Séance : GSRH et gestion de la performance

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1 Séance : GSRH et gestion de la performance
MNG-3102: GSRH Séance : GSRH et gestion de la performance

2 Objectifs de la séance Définir la gestion de la performance (GP) et expliquer ses relations avec la GSRH Analyser les raisons de l’importance croissante de la GP Expliquer le modèle de gestion de la performance des systèmes et les processus clé intégrés à ce modèle Évaluer quelques unes des critiques majeures de la GP Suggérer des façons dont la gestion de la performance peut être plus étroitement liée à la GSRH

3 Introduction La gestion de la performance (GP) c’est :
Un ensemble d’activités qui peuvent être rassemblées pour améliorer la performance organisationnelle (formation, travail d’équipe, style de gestion, attitudes, vision partagée, engagement et satisfaction des employés, récompenses, satisfaction de la clientèle...)

4 Introduction La gestion de la performance (GP) ce n’est pas juste :
Un bilan de la performance Définir des indicateurs de performance et les fixer comme des objectifs à atteindre La rémunération liée à la performance

5 La gestion de la performance
Une approche stratégique et intégrée (verticalement et horizontalement) de la prestation de succès durable pour les organisations en améliorant la performance des personnes qui y travaillent et en développant les capacités des équipes et des individus qui y contribuent. (Armstrong et Baron, 1998)

6 Gestion de la performance et GSRH
Gestion de la performance / intégration verticale RENFORCER LA MISSION DE L’ORGANISATION Les employés sont capables et prêts à jouer leur rôle dans la réalisation de la mission Modèle A+O+M (Purcell et al., 2003): Pour que les personnes «performent» efficacement ils doivent: avoir la capacité (Ability) de le faire en possédant les compétences et connaissances requises être motivés (Motivated) à travailler et à bien travailler Se voir offrir l’opportunité (Opportunity) d’utiliser leurs compétences Le challenge pour les gestionnaires est d’obtenir un engagement de tous les employés envers la mission de l’organisation

7 Gestion de la performance et GSRH
Gestion de la performance / intégration verticale RENFORCER LA MISSION DE L’ORGANISATION (suite) Qu’est-ce que l’engagement ? Un désir fort de rester un membre de l’organisation Une forte croyance en, et une acceptation des valeurs et objectifs de l’organisation Une volonté d’exercer des efforts considérables au nom de l’organisation Que résulte-t-il de l’engagement ? Satisfaction des employés Haute performance Plus d’ancienneté Une volonté d’accepter le changement

8 Gestion de la performance et GSRH
Gestion de la performance / intégration verticale RELIER LES OBJECTIFS ORGANISATIONNELS À CEUX DES INDIVIDUS S’assurer que les employés ont le potentiel (Ability) pour contribuer à l’atteinte des objectifs organisationnels Les employés vont accepter de répondre aux objectifs s’ils sont pour progresser... (Opportunity) Le seul fait d’imposer des objectifs ne suffit pas ! L’asymétrie de l’information ne permet pas la négociation des objectifs La structure organisationnelle peut compliquer cette négociation! !

9 Gestion de la performance et GSRH
Gestion de la performance / intégration horizontale STRATÉGIE DE HAUTE PERFORMANCE RH Système de travail de haute performance: Décentralisation de la prise de décision Développement des capacités des employés à tous les niveaux Gestion alignée aux objectifs organisationnels => construire la confiance, l’enthousiasme et l’engagement envers la direction prise par l’organisation Relation de confiance, juste et équitable autant à l’interne (envers et entre les employés) qu’à l’externe (envers la communauté et les anciens employés) Crée les conditions pour la gestion de la performance !! COMPLÈTE ET RENFORCE LES ACTIVITÉS RH !

10 Gestion de la performance et GSRH
Gestion de la performance / intégration horizontale (suite) COMMUNICATION Pour partager les objectifs de performance aux individus et équipes Pour assurer l’utilisation optimale des ressources Répartir efficacement les différentes tâches pour atteindre les objectifs Éviter de dupliquer les efforts au sein de la structure organisationnelle La structure organisationnelle aura un impact important sur la communication, et donc, sur la gestion de la performance

11 Gestion de la performance et GSRH
Gestion de la performance / intégration horizontale (suite) CONSTRUIRE LES COMPÉTENCES (Skills), COMPORTEMENTS (Behaviours) ET ATTITUDES (Attitudes) DES EMPLOYÉS (SBAs) => PERFORMANCE Les SBAs peuvent être utilisés pour : Spécifier les SBAs spécifiques au moment du recrutement Décrire l’emploi Développer les objectifs de formation et de développement Fixer les objectifs de performance au travail Fixer les critères de rémunération liés à la performance Fixer les critères de promotion Fixer les objectifs de capacité à atteindre pour les personnes moins performantes

12 Les raisons de l’importance croissante de la GP
LES AVANTAGES DE LA GP Plus d’employés efficaces, capables de répondre à la concurrence accrue des marchés de produits Une plus grande opportunité pour les employés de partager la vision de l’entreprise et la manière de réaliser cette vision Prise de décisions par les gestionnaires et les superviseurs Une plus grande acceptation par les gestionnaires et les superviseurs de l’importance et de la nécessité de prendre de telles décisions Des structures de récompense qui forgent un lien clair entre la performance individuelle et/ou le groupe.

13 Le modèle Extrants RH Intrants Processus
Parties prenantes Contextes externes et internes, incluant la stratégie organisationnelle Compétences, comportements et attitudes des employés Objectifs préalablement fixés Politiques et procédures internes Contrat psychologique Processus Examiner les objectifs passés Mesure de la performance Donner une rétroaction sur la performance Création de nouveaux objectifs Extrants RH Améliorer les compétences, comportements et attitudes (SBA) Objectifs de performance Plan d’amélioration de la performance Primes Plan de carrière / promotion Création d’une culture de la performance Améliorer la performance organisationnelle

14 GESTION DE LA PERFORMANCE ET LA QUÊTE DU CONTRÔLE DE GESTION
Critiques GESTION DE LA PERFORMANCE ET LA QUÊTE DU CONTRÔLE DE GESTION «SOFT»: Le gestionnaire peut adopter une perspective «démocratique» dans laquelle les employés jouent un rôle majeur dans l’élaboration des processus de GP (définir les objectifs et les mesures de la performance) «HARD»: Imposition / prescription => contrôle direct (Pouvoir attirant pour les gestionnaires) => Mais les 2 modèles nécessitent un contrôle malgré tout ! Les pratiques doivent être considérées comme «JUSTES» pour favoriser l’engagement des employés !

15 MERCI