Un coaching efficace aide vos employés à EVOLUER

Présentation au sujet: "Un coaching efficace aide vos employés à EVOLUER"— Transcription de la présentation:

1 Un coaching efficace aide vos employés à EVOLUER
CMP… Une Approche Sysco Unique Accepter.Réussir.Récapituler Un coaching efficace aide vos employés à EVOLUER Module 2 : REUSSIR – Coaching GROW 1

2 Sommaire Aperçu de Réussir CMP Objectif du Coaching Modèle de GROW
Etapes Questions pour Etapes Compétences Details de Réussir CMP Pratique de compétences Agree.ACHIEVE.Recap Sysco Talent Management | 2

3 Briser la glace Consignes : En binôme, échangez :
Pensez à une ou deux personnes dans votre vie qui vous ont influencé grâce à leurs commentaires et leurs soutien ? (professionnellement et personnellement) Quels sont les aspects de leur style ou de leur caractère qui vous ont marqué ? Comment vous ont-ils influencé ? Quel impact cela a-t-il eu dans votre vie ? Agree.ACHIEVE.Recap Sysco Talent Management | 3

4 CMP… Une approche unique Sysco Accepter.Réussir.Récapituler
Aperçu du procédé CMP CMP… Une approche unique Sysco Accepter.Réussir.Récapituler Rester connectés : Conversations de qualité Les discussions doivent être fréquentes et souvent informelles. Accord : Définition d’objectifs Réussite : Point T2 Point T3 Récapitulatif : Resultats & Comportements S’accorder sur les objectifs et les comportements ; définir les critères du succès. Point sur la performance annuelle, sur les objectifs et les comportements. Finaliser les évaluations des performances. Point sur la performance pour assurer la réussite. Dans le cadre de ce projet CMP, nous avons appris que les employés voulaient être coachés davantage et que les cadres voulaient obtenir plus de compétences pour coacher les autres, un simple modèle explicatif. Des remarques cohérentes et régulières pour tous les employés Des conversations claires autour d’indices stratégiques mesurables spécifiques. Une communication ouverte et honnête dans les 2 sens L’intérêt du procédé CMP est de rester connecté grâce à la discussion. Trois étapes stratégiques : Accord : Définition des objectifs Réussite : Points trimestriels Récapitulatif : Résumé des résultats et des comportements Réviser le progrès des objectifs et des comportements ; ajuster au besoin | 4

5 Aperçu de la réussite Objet de la réussite : soutenir les employés et les maintenir dans la direction de l’accomplissement des objectifs définis dans la phase ACCORD, en démontrant les comportements dans le Cadre de la Direction et en contribuant aux efforts des autres. Comment ? : Les employés et les responsables restent en contact et ont des discussions de qualité Les employés font l’objet de coaching en relation avec ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas Les responsables peuvent modifier les objectifs (avec l’accord des supérieurs) si les besoins de l’entreprise ont changé Les responsables qui donnent des recommandations de façon permanente peuvent s’assurer qu’il n’y ait « pas de surprise » lors du point de fin d’année Agree.ACHIEVE.Recap Sysco Talent Management | 5

6 Rôle du Coaching

7 Rôle du Coaching Le coaching consiste à engager des conversations quotidiennes qui… aident les personnes à atteindre le meilleur d’eux- mêmes apportent des nouvelles perspectives et défis sont basées sur l’ouverture, la vérité et le courage engendrent des résultats commerciaux Agree.ACHIEVE.Recap Sysco Talent Management | 7

8 Le coaching, c’est Entraîner la prise de conscience et la responsabilité dans l’atteinte des objectifs et démontrer les comportements dans le cadre de la direction Améliorer la capacité des personnes à créer le futur désiré Donner aux gens le don de votre présence Poser des questions et écouter Non-directif et n’impose pas des solutions ou d’opinions Faciliter l’exploration des besoins, motivations, désirs, compétences et procédés de reflexion pour assister l’individu à provoquer un changement réel et durable. Soutenir l’employé dans la définition d’objectifs et de méthodes SMART appropriés pour suivre le progrès en relation à ces objectifs. Soutenir l’employé dans le développement de compétences permettant d’atteindre les objectifs SMART définis Observer, écouter et poser des questions pour comprendre les besoins Encourager l’engagement dans l’action et le développement d’une évolution et d’un changement personnels durables Encourager les employés à améliorer en permanence les compétences et à développer de nouveaux talents pour parvenir à leurs objectifs. Agree.ACHIEVE.Recap Sysco Talent Management | 8

9 Le coaching n’est pas Dire / instruire / enseigner
Conseiller de façon non-directive Jouer à des jeux psychologiques Introduire des ambitions externes Diriger / évaluer hiérarchiquement ou être un tuteur Le coaching par rapport à d’autres types de remarques. Le coaching fonctionne par questions : vous voulez que la personne découvre par elle-même. Laissez-les trouver la réponse pour eux-mêmes. Parfois vous devrez diriger les remarques mais vous devez connaître la différence et savoir quand coacher (en posant des questions) et quand donner une opinion et des directives. Agree.ACHIEVE.Recap Sysco Talent Management | 9

10 Caractéristiques d’un bon coach
Un bon coach pense que … L’employé(e) a lui-même/elle-même les réponses et les ressources Le travail du coach et de permettre l’auto-découverte Le coach fournit uniquement son avis quand l’employé manque de recul ou d’expérience pour proposer des idées L’employé doit assurer la majeure partie de la discussion Le coach n’est pas toujours un expert technique ou un guide Le coach doit faire usage d’un bon jugement managérial lorsqu’il est confronté à des situations difficiles Se rattache aux commentaires sur les bons coachs formulés dans les précédentes diapositives « Tu ne peux pas tout enseigner à un homme, tu peux seulement l'aider à le trouver en lui. »  Galilée | 10

11 Coaching – Talents nécessaires
Questionnement et écoute efficaces Faire s’exprimer l’employé Formuler les questions de façon à encourager la diversité d’opinion Ne pas donner d’indice sur ce que le coach souhaiterait entendre Les aider à aller de l’avant avec leurs propres idées Agree.ACHIEVE.Recap Sysco Talent Management | 11

12 Modèle GROW

13 Modèle GROW GROW GROW est : Un cadre pour aborder le coaching
(Objectif) Goal (Réalité) Reality (Alternatives) Options (Conclusion) Wrap-up GROW est : Un cadre pour aborder le coaching Approprié pour les discussions sur les objectifs Utile pour des discussions formelles et informelles Flexible GROW Pour parvenir à des résultats de coaching positifs, c’est-à-dire mener vos employés où ils souhaitent aller, vous devez vous préparer pour chaque session de coaching comme vous vous prépareriez pour une expédition. Suivre une approche structurée de sessions de coaching vous guidera d’une compréhension étendue de ce que votre employé tente d’accomplir à un plan d’action clair avec des étapes détaillées. Le modèle GROW fournit un cadre utile pour simplifier une session. GROW signifie Objectif, Réalité, Alternatives et Conclusion. C’est une structure simple à quatre étapes qui recourt aux questions de façon récurrente. Si vous utilisiez le modèle GROW pour aider un employé à organiser une expédition, vous commenceriez par une carte. Une carte vous aide à décider où vous souhaitez aller : l’objectif, et à réaliser où vous êtes actuellement : la réalité. Tous les moyens possibles pour parvenir du lieu actuel à la destination sont les alternatives, qui doivent être évaluées afin de trouver le meilleur itinéraire. Vous concluriez en vous assurant que l’employé s’engage à l’expédition et qu’il est préparé pour les situations et les obstacles qu’il pourrait rencontrer. Bien qu’il soit utile d’avoir un plan pour une session de coaching, n’oubliez pas que vous devez être flexible. Par exemple, certains employés peuvent ne pas avoir d’objectifs clairs avant d’examiner leur réalité ou leurs alternatives en détails. C’est seulement à ce moment qu’ils peuvent définir l’objectif plus précisément. En tant que coach, vous devez suivre le cheminement de vos employés, même si cela signifie que vous devez commencer à une étape intermédiaire avant de revenir au modèle GROW. Aussi, rappelez-vous qu’en laissant l’employé mener, faire des choix et prendre des responsabilités, vous augmentez sa motivation. Assurez-vous que les objectifs que vous définissez correspondent à ce que veulent les employés pour eux-mêmes, et non pas à ce que vous voulez pour eux.

14 Utiliser le Modèle GROW
HANDOUT Goal Reality Options Wrap up G – GOAL (Objectif) : Qu’est-ce que vous voulez ? R – REALITY (Réalité) : Qu’est-ce qu’il se passe maintenant ? O – OPTIONS (Alternatives) : Qu’est-ce que vous pourriez faire ? W – WRAP UP (Conclusion) : Qu’est-ce que vous ferez ? Distribuez la présentation « Utilisez le modèle GROW ». Relisez le document. Cela peut correspondre à une discussion de 5 minutes dans un couloir comme 30 minutes en s’asseyant. Objectif : Des questions comme « Comment saurez-vous que vous avez atteint cet objectif ? », « Quel est votre objectif à long terme en relation à ce sujet ? » et « Avez-vous un calendrier pour l’atteindre ? » aide l’employé à préciser un objectif clair qui fonctionne pour cet individu. Réalité : Des questions comme : « Que se passe-t-il maintenant ? », « Qui est impliqué ? » et « Qu’est-ce qui arrivera certainement dans le futur ? » permettent d’obtenir des détails spécifiques sur la situation et le contexte de l’employé. Des questions ouvertes comme « Qu’est-ce que vous pourriez faire d’autre ? » et « Qu’est-ce que vous n’avez pas encore essayé ? » facilitent la pensée créative et aident l’employé à choisir parmi les alternatives. Conclusion : Des questions précises comme « Quand le ferez-vous ? » et « Qui doit être impliqué «  vous aident à obtenir un accord sur des actions spécifiques et des critères de réussite. Dans cette session, nous ne passerons pas en revue la partie Objectifs. Les objectifs doivent avoir été établis lors de la phase ACCORD du CMP. Agree.ACHIEVE.Recap Sysco Talent Management | 14

15 Question de Discussion
Quels sont des exemples de situations dans lesquelles vous pourriez utiliser GROW avec un employé … Propre à CMP ? Non lié à CMP ? Lors d’une réunion officielle ? Lors d’une rapide conversation dans un couloir? Agree.ACHIEVE.Recap Sysco Talent Management | 15

16 Etape GROW : Realité Objet : Parvenir à une compréhension mutuelle de la situation (Objectif) Goal (Réalité) Reality (Alternatives) Options (Conclusion) Wrap-up Comment : Encourager l’auto-évaluation Proposer des remarques neutres avec des exemples concrets Eviter les suppositions Ecouter plus que parler GROW Le premier sujet que vous allez étudier sera la Réalité. En tant que coach, vous devez travailler avec votre employé pour parvenir à une compréhension mutuelle plus profonde et précise de la réalité de la situation de votre associé. Un avantage de la compréhension de la perspective de votre employé est que vous découvrirez des méthodes qui n’auraient pas été évidentes autrement. Au contraire, si vous et votre employé tentez d’explorer des alternatives et de choisir des solutions avant même d’examiner en profondeur et d’établir la véritable nature du problème, vous pourriez prendre une direction complètement erronée. Lorsque vous vérifiez la réalité d’un employé, vous pouvez utiliser trois techniques pour rapprocher la discussion de la réalité : Poser des questions qui invitent à l’auto-évaluation Proposer des remarques honnêtes, claires et neutres avec des exemples concrets concernant ce que vous avez observé de la situation. Ne pas supposer, et encourager votre employé à faire de même pour éviter la confusion. Et rappelez-vous que la façon générale d’améliorer votre compréhension de la réalité de votre employé est d’écouter plus que vous ne parlez. Vous devriez laisser l’employé mener la discussion autant que possible pour améliorer la compréhension et cultiver le sens de la responsabilité.

17 Ressource GROW : Questions possibles « Realité »
Que pensez-vous qu’il se passe ? A quelle fréquence cela arrive-t-il ? Quand cela arrive-t-il ? Quels autres problèmes y a-t-il ? Pour encourager l’auto-évaluation, en tant que coach, vous pouvez poser plusieurs questions différentes : Demander « Que pensez-vous qu’il se passe ? » poussera l’employé à examiner le problème au lieu que vous lui disiez simplement ce que vous pensez qu’il se passe. Demander « A quelle fréquence cela arrive-t-il ? » ainsi que des questions qui demandent dans quelle mesure ou à quelle fréquence, provoquera certainement des réponses descriptives. Demander « Dans quelles circonstances cela arrive-t-il ? » ou simplement « Quand cela arrive-t-il ? » vous apportera une explication solide. Demander « Quels autres problèmes y a-t-il ? » exige une réponse descriptive et peut renforcer votre compréhension de la situation.

18 Compétence GROW : Poser des questions efficaces
Eviter les questions fermées. Oui ou non ne vous dit pas beaucoup. Eviter les questions « comment » et « pourquoi ». Eviter les critiques. Si vous voulez des informations, essayez d’éviter de poser trop de questions invitant à des réponses par oui ou non, ou de questions fermées. Elles engendrent toutes les deux des réponses simples et absolues qui exigent peu de réflexion et fournissent trop peu d’informations. Par exemple, une question comme « Est-ce arrivé hier ? » amène une réponse soit par « oui » ou par « non », et ne vous dit donc pas grand-chose. Et une question comme « Combien de problèmes différents y a-t-il ? Est une question fermée puisque la réponse peut être simple comme « cinq ». Evitez aussi des questions qui commencent par « comment » ou « pourquoi » lorsque vous recherchez des faits. Par exemple, vous ne devriez pas demander « Comment les gens ont réagi ? » car cela suggérerait l’analyse. Et une question comme « Pourquoi pensez-vous que cela arrive ? » n’est pas appropriée car elle exige une opinion. Evitez les questions qui sous-entendent des critiques de l’employé. Si l’employé commence à percevoir un ton négatif ou menaçant, il sera tenté de vous dire uniquement ce que vous voulez entendre au lieu de vérités potentiellement gênantes. Au contraire, si votre employé vous considère comme une source de soutien, vous obtiendrez une compréhension complète de la situation et une meilleure base à partir de laquelle coacher.

19 Compétence GROW : Rester concentré
Conseils pour une bonne écoute : Prêter attention Se concentrer sur ce qui est en train d’être dit, pas sur ce que l’on veut dire après Si vous n’écoutez pas, votre employé le remarquera Eviter d’interrompre : laisser l’employé terminer avant de prendre la parole ---- MAIS, aussi---- Maintenir le cadre de la discussion : Ignorer les faits et les histoires non pertinents. Se concentrer sur les informations nécessaires. Un autre aspect du travail de coach est de maintenir le cadre de la discussion tout en laissant l’employé mener la discussion. Les employés ont parfois tendance à donner trop d’explications contextuelles pour rapporter une situation, à se plaindre d’éléments qui ne peuvent pas être changés et à dériver du sujet. Ecoutez au mieux mais essayez d’ignorer les faits et les histoires non pertinents tout en maintenant l’employé concentré sur les sujets importants. Alors que certains détails et informations contextuelles peuvent être précieuses, vous devez encourager votre employé à se concentrer uniquement sur les informations nécessaires pour progresser dans la résolution de la situation actuelle.

20 Compétence GROW : Faire des remarques concrètes
Positives Concrètes Étayées par des exemples Les remarques Doivent être objectives Doivent être liées aux problèmes de l’employé Doivent éviter le langage négatif Lorsque vous essayez de comprendre la réalité de la situation de l’employé, il est important de faire le bon type de remarques afin de faire avancer le processus de découverte. De bonnes remarques sont axées sur l'amélioration et sont positives, précises et étayées par des exemples. Les remarques doivent s'en tenir aux faits et être claires et objectives, décrivant le comportement plutôt que l’évaluant. Les remarques doivent aussi être liées aux problèmes de l’employé. Elles doivent comporter des exemples bien ciblés issus de ce que vous avez réellement observé de la situation plutôt que des spéculations ou ouï-dire. Quand vous faites des remarques, évitez d'utiliser un langage critique, négatif, ou de jugement. Cela affaiblirait la confiance de votre employé et mettrait la personne sur la défensive. Il y a trois caractéristiques pour de bonnes remarques. Elles doivent être objectives, être liées aux problèmes de l’employé et devraient éviter le langage négatif. Devraient être objectives : dire quelque chose comme « J'ai remarqué que vous avez habituellement une approche prudente concernant les dépenses » est une observation neutre. Ne dites pas : « J'ai entendu dire que vous êtes vraiment regardant avec l'argent ». Doivent être liées à des problèmes de l’employé : Si le problème pour lequel vous coachez l’employé est qu’il a des difficultés à déléguer, ne dites pas : « Vous devez mieux organisez votre temps ». Au lieu de cela, vous devez fournir des exemples spécifiques et liés au contexte tels que : « L'autre jour, quand vous avez demandé à Miguel de vous aider, j'ai remarqué que vous ne lui donniez pas beaucoup de détails sur la tâche ». Devraient éviter le langage négatif : au lieu de remarques négatives comme « Vous êtes vraiment un très mauvais orateur en public », utilisez des commentaires descriptifs comme « Je remarque que vous regardez beaucoup vers vos notes et que vous parlez très doucement ». Des remarques descriptives engagent la communication et renforcent l'empathie et la confiance.

21 Etape GROW : Alternatives
Objet : Evaluer les solutions ou les actions alternatives Comment : Aider l’employé à énumérer les alternatives Considérer avantages et inconvénients Eviter d’influencer l’employé : ne lui dites pas ce qu’il doit choisir Encourager toutes les alternatives S’assurer qu’il fasse des choix Ne pas soutenir une solution irréalisable A l'étape Alternatives, l’employé a besoin d'aide pour créer et examiner autant de solutions alternatives d'action que possible. Vous devez aider vos employés à faire l’inventaire de toute la gamme des options possibles, à prendre en considération les avantages et les inconvénients de toutes les options disponibles, et vous assurer qu'ils fassent des choix. Les employés peuvent s’attacher à une idée particulière si elle semble facile, rapide, ou plus intéressante. Demandez aux gens que vous coachez d'énumérer et d’étudier leur gamme complète d'options, évitez de les conduire dans une direction particulière, et encouragez toutes les alternatives. Évitez de guider l’employé : Eviter de guider l’employé dans une voie particulière et aidez-le à éviter de faire des suppositions négatives sur les idées. Plutôt que de critiquer les idées, passez en revue toutes les pensées possibles sur le sujet, aussi insensées qu’elles puissent sembler. Encouragez toutes les alternatives : Encouragez l’employé à envisager toutes les options. Mettez en évidence l'importance de garder un esprit ouvert et assurez-vous que l’employé ne rejette pas les idées. Aidez la personne coachée à trouver plus d'idées, si nécessaire, et gardez à l'esprit que la décision finale peut être fondée sur une combinaison d'idées, pas seulement sur une. Assurez-vous également que vous et votre l’employé évitiez de passer directement à l'évaluation.

22 GROW Resource: Possible “Options” Questions
Que n’avez-vous pas essayé ? Que se passerait-il si les obstacles étaient supprimés ? Quelles idées pouvez-vous apporter grâce aux réussites passées ? Est-ce que cela servirait votre objectif ? Est-ce que cette option est susceptible de réussir ? Qu’est-ce qui donnerait le meilleur résultat ? Quelle option vous conviendrait le mieux ? Le modèle GROW s'appuie beaucoup sur ​​les bonnes techniques de questionnement. Pour obtenir une gamme complète d'options, les coachs pourraient poser plusieurs questions différentes à cette étape : Que n’avez-vous pas encore essayé ? Que pourriez-vous essayer d’autre ? Que se passerait-il si l'une ou plusieurs des difficultés ou obstacles étaient supprimés ? Quelles idées pouvez-vous apporter grâce aux réussites passées ? Ce qui a fonctionné avant ?

23 Etape GROW : Conclusion
Objet : Obtenir engagement et clarté pour les étapes suivantes Objectif Realité Alternatives Conclusion Comment : Obtenir un engagement à l’action. Identifier les obstacles. Créer a plan avec des délais. S’accorder sur le soutien. GROW Pour réussir, vous avez besoin d'un haut niveau de motivation. Votre travail n'est pas terminé après que l’employé ait décidé d'une option. Vous devez conclure les séances de coaching d'une façon qui motive et encourage votre employé à poursuivre. Dans le modèle GROW, cela se produit à la quatrième étape. Les mesures à prendre lors de l'étape de synthèse d'une séance d'entraînement comprennent l’obtention de l'engagement de l’employé à l'action, en aidant l’employé à identifier les obstacles, à créer un plan des délais, et à s‘accorder sur l’appui qui sera nécessaire. Obtenez un engagement à l'action : Pour obtenir l’engagement de l’employé, mettez en évidence les avantages qu'il obtiendra en agissant selon l'option choisie. Explorer ce qui sera obtenu en agissant peut être un puissant facteur de motivation pour garantir des résultats. Par exemple, si un employé a décidé de prendre des mesures liées à l’objectif d’être plus organisé, vous pourriez souligner que les relations avec ses collègues de travail s’amélioreront, que les délais d'exécution du travail seront plus rapide et que moins d'erreurs seront commises, et ainsi de suite. Identifier les obstacles : Soyez réaliste au sujet des conséquences de la décision qui a été prise. Passez en revue les inconvénients possibles de l'option et faites-y réfléchir l’employé en termes de défis à relever. Rappelez que faire face aux obstacles constitue souvent la base du plan d'action. Par exemple, les obstacles d'un employé à devenir plus organisé pourraient être un emploi du temps très chargé, des délais serrés ou des additions désorganisées dans le travail de l’employé. Créez un plan avec des échéances : Votre employé peut vouloir créer un plan détaillé du projet, ou identifier une série de brèves réalisations intermédiaires. Quoi que vous fassiez, assurez-vous d'avoir un plan avec des délais, ce qui contribuera à maintenir la motivation de votre employé. Si un employé souhaite devenir plus organisé, vous pouvez l’aider à créer une liste des choses à faire, comme prendre un cours en ligne sur l’organisation, se réunir avec des collègues pour changer les procédés ou faire des sessions d’observation. Vous devez inclure les dates d'achèvement de chacun des éléments du plan d'action. Accordez-vous sur le soutien : Vous et votre employé avez besoin de vous entendre sur le type et le montant du soutien nécessaire pour réussir. Il peut s'agir de discuter de coaching de soutien sur le long et le court terme, ainsi que le soutien plus « pratique » que vous pourriez être en mesure d'offrir tel que l’obtention de ressources. Vous pourriez convenir d’échanger avec des collègues ou des responsables afin d'obtenir un soutien pour votre employé ou pour fournir des ressources de formation. Vous pouvez également vous rendre disponible pour des points hebdomadaires.

24 Etape GROW : Conclusion
Des obstacles peuvent surgir. Encourager et motiver ceux que vous coachez. Un plan pour surmonter les problèmes potentiels. Obtenir l'engagement est essentiel, mais cela peut parfois être difficile, souvent parce-que les obstacles qui peuvent surgir peuvent amener l’engagement à vaciller. S'il n'y avait pas d'obstacles, tout le monde ferait des changements plus tôt. Mais en réalité, il faut encourager et motiver vos employés. Vos employés doivent comprendre qu'ils seront toujours confrontés à des choses barrant le chemin des changements. Mais s'ils ont un plan pour surmonter les problèmes potentiels et s’ils peuvent compter sur votre soutien infaillible, leur engagement ne sera pas dévié.

25 Ressources GROW : Questions « Conclusion »
Utiliser des questions pour inciter les employés. A quel degré êtes-vous engagé ? Qu’est-ce qui pourrait vous arrêter ? Comment allez-vous surmonter les obstacles ? A quelle date ? Que ressentirez-vous lorsque vous réussirez ? Comment puis-je vous aider ? Vous pouvez poser plusieurs questions différentes pour inciter les associés lors de la phase de conclusion du modèle GROW : A quel degré êtes-vous engagé ? Sur une échelle de 1 à 10, comment évalueriez-vous votre niveau d'engagement dans ces actions convenues ? Qu’est-ce qui pourrait vous empêcher d’aller de l’avant ? Quels obstacles peuvent interférer avec ce plan ? Comment allez-vous surmonter les obstacles que vous avez identifiés ? Quelles sont les chances que vous réussissiez à les surmonter ? À quelle date allez-vous terminer chacune de vos tâches? Comment vous sentirez-vous si vous réussissez à relever tous les éléments d'action ? Comment puis-je vous aider à progresser ?

26 Détails de REUSSIR CMP

27 Réussir CMP Les justificatifs ne sont pas nécessaires
4 points CMP formels Accord Réussir des discussion avec GROW (1 au T2 et 1 au T3) Récapitulatif Etant donné que nous déployons un CMP amélioré en février 2014, les délais des deux Réussir des discussions GROW peuvent varier Les discussions entre les points officiels sont encouragées Utilisation optionnelle de la colonne / section Commentaires du formulaire Réussite pour conserver les réussites Les employés ont la responsabilité de démontrer TOUS les comportements du Cadre de Direction à leur niveau : indépendamment de l’existence d’un lien avec un objectif spécifique. Le coaching peut être utilisé pour tous les comportements et les compétences. Une formation supplémentaire sur le modèle GROW est disponible sur SIU.

28 REUSSIR les discussions
La rencontre doit être fixée par le responsable (60 min) Programme Passer en revue tous les objectifs CMP à l’aide de GROW Echanger sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas à l’aide des compétences du Cadre de la Direction (utiliser les feuillets CD) Mettre à jour CMP si nécessaire, pour des raisons commerciales Fournir à l’employé les tendances générales pour l’évaluation du Récapitulatif Réitérer que les objectifs CMP peuvent changer si les besoins changent. Inclure des directives sur le moment pour changer (quand les affaires ont besoin de changement) et quand ne pas changer (juste parce que quelqu'un est manque l’objectif ou parce qu'ils le dépassent). Et renforcer la nécessité de maintenir la cohérence lorsque les objectifs sont modifiés, ce qui fait que les dirigeants de niveau supérieur devraient donc faire partie du processus de décision. Renforcer la façon dont les feuillets LF peuvent être utilisés pour préparer les discussions GROW et pour aider les employés à voir où ils se situent dans les attentes.

29 Pratique de compétences

30 GROW – Pratique avec le coaching des pairs du modèle GROW
Règles : Par groupe de trois, sélectionnez une personne qui sera le coach, une personne qui sera l’employé et une personne qui sera l’observateur. L’employé exprimera un problème véritablement lié au travail. Le coach utilisera les questions du modèle GROW pour coacher la personne à travers le dialogue. L’observateur prendra des notes sur les questions qui ont semblé les plus efficaces pour l’employé et sur l’efficacité du coach à poser des questions et ses capacités à écouter. 2ème page du 1er document – modèle-type GROW Pour l’observateur : noter les questions posées par le coach qui vous ont semblé les plus efficaces 3 personnes – total de 15 minute, 5 minutes chacun Puis débriefer à plusieurs – demandez ce qui a fonctionné, les enseignements, ce que vous en avez pensé etc. Agree.ACHIEVE.Recap Sysco Talent Management | 30

31 GROW – Discuter de l’utilisation de GROW
Règles : En groupes, échangez sur ce qui suit : Dans le rôle du coach, comment ressentiez-vous le fait de poser des questions ? Qu’est-ce que vous avez bien fait ? Qu’est-ce que vous auriez pu faire différemment ? Dans le rôle de l’employé, que ressentiez-vous quand on vous posait des questions ? Qu’est-ce qui a été le plus fonctionné pour vous ? Dans le rôle de l’observateur, comment avez-vous ressenti le questionnement du coach ? Qu’est-ce qui a été le plus efficace ? Que suggéreriez-vous pour le rendre encore plus efficace ? 5-10 minutes max Agree.ACHIEVE.Recap Sysco Talent Management | 31

32 Overview of the CMP Process
CMP… Une approche unique Sysco Accepter.Réussir.Récapituler Rester connectés : Conversations de qualité Les discussions doivent être fréquentes et souvent informelles. Accord Définition d’objectifs Réussite : Point T2 Point T3 Récapitulatif : Resultats & Comportements S’accorder sur les objectifs et les comportements ; définir les critères du succès. Revue de la performance annuelle sur les objectifs et les comportements. Finlaliser les notations des performances. Point sur la performance pour assurer la réussite. Réviser le progrès des objectifs et des comportements ; ajuster au besoin Récapitulez l’importance de CMP et Réussir L’intérêt du procédé CMP est de rester connecté grâce à la discussion. Trois étapes stratégiques : Accord : Définition des objectifs Réussite : Points trimestriels Récapitulatif : Résumé des résultats et des comportements | 32

33 Merci