité Nouvelles structures internes Processus « souples »

46 Ordre d’alignement 46 Les processus, es structures opérationnels, le SI viendra appuyer l’ensemble processus / structures opérationnels. OU Approche bottom-up (orienté ressources). Par exemple, définir les possibilités que l’on a au niveau SI (ou au niveau des structures opérationnelles) pour adapter sa stratégie.

47 47 FIN DE LA PRESENTATION