Internet AFTEL Missions USA

Présentation au sujet: "Internet AFTEL Missions USA"— Transcription de la présentation:

1 Internet AFTEL Missions USA 1996 - 1999
des grands groupes commençent à se jeter prudemment à l ’eau Internet

2 Le phénomène start-up Amazon, e-bay, Cisco,
Yahoo!

3 1999 - 2000 : la dérive et la « Bulle »

4 Missions Suède-Finlande Nomade et haut Débit
ACSEL Missions Suède-Finlande Nomade et haut Débit Charmed Necklace: A built in vocoder allows the wearer to dictate messages.

5 MicroOptical ClipOn Display: A low profile monitor, for discreet web surfing….

6

7 Ericsson 2001

8 Voyage Acsel Avril 2002 à Chicago
Voir comment les grandes Entreprises US repassent à l’offensive sur les usages performants d’Internet

9 C L I E N T S CLIENTS Partenaires $
Actionnaires Soc de Service Push Banque CONCURRENTS Site Financier Sous-Traitant Partenaires Dématérialisation des procédures Producteur de Machines Web Sites d ’appel d ’offre Gestion Trésorerie Veille Concurrentielle et Intelligence Economique Co-ingienerie C L I E N T S Télémaintenance machines ASP Site de crise Veille Technologique Back-up commerciaux Extranet Marketing one to one EDI $ ing, bandeaux, site promotionnel... Marketing Les usages performants des Outils Internet dans chacune des fonctions clé de l’entreprise Bureau d’Etude Gestion Supply Chain Managt B to B e-commerce Publicité DG B to B Maintenance Achats Vente DistributeurMarchand Fournisseurs Production tracking DRH SAV Recherche nouveaux Fournisseurs Market-Place Logistique Back-up techniciens E-learning Télé-Tutoring Tutoring Télémaintenance Sites de Recrutement SVP réclamations Club utilisateur Télétravail CLIENTS Fournisseurs

10 Les Sous-Traitants : Evolution d’une structure en rateau vers …………..

11 ...une structure en Balai

12 Et une organisation de l’entreprise en réseau de filiales ou de centres de profit

13 Sans oublier les Clusters de PME

14 Note d ’ambiance Générale
il n ’y a pas eu de recession :Q4 +1,4% : ambiance de reprise « soft » le VC continue sur la pente +35% par an si l ’on gomme la bulle de 120G$ à la suite du 9-11 un montant considérable d’$ est injecté dans les HighTech, notamment les NTIC Internet, en terme d’usage continue à se développer sans faiblir les NTIC représentent toujours de l ’ordre de 50% des investissements 72% de foyers connectés : +10% le nombre d’heures d’utilisation passe à 10h par semaine (+15%) Progression du e-commerce : +19% à 32.6 Md$ (1,2% déc) augmentation considérable du « volume » du web en 2001 : +1,5Exabytes ( de Gigabytes) : +150% des flux échangés 2,3 Mtb/jour, devrait dépasser la voix en 2002 le cybercrime a été multiplié par 6 en 4 ans par contre développement modeste du haut débit et des applications nomades par rapport à l ’Europe du Nord (pression pour une action de l’Etat) Note d ’ambiance Générale

15 TIC : Capital-risque : trop d’optimisme ?
Stabilisation depuis Q à un niveau élevé 7 Md$ Une bulle (99-01) de 120 M$ de dollars qui s’ajoute … … à une tendance de 34% par an depuis 1995 40,6 Md$ levés : + 6 Md$ par rapport aux emplois

16 What matters in today’s economy? Cost …
“What are the most critical issues facing your industry?” CHEMICALS AUTOMOTIVE Cost Competitiveness 89% Cost Competitiveness 78% Customer Relationships 89% Customer Relationships 76% Manage Change 63% Supplier Relations 63% Market Changes 55% Effective IT 55% FINANCIAL INSTITUTIONS COMMUNICATIONS/ELECTRONICS Customer Relationships 82% Cost competitiveness has become the rallying cry of nearly every company. AT Kearney did this survey over a year ago when economic conditions were at their best. In this down economy, it is even more important for companies to find new ways to control costs. Cost Competitiveness 79% Effective use of IT 77% Customer Relationships 79% Cost Competitiveness 63% Effective IT 73% Manage Change 55% Manage Change 60% Source: AT Kearney

17 cOUTS COUTS Internet : une Technologie Auvergnate! SQUEEZE COSTS!
* cout des achats: agrégation, enchères, e-proc, sourcing * couts administratifs * couts logistiques * couts de la formation : e-learning * couts de SAV cOUTS COUTS

18 SQUEEZE COSTS! : les Achats
« Economiser 1$ d’Achat = Augmenter ses Ventes de 20$ » AMR Research: un enjeu de 15 à 25% d’économies / Achats aggréger Quaker Oats : 13 process, 8 systèmes «fournisseurs» Boeing:18 systèmes d’achat, 100 data bases: 200 contrats avec Alcoa! Daimler regroupe les achats de ses dealers : économies 15 à 20% e-procurement les opérationnels passent directement leurs ordres aux fournisseurs référencés : suppression du service «appro» de GE (4000 personnes), une commande passe de 70$ à 4$, chez Quaker 1000 acheteurs avec une carte d’achat Selon Deloitte&Touche 80% des entreprises US auront mis en place un système d ’e-proc d’ici 2003

19 @ les Enchères @ le Sourcing
des outils efficaces pour faire baisser les prix. Boeing 5 enchères durant une réunion de CA : 65% d ’économie GE-locomotives: 100 enchères par jour, 1,6 Milliards de $ d’économies Daimler économise 674M$ / 7,4G$ en «Online bidding» sur Covisint Une méthode peu onéreuse et rapide: Freemarket : matériel médical, 10 fournisseurs présélectionnés, 238 offres en 5h , 19,2% d’économies sur les couts historique (4,8M$/6M$) Mercedes sur Covisint : 3 jours à 12h/jours @ le Sourcing c’est clairement la partie la plus difficile, la plus onéreuse mais où les enjeux de réduction de couts sont les plus grands le recencement et la qualification des fournisseurs est, avec la rédaction du cahier des charges la condition sine qua non d ’enchères réussies dans de nombreux cas (produits complexes nécessitant un travail collaboratif), c’est le sourcing qui permet de trouver les partenaires => négociation

20 Areas of Potential Purchasing Savings (Example manufacturing company)
73% of purchasing costs are in sourcing; i.e., in what is being bought Further evidence to demonstrate that focusing on sourcing will deliver the greatest value. The Center for Advanced Purchasing Studies and AT Kearney did a study of all the potential ways that savings can be generated from procurement. Small gains can be achieved by running operations more efficiently. There are savings to be had in reducing inventory, cutting purchasing headcount, and ensuring all MRO buys are made on contract. But the real bang for the buck is reducing the costs of direct and indirect purchases in an organization. Source: CAPS, The Watch Group, A.T. Kearney analysis Data based on analysis of US Manufacturing Companies

21 Why is e-Sourcing a “Game Changer” -- Results!
HIGH-TECH 2001 $459 million 27% $124 million AUTOMOTIVE 2001 $427 million 31% $132 million PETROLEUM 2001 $336 million 22% $75 million CHEMICAL 2001 $450 million 15% $68 million CONSUMER 2001 $500 million 13% $65 million Industry: Year: Volume: Savings%: Savings $: * Savings % based on actual run rates in all five client examples Source : Freemarket

22 2 types de Market Places les plateformes « publiques » Question …..
créé en 1995 minimum 1M$ par achat, facture 2,5% sur la transaction + % sur économie réalisée sourcing = 73% des couts couvre 195 métiers, 1000 personnes, 30 langues fournisseurs (doublement sur 2000) réduction de la durée du cycle d ’achat supérieur à 50% a généré 6,4 Milliards de $ d ’économie sur un flux de 30G$ (19% en moyenne, fourchette de 5 à 50%) retour sur investissement 20 pour 1 part du marché mondial : 81% Question …..

23 FreeMarkets e-Sourcing Value and Market Share
US$ Millions Cumulative e-Sourcing Volume Identified cumulative savings Market Share Percent 30,000 Other 19% 6,400 14,021 4,093 2,737 1,369 831 302 FreeMarkets 81% 390 133 9 26 61 2 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Source: Gartner Dataquest

24 FreeMarkets Results Recent Markets of Interest Temporary Labor
Hotel Room Nights Tax Preparation Services Security Guard Services Relocation Services Call Center Services Printing Services Janitorial Services 5-10% 10-15% 40-50% 5-15% 15-20% 30-40% 25-40% 20-30% Services Metal Forgings Electrical Connectors Aluminum Die Castings Forging and Stampings Plastic Bottles Adhesives 13-17% 21-25% 24-28% 26-30% 11-15% 32-36% Manufacturing Corrugated Folding Cartons Labels Bags Adhesives 3-10% 5-25% 20-35% 5-40% 20-30% Packaging PC’s and laptops Forklifts Promotional Items Sample Packettes Pallet Racking Systems Construction 8-12% 5-10% 10-30% 20-30% 10-20% Other Indirect

25 Customer Case Study - Global Pharmaceutical Company
Example eSourcing Categories: Solvents Vitamins Citric Acid Caffeine Corn Derivatives Corrugated Labels Glass Bottles Plastic Bottles MRO Items Hotel Rooms Promotional Items Office Furniture Road Transportation LCD Projectors Promotional Print 7% 14% One-Year Snapshot 8% 39% Bid Volume: €273 million # of Markets: 44 Savings: €31 million Savings%: 11% 16% 12% 17% 17% 5% 12% 11% 39% 22% 6% 25% 40%

26 Case Study: Injection molded closures
Event Summary Market Overview Pharmaceutical industry Injection molded closures Historic spend: €5.8M 6 Delivery locations 60 SKUs United States, Canada, Puerto Rico, United Kingdom, Germany Suppliers 8 Participating suppliers Results €1.3M savings, 23% Market Notes: Type: Continuous thread, child resistant - Liners on all closures Contract: 3 year contract with an evergreen renewal Currency: Contract bid in the preferred choice of each supplier (Multi-currency) Delivery: DDP, delivery requirements unique per site

27 Case Study: Vials, Ampoules and Syringes
Buying Country Locations Suppliers Market Summary (CBE 1312) The Bid: 93 different vials, amps and syringes organized into 13 lots and 2 aggregate lots (238 bids) Pre-bid Cost: €6.0 Million Buyer: 9 buying locations Suppliers: 14 Bidders Contract: 4 years

28 Case Study: Vials, Ampoules and Syringes
The Auction 238 bids received in 5 hours savings19.2% Before After Savings €1.2 €4.8 €6.0

29 Where value is generated
Joint Benefits Efficient process Reduce search and negotiation time Create new buy/supply relationships Establish market price Supplier Benefits Buyer Benefits Generate new business Reduce cost of sales Reduce sales cycles Pay no fee to participate Lower material costs (average savings of 13%) Streamline procurement Access new suppliers

30 Y A-T IL DE LA PLACE POUR 2 MARKET PLACES DANS LE MÊME VILLAGE PLANETAIRE ?

31 2ème type de Market Places
les plateformes coopératives : Covisint (industrie automobile) GM+Ford+Daimler+Renault+PSA+Nissan 5000 sociétés inscrites, 200 catalogues, 2,5 Millions de produits héberge le e-proc de Ford ( utilisateur) et Delphi (45.000), Lear (100% de ses achats), héberge le portail achat de DaimlerChrysler offre de nombreux services pour gérer la «supply chain» de bout en bout offre des outils pour le développement collaboratif, «single sign on» apporte un très important service qualité : « powerway » 1er semestre Milliards de $ de flux d ’achat 5 Milliards d ’économies revendiquées en 2001 Transora «squeeze the inefficiency» idem pour les «épiciers» (P&G, Coca-Cola, Unilever,…) ses clients réprésentent un CA de plus de 160 Milliards de $ Exostar « faster, better, cheaper » pour les industries aéronautiques et spatiales (Boeing, Bae, Locheed, Raytheon, Rolls Royce…) : comme les autres joue également un rôle majeur dans l’élaboration des Standards

32 Un Vendeur peut-il se permettre de ne pas aller là où il y a les clients …sur la place du Marché?

33 Avis de Gros temps pour les PME du secteur:
une enquête du Centre de Recherche Automobile du Michigan montre que 77% des équipementiers de rang 1 s’attendent à des fusions de leurs fournisseurs

34 Ecraser les COUTS ADMINISTRATIFS
PAPERASSE

35 Ecraser les couts administratifs
Aujourd’hui chez Boeing comme chez Quaker Oats le Business c’est « 80% of infomanagement and 20% of  physical processes »: le «spend management» GM-division Moteur : 297M$ d ’économisé en 2001 par une réingénierie des process. Engagements pour 2002 : 385M$ de plus «Find it, Get it Keep it». Trop de papiers : supprimons l ’organe photocopieurs et imprimantes (économie 1,8 M$), idem pour les appro, le service voyage,… Caterpillar, économies backoffice 2002, target 15%, commited 10% Caterpillar: travail collaboratif = 20% de productivité Boeing : 3 réunions sur 4 en Webconferencing (Voice &Video sur IP) Economies de couts commerciaux : le client « construit » lui même sur le site le matériel qu’il souhaite (Dell, Caterpillar,…) la Signature électronique est perçue comme une future source d ’économies

36 Enterprise Spend Management
“Find It” SPEND “Get It” “Keep It”

37 La Maintenance, le SAV mAINTENANCE, un simple exemple:
GM-division Moteur : c’est 30 Millions de page à gérer, mettre à jour et tenir à disposition pendant la durée de vie du moteur (30 ans, partout à travers le monde) L’entretien « life long » d’un moteur d ’avion coute plus cher que sa construction et nécessite une organisation infiniment plus complexe mAINTENANCE,

38 La Formation, le e-learning
GE, comme Boeing P&G ou GE considèrent que le e-learning (tutoré ou non) permet une économie de plus de 60% associé à une efficacité plus grande * formation personnalisé * formation au moment ou les gens en ont besoin La Formation, le e-learning les organisations changent, les métiers changent, les méthodes de travail changent, les technologies changent, les entreprises accélèrent le rythme et s’internationalisent: la compétence des équipes devient la vraie richesse les contraintes de temps deviennent plus fortes Incontournable, la formation devient un centre de cout de plus en plus lourd cOUTS FORMATION COUTS FORMATION

39 Si internet est le nouveau système nerveux de l’économie, la logistique est son système sanguin … sur le chemin critique ! Hub Group : groupe de transport une optimisation en temps réel (gestion de la flotte, sous-traitants, stockage, groupage, contraintes des plannings,…) a permis 8% d ’économie et un respect ferme des délais Caterpillar: dans nos container nous transportons essentiellement du vide : objectif d’économie 80% LOGISTIQUE

40 sTOCKS STOCKS Internet : une Technologie Auvergnate ! SQUEEZE STOCKS!
* les « inventories » représentent dans de nombreux métiers la moitié des capitaux immobilisés : Réduire de 30% les stocks = réduire de 10% les besoins de capitaux * Last $ is king ! sTOCKS STOCKS

41 Ecraser les Stocks GM la division Moteur s ’est engagée sur une économie de 100M$ en 2002 Caterpillar travaille en « build to order » ce qui lui a permis une réduction drastique des stocks de produits finis (80%) et de 10% sur les « en cours » TowerAutomotive indique une réduction de 50% en 3 ans Quaker Oats affiche une réduction de 15% et DaimlerChryler après une réorganisation radicale de 33% Covisint revendique entre 20 et 80% d ’accroissement du taux de rotation des stocks En outre moins de stocks c ’est aussi une moindre vulnérabilité à l ’évolution parfois brutale des prix : les mémoires DRAM ont baissé de 80% en 2001, DELL qui n ’a que 5h de stocks a gagné 1,7Milliards de $ en accroissant ses parts de marché là ou ses concurrents buvaient la tasse

42 Une autre approche pour réduire les besoins en Fonds Propres
« la Fabless Company » Les principales entreprises se recentrent sur la conception et le marketing (automobile, aéronautique, transport, equipements électronique) en s ’appuyant sur fournisseurs et sous-traitants gain en flexibilité limitation des besoins en capitaux Internet permet cette évolution en accroissant l ’efficacité des relations interentreprise (conception,fabrication, logistique, SAV)

43 Les Délais : l ’ennemi n°1
Écraser les délais de production: c’est la contrepartie incontournable de la viabilité du «build to order» plus encore que les délais : leur respect. GE a réussi à passer d ’un écart de 5/+20jours à 3/+0 jours les Délais de conception : « the Next Big Thing » pour les 2 prochaines années. L’objectif affiché chez tous (GE, Daimler, Boeing, Caterpillar, Tower, ..) est une division par 2 des couts et des délais (typiquement pour une voiture passage de 36 mois à une fourchette 12/18) «re-use», Banque d’organes virtuels, recyclage des pièces déjà conçues pour d ’autres usages : économie de temps et d’$ Délais pour modifier une pièce GE de 3 mois à 3 quarts d’heure Délais d’appro : avec e-proc et Market Places gain de 50% Délais pour le SAV: essentiel étant donné le cout de la paralysie engendrée par une immobilisation (moteurs d’avion, engins de TP): Internet permet d’en changer les ordres de grandeur dELAIS

44 Les Standards tous nos interlocuteurs ont lourdement insisté sur la condition impérative d’un strict respect de standards en interne: « standards top down, development bottom up » dans les relations interentreprises : la capacité à s’intégrer au système informatique de l’acheteur devient un critère de choix déterminant (Gartner) Dans les produits (Bluetooth pour DaimlerCrysler) pour l’élaboration des Standards: rôle essentiel des Market Place (UDDI pour les catalogues, XML, Web-EDI,…). P&G publie tous ses développements pour qu ’ils deviennent des standards le poids des "legacy systems", un jackpot pour les EAI (40% à 60% des budgets, +63% en 2001): des "adaptateurs" vers un "Hub" standardisé Chez Quaker Oats 200 systèmes incompatibles connectés à un "core system" l ’XML et le Web-EDI s ’imposent car, moins chers et plus souples que l ’EDI ils permettent d’aller "further down the supply chain" (LEAR). 100% XML (Boeing) il est fondamental de s’assurer qu’un fournisseur de logiciel ou ASP respecte les standards pour ne pas être handicapé par sa disparition (Yankee Group) une filiale devient plus facilement vendable si son système informatique répond aux standards

45 La Sécurité le "nine-eleven desaster" a rendu cette préoccupation encore plus prégnante l’extension des transmissions de données sensibles dans un vaste réseau mondial en a fait un sujet incontournable: 3% des budgets (AT Kearney) Pour les infrastructures : utilisation de TCP/IP mais sur des réseaux physiques privés (ANX, "connected by Boeing") stockages de sécurité dans des lieux distands organisations de crise (dans chaque implantation pour GE) Logiciels Libres : ils limitent la dépendance à la survie d ’un partenaire clé les technologies de sécurité: contrôles biométriques (empreintes diditales en controlant que le sang circule toujours (boeing)

46 Reported Source of Computer Attacks 1997-2001
Percentage of Respondents Foreign Governments Foreign Corporations US Corporations Hackers Insiders Source: Computer Security Institute

47 Worldwide economic damage caused by computer viruses at peak distribution
Millions of US$ 12 Hours 2 Days 3 Years 150 Days 1990 “Jerusalem” 1995 “Concept” 1999 “Melissa” 2000 “Love Bug” Source: Richard Power, Tangled Web

48 Virtual Network Organisation
… ne rien cacher de son intimité à ses partenaires Virtual Network Organisation «companies no longer compete with other companies but Supply Chain to Supply Chain» (Boeing) la «coopetition» : on voit émerger clairement le « projet » comme structure forte de l’économie au détriment de l’entreprise avec sa hiérarchie DaimlerChrysler «fully Networked Company across it’s entire value chain» : 100% des dealers connectés, 100% tier1 et tier2, 61% des employés dans la prochaine étape « fast car » il y aura transparence totale à travers les entreprises concourrant à la conception Boeing «through design, build and support. Instant access to info by anyone in the global enterprise, anywhere in the world at anytime», 1000 designers à moscou TowerAutomotive : avec le «single sign on» on ne perçoit plus les frontières entre entreprises «open book with more and more suppliers» (Caterpillar) Lear : «everything done through the screen (auction desk, collaborative engineering) les firewall entre entreprises disparaissent: ils sont autour des projets» Quaker Oats : 1000 acheteurs en relation directe avec les fournisseurs une nécessite parfois difficile à accepter….

49 …des évolutions profondes
Quelques exemples : « centralisation des achats, décentralisation des appro »: before «purchasing people» now «people purchasing» (Quaker Oats) le client recherchant une information sur le matériel (Daimler) ou souhaitant le « construire » selon ses besoins (Caterpillar) s ’adresse d’abord au constructeur via son site … et c’est maintenant souvent le constructeur qui amène le client au distributeur aujourd’hui seuls 45% des clients s’adressent directement aux dealers: 55% prennent leur décision via Internet dont 86% via des «neutral third parties» (Daimler) les grandes entreprises affichent leur soucis de ne pas tuer leurs fournisseurs par les prix ni surtout leurs distributeurs en les court-circuitant elles leur apportent des clients et plus seulement des prospects elles mettent leur capacité d ’organisation à leur service : DaimlerChrysler aggrège les commandes de ses dealers pour passer des marchés groupés (économies 15 à 20% pour 50% de ses dealers) elles aident les distributeurs actuels et favorisent la création de nouveaux en leur fournissant des études de marché, des outils de gestion et des sites web de commerce électroniques connectable a leur système de SCM (United Stationers)

50 HIERARCHIES HIERARCHIES Parfois des blocages
car tous ces nouveaux processus favorisent les relations transversales à l’intérieur des entreprise et entre personnes d’entreprises différentes, modifiant considérablement le role des hiérarchies … en les applatissant HIERARCHIES HIERARCHIES

51 Comment procéder? … Un point clé : la conduite du CHANGEMENT
«it’s a business journey, not a technical journey» (Quaker Oats) «le problème est avec les hommes pas avec la technologie» (Boeing) «les couts sont négligeables 10’s M$ pour des retours annuels en 100’sM$, les difficultés viennent du management» (P&G) «les principales difficultés sont la résistance des responsables des achats» (Caterpillar) mise en place de ces processus : «a dramatic impact on organisations»  (TowerAutomotive) Comment procéder? …

52 Think Global, Act German Réorganiser les Etats Major

53 Eliminer les frais Généraux
.

54 … ou la méthode « Jack Welsh » avec le programme ...
DestroyYourBusiness.com

55 Les conditions du succès...
Une VISION forte portée par le Patron de l’entreprise : le développement des NTIC est une politique strucurante «reingineering the company» (P&G) un «C-Level management challenge» (Quaker Oats): tous les responsables des opérations dans les entreprises rencontrées sont au niveau VP une approche globale sur tous les fronts à la fois (DaimlerChrysler) un éclatement en projets « délivrables » en 90 jours sur la base de contrats (3.600 contrat en 2002 chez GE, «global strategy, incremental approach chez TowerAutomotive, «driven by a vision, focus on immediacy» (Quaker Oats) «entre l ’urgent et l ’important on choisit toujours l ’urgent : pour faire l’important il faut donc le rendre URGENT» GE supprime les moyens financiers qui doivent être économisés dans l’année, dès le début d’exercice chez Quaker si l’équipe de projet n’a pas de réponse à sa proposition en 15 jours, la demande d ’arbitrage monte d’un niveau hierarchique - il n ’y a que 3 niveaux avant d ’arriver au patron (escalation procedure) quand le projet est terminé «il est important de faire la fête» (GE) «celebrate when you win!» (Caterpillar)

56 Les conditions du succès suite ...
Une intensive politique de benchmark : 2 ou 3 fois par an Boeing rencontre au plus haut niveau sur ce thème des entreprises comme P&G, Amazon, Wallmart … et tous les trimestres avec GE une liaison étroite entre les projets e-business et les programmes qualité précédents, en particulier Six Sigma (GE, Caterpillar) une focalisation sur les clients «customer driven business» (Daimler) les actionnaire (GE le rappelle fortement) les employés : leur donner l ’occasion de s ’approprier la culture «Internet» : (projet EmployEconnect de Daimler + GM + AOL), portails B2E dans toutes les entreprises souvent accessibles depuis le domicile avec un accès e-learning

57 … en guise de conclusions
une grande cohérence d ’analyse et d’action chez tous nos interlocuteurs… Certes comme dit Colluche «ce n ’est pas parce que la majorité des gens se trompent qu ’ils ont forcément raison» mais je retiendrai néanmoins des enjeux considérables en terme d’économies, de capitaux immobilisés et de délai et donc de compétitivité ce n ’est ni un problème de cout ni de difficultés techniques les difficultés sont de nature organisationnelles et humaines il faut un réingineering complet de l ’entreprise il faut une vision du patron mais un développement par petits projets portés par les opérationnels la véritable révolution réside dans l ’organisation de l’économie autour des projets plus qu ’autour des entreprises l’importance des standards et de la sécurité CONCURRENTS «it’s about doing business in the future and the future is now!»