MNG-3102: GSRH Séance : GSRH et dotation (recrutement et sélection)

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1 MNG-3102: GSRH Séance : GSRH et dotation (recrutement et sélection)

2 objectifs de la séance Justifier le développement et la pratique du recrutement et de la sélection stratégique intégrés Définir et identifier les principales caractéristiques du recrutement et de la sélections stratégiques Analyser comment le recrutement et la sélection peuvent être développés pour correspondre à une variété de scénarios stratégiques Expliquer comment le recrutement et la sélection stratégique peuvent être formés pour s'accommoder aux changements stratégiques et environnementaux Évaluer la pertinence de l’utilisation du recrutement et de la sélection stratégique en pratique Prendre conscience du décalage entre la raison d’être du concept et sa pratique réelle.

3 La raison d’être du R&S stratégique Permet l’ «approvisionnement» d’employés capables de délivrer un avantage compétitif à l’organisation (les bonnes personnes) Doivent être alignés aux stratégies organisationnelles (vision à long terme) Voir au-delà de l’approche traditionnelle ! La main d’oeuvre de l’organisation contribue de façon significative à court et long terme aux objectifs stratégiques

4 Qu’est-ce que le R&S stratégique Si le processus de sélection organisationnel prend en considération l'environnement de l'organisation, est lié à la stratégie, est socialement responsable, valide, évalué périodiquement et maintenu par la connaissance de la théorie et de la pratique, alors : la sélection est stratégique.

5 Qu’est-ce que le R&S stratégique Le R&S doit nécessairement prendre en considération l’aspect multidimensionnel de l’intégration stratégique pour être STRATÉGIQUE Ne doit pas être une simple activité RH isolée !

6 Qu’est-ce que le R&S stratégique Processus de recrutement et de sélection stratégique Intégration stratégique bidirectionnelle Intégration interne avec les autres stratégies RH Orientation stratégique à court- terme et long-terme Facilite la gestion du changement Contribue à la transformation de l’entreprise La planification RH comme véhicule de l’intégration stratégique Met l’accent sur l’adéquation avec l’organisation autant que sur l’adéquation avec l’emploi Incorporation des valeurs / compétences centrales Modèle d’investissement frontal Réduction des coûts de post- sélection Aperçu réaliste de l’emploi au coeur du processus Accent mis sur la fiabilité et la validité des méthodes de recrutement et de sélection Méthodes de sélection choisies ou développées pour s’ajuster aux objectifs Modèle d’amélioration continue Évaluation du processus et des résultats L’évaluation inclut la contribution à l'atteinte des objectifs stratégiques Les intérêts des parties prenantes sont représentés Centré sur le client L’accent sur l’auto-sélection Appartient aux cadres de première ligne

7 Et en pratique? Délivrer à l’organisation des employés dont les comportements renforceront sa capacité à livrer la stratégie choisie : Identifier les comportements nécessaires => Recruter et sélectionner en fonction de ces comportements Stratégie axée sur l’innovation => comportements attendus : Créativité Vision à long-terme Coopération… Le R&S stratégique et les décisions stratégiques de premier ordre

8 Et en pratique? Rôle du recrutement: rechercher et attirer des personnes avec les attributs personnels nécessaires Rôle de la sélection: concevoir un processus de sélection capable de fournir des évaluations fiables et valides de candidats présélectionnés en fonction de ces attributs Le R&S stratégique et les décisions stratégiques de premier ordre

9 ? 1998: 2 étudiants Aujourd’hui : 20,000 employés

10 Et en pratique? La structure va influencer le recrutement et la sélection stratégique ! Bureaucratie => Adhocratie : Identifier les comportements nécessaires aux nouvelles structures organisationnelles ! Structure organique => comportements attendus : Autonomie au travail Flexibilité, adaptation Travailler en collaboration au sein et entre les équipes... L’ accent est davantage mis sur les compétences sociales, la capacité d'interaction... Le R&S stratégique et les décisions stratégiques de second ordre

11 Chez Google, on mise beaucoup sur l’interactivité, l’implication et la collaboration des employés. Pour chaque projet, il y a une équipe (3 à 6 employés) qui est créée. Réactivité, adaptabilité, créativité et innovation

12 Et en pratique? Comment le recrutement et la sélection peuvent-ils supporter le passage de la gestion traditionnelle RH à la GSRH ? Le rôle des spécialistes RH change => les responsabilités changent ! S’assurer d’avoir des professionnels RH qui permettront l’instauration de pratique RH de qualité ! Agents de changement Les gestionnaires devront être en mesure d’assurer, eux aussi, une GRH efficace ! => Le recrutement et la sélection deviennent des outils / pratiques essentiels ! Le R&S stratégique et les décisions stratégiques de troisième ordre

13 En 2007, Google a reçu plus de 1 million de cv, soit un à chaque 25 secondes. plus de 350 employés sont dédiés au recrutement

14 Et en pratique? Il est indispensable que le recrutement et la sélection aide à formuler les stratégies organisationnelles : relation BIDIRECTIONNELLE Le R&S stratégique et la formulation de la stratégique

15 Et en pratique? Comment le recrutement et la sélection peuvent-ils favoriser l’intégration horizontale ? Changement organisationnel => augmentation des équipes de travail Degré élevé d’autonomie Contrôle de la production, de la qualité... Le R&S stratégique et les initiatives RH

16 Et en pratique? La capacité à travailler en équipe doit être évaluée lors du recrutement et de la sélection, développée par la formation et renforcée par l’évaluation et le système de récompense Rôle IMPORTANT du R&S stratégique Le R&S stratégique et les initiatives RH

17 R&S et imprévisibilité 3 points d’intérêt bien distincts dans le temps: R&S doit s’aligner avec la stratégie organisationnelle actuelle pour faciliter sa réalisation R&S doit être aligné à la stratégie future pour supporter l’implantation et la réalisation de toutes nouvelles directions stratégiques Doit faciliter le changement continu et pro-actif dans le but d’aider l’organisation à s’adapter aux incertitudes futures

18 R&S et imprévisibilité 3 différents scénarios pour le R&S stratégique : Maintenir le status quo; Répondre aux changement planifié et prévisible, ou Faire face à un futur incertain caractérisé par des changements non planifiés et imprévisibles

19 R&S et imprévisibilité 2 stratégies possibles dans un environnement changeant: Recruter des personnes qui peuvent s’adapter facilement au changement Recruter des personnes qui deviendront des agents de changement et/ou façonneront le destin futur de l’organisation Gestion de la diversité Leadership : Charisme Inspiration Stimulation intellectuelle Considération de l’individu

20 L’ampleur du R&S en pratique Vision optimiste: La sélection est une des 27 dimensions permettant de différencier la GSRH de la gestion traditionnelle RH Le recrutement et la sélection stratégiques sont les leviers essentiels à l’acquisition de compétences spécialisées nécessaires pour mettre en place des changements significatifs Il faut recruter et sélectionner, non plus pour combler un poste vacant, mais surtout pour enrichir l’organisation de talents.

21 L’ampleur du R&S en pratique Vision pessimiste: Malgré les bonnes intentions, le recrutement et la sélection sont souvent menés de façon anarchique et informelle Les recherches portent souvent sur les grosses entreprises... Qu’en est-il des plus petites?

22 Décalage entre raison d’être et réalité... La stratégie est: Émergente dans le temps... Prescrite par la direction L’aspect «humain» de la stratégie => anticipation ? Ça coûte cher... Ça prend du temps ! Évaluation ?

23 Conclusion Malgré les nombreuses difficultés à mettre en place des pratiques de recrutement et de sélection stratégiques, de nombreuses entreprises considèrent cet outil comme essentiel à l’atteinte de la performance organisationnelle! Le R&S stratégique est grandement utilisé dans la gestion de la diversité !

24 MERCI