MNG-3102: GSRH GSRH et structures organisationnelles.

Présentation au sujet: "MNG-3102: GSRH GSRH et structures organisationnelles."— Transcription de la présentation:

1 MNG-3102: GSRH GSRH et structures organisationnelles

2 Les personnes sont l’actif organisationnel le plus important
Introduction Les personnes sont l’actif organisationnel le plus important Ainsi, la façon dont ils sont organisés est cruciale à l’efficacité d’une approche stratégique de gestion des ressources humaines Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007

3 Structure organisationnelle
Plus qu’une représentation des relations de travail Plus qu’un organigramme permettant de savoir qui doit rendre des comptes et à qui. Sans structure, il n’y aurait pas d’organisation ! Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007

4 Structure organisationnelle
la manière dont les organisations sont structurées a une incidence sur : L’interaction avec l’environnement; L’atteinte de l’objectif stratégique; Les habiletés à opérationnaliser; La nature des relations de travail; Les comportements à l’interne. Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007

5 Lien entre Structure organisationnelle et Gs
Partie importante de la prise de décision stratégique La GSRH résulte en 4 éléments importants (Guest, 1991): L’intégration stratégique; L’engagement élevé; Qualité élevée; Grande flexibilité; Pour atteindre ces résultats il est essentiel que la structure organisationnelle soutienne les activités présentes et futures des RH Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007

6 LIEN ENTRE STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET GS
Les 3 exigences auxquelles la structure doit répondre Child (1984, 2005) Aider les organisations à faire face à son orientation stratégique et à ses objectifs connexes, et aux circonstances environnementales auxquelles elle est confrontées. Assurer la cohérence entre ses parties constituantes - la structure organisationnelle implique une différentiation pour faire face à l'incertitude et répondre à différents objectifs, mais aussi la nécessité d'une intégration globale S’adapter aux changements qui affectent l’organisation Implique donc PLUS qu’une simple division du travail ou coordination des tâches Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007

7 LIEN ENTRE STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET GS
La façon dont le travail est structuré et l’autorité est centralisée aura un profond impact sur ceux qui travaillent dans l’organisation Il y a donc des liens stratégiques entre: La stratégie, La structure organisationnelle Les stratégies de gestion des ressources humaines Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007

8 LIEN ENTRE STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET GS
La structure organisationnelle affecte un large éventail de stratégies RH: Planification RH Recrutement et sélection Formation et développement Engagement des employés... Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007

9 LES STRUCTURES ET LEURS EFFETS
8 formes de structure organisationnelle: Simple Par fonction Par division Matricielle Par projet En réseau Cellulaire Virtuelle Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007

10 LES STRUCTURES ET LEURS EFFETS
Structure simple Souvent associée aux petites organisations: emploient moins de 25 personnes fournissent un produit ou un service unique ou des produits et services connexes Marché défini Ex: petite entreprise de conseillers financiers Centralisée : avec une personne ou un petit groupe de personnes qui exerce le contrôle sur la direction et l’opération de l’organisation Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007

11 LES STRUCTURES ET LEURS EFFETS
Structure simple Effets sur les RH: La style de gestion adopté et le travail en soi va affecter le type de relations de travail internes à cette forme de structure. Directement influencée par les habiletés de la personne qui exerce le contrôle Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007

12 LES STRUCTURES ET LEURS EFFETS
Structure par fonction Conçue pour surmonter l'incapacité d'une structure simple : augmentation de la complexité interne d'une organisation découlant de sa croissance Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007

13 LES STRUCTURES ET LEURS EFFETS
Structure par fonction (suite) Elle implique: Création de rôles de gestion spécifique Création de départements (production, service et provision, développement de produit, vente et marketing, finance et ressources humaines...) Délégation de l’autorité (décentralisation verticale) Ex: modèle bureaucratique => standardisation / formalisation Pas assez sensible à la complexité de son environnement Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007

14 LES STRUCTURES ET LEURS EFFETS
Structure par division Différents produits, groupes de produits, ou aires de service sont organisés en divisions d’exploitation distincte. Le gestionnaire d’une division semi-autonome sera plus à même de se concentrer sur les questions particulières auxquelles est confrontée son unité et d’y répondre plus rapidement Implique une certaine décentralisation de la prise de décision (au niveau des cadres supérieurs de chaque division) Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007

15 LES STRUCTURES ET LEURS EFFETS
Structure par division (suite) La forme multi-divisionnaire est la plus répandue dans les pays européens, aux États-Unis et au Japon Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007

16 LES STRUCTURES ET LEURS EFFETS
Structure par fonction et par division Effets sur les RH: La structure par division aide à motiver les gestionnaires de chaque division développement personnel, plan de progression de carrière clair et promotion MAIS Pas beaucoup de différence pour les autres employés ! Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007

17 LES STRUCTURES ET LEURS EFFETS
Structure par fonction et par division Effets sur les RH: Structure par fonction (bureaucratique) structure par fonction pour chaque division Gestion = contrôle Résistance de la part des employés Tentative de «contre-contrôle» Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007

18 LES STRUCTURES ET LEURS EFFETS
Structure matricielle Combine une forme fonctionnelle, hiérarchique à une approche latérale par projet Structure multi-dimensionnelle qui combine : Efficacité de la structure par fonction Réactivité d’une approche par produit, projet ou marché Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007

19 LES STRUCTURES ET LEURS EFFETS
Structure matricielle (suite) Cela implique un partage du contrôle et de la prise de décision entre : Le gestionnaire «fonctionnel» Le gestionnaire du projet Structure matricielle «pure» Vs Structure matricielle de «coordination» ou de «détachement» Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007

20 LES STRUCTURES ET LEURS EFFETS
Structure matricielle (suite) Effets sur les RH: Cette forme de structure peut créer de la confusion et des conflits au niveau des rôles (stress pour les employés) Il est donc nécessaire d’avoir : Une bonne définition des rôles de chacun Des employés qui s’adaptent facilement et rapidement aux changements Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007

21 LES STRUCTURES ET LEURS EFFETS
Structure matricielle (suite) Effets sur les RH: Des pratiques de gestion tournées vers: Le développement des employés; La motivation des employés; L’engagement des employés; La satisfaction des employés; La gestion de conflit; La gestion du stress. Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007

22 LES STRUCTURES ET LEURS EFFETS
Structure par projet Dans ce type de structure, ce sont les équipes de projet qui sont chargées de mener les activités essentielles de l’organisation Continue d’avoir une structure par fonction mais celle-ci demeure secondaire Cette structure est plus fluide que la structure bureaucratique Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007

23 LES STRUCTURES ET LEURS EFFETS
Structure par projet (suite) Cette structure peut être permanente ou transitoire Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007

24 LES STRUCTURES ET LEURS EFFETS
Structure par projet (suite) Effets sur les RH: Cette forme de structure implique des relations de travail efficaces ainsi que l’engagement et la participation des employés Il est donc nécessaire d’avoir des stratégies RH basées sur : Un processus de recrutement et de sélection approprié La formation et le développement des compétences La gestion de la performance Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007

25 LES STRUCTURES ET LEURS EFFETS
Structure par projet (suite) Effets sur les RH: L’engagement des employés envers l’équipe et l’organisation L’expertise des employés L’engagement des employés à développer des solutions La communication Non imposées par la direction => Intégrées Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007

26 LES STRUCTURES ET LEURS EFFETS
Structure en réseau Vue comme flexible et réactive aux changements. Il existe différents types de structure en réseau: Interne Intra organisationnelle : Système de marché interne à l’entreprise. Les différentes fonctions de l’organisation deviennent acheteur et fournisseur les unes des autres (décloisonnement des fonctions) Vertical ou stable Implique différentes organisations, autour d’une organisation centrale, travaillant ensemble pour produire et fournir un bien ou un service (sous-traitance) Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007

27 LES STRUCTURES ET LEURS EFFETS
Structure en réseau (suite) Dynamique ou «librement couplé» Moins dépendant d’une organisation particulière et moins stable. Ex: coopératives Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007

28 LES STRUCTURES ET LEURS EFFETS
Structure en réseau (suite) Effets sur les RH: Ces différents types de structure en réseau impliquent coordination, coopération, communication, participation et engagement. Réseau interne : Entretenir de bonnes relations avec les «clients» internes : communication efficace Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007

29 LES STRUCTURES ET LEURS EFFETS
Structure en réseau (suite) Effets sur les RH: Réseau verticale: Coordination, coopération et communication non seulement à l’interne mais également entre les organisations du réseau. (GSRH ?) Réseau dynamique: Générer un haut niveau de compréhension, de communication, de confiance et de coopération partagée. (les employés deviennent des membres clés pour assurer le succès de ce type de réseau) Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007

30 LES STRUCTURES ET LEURS EFFETS
Structure cellulaire Basée sur les principes d’auto-organisation et d’esprit d’entreprise Chacune des cellules est capable de maintenir une existence indépendante en travaillant en réseau avec d’autres organisations externes, pour ses propres clients. Elle travaille également avec les autres cellules de son organisation mère en combinant leurs compétences et leurs connaissances respectives pour exploiter une opportunité de marché particulière. Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007

31 LES STRUCTURES ET LEURS EFFETS
Structure cellulaire Effets sur les RH: Ce type de structure met l’emphase sur l’importance des comportements entrepreneuriaux, d’adaptabilité, de créativité, de participation et d’innovation Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007

32 LES STRUCTURES ET LEURS EFFETS
Structure virtuelle La forme d’organisation en réseau la plus développée (l’apogée de la structure en réseau) Structure souple et transitoire spécifiquement assemblée à partir de «cellules» ou d’entreprises pour répondre à une opportunité particulière, qui cessera une fois son objectif rempli ou qui sera restructurée d'une manière plus appropriée pour en poursuivre un autre Elle n’a pas d’actifs ou de structures propres et s’appuie sur celles des entreprises qui la compose et sur l’utilisation des technologies de l’information (Internet) Peut être international Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007

33 LES STRUCTURES ET LEURS EFFETS
Structure virtuelle Effets sur les RH: Le contrôle étant absent il n’y a pas de place pour la sous-performance: Niveau de communication et d’engagement élevé Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007

34 Résumé: Structure organisationnelle et GSRH
Tous les aspects de l’organisation - la stratégie, la structure et les stratégie RH- doivent être considérés en relation les uns par rapport aux autres. Les composantes de la structure doivent être cohérentes avec la stratégie et entre elles puisque ces dimensions structurelles ont un impact sur le travail et les relations de travail Chaque type de structure aura un impact différents sur ceux qui travaillent avec et impliquera, par le fait même, une GSRH différente. Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007

35 MERCI

36 DÉFINITIONS x Différenciation Intégration
Le fait de diviser le travail d’une organisation en unités d’exploitation différentes, telles que des divisions, départements ou unités d’affaires. Chaque unité se concentre sur un objectif particulier de l’organisation ou sur une aire d’activité. Intégration Le fait de coordonner les aires respectives de travail et les unités d’opération dans une organisation: niveaux de gestion, équipes inter-fonctionnelles, groupe de travail... Un degré de différenciation élevé dans une organisation implique une intégration plus importante x Millmore et al., Strategic Human Resource Management: Contempory Issues, 1st Edition : Pearson Education Limited 2007