Economie et Gestion de l'Entreprise Chapitre V Ressources et compétences 31 mars 2014 Louis Le Cœur – Paris 1 L1.

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1 Economie et Gestion de l'Entreprise Chapitre V Ressources et compétences
31 mars 2014 Louis Le Cœur – Paris 1 L1

2 Plan d'ensemble du cours 1/3
Concept économique et évolution des entreprises Qu'est-ce que l'entreprise ? Introduction des concepts clés, typologie des entreprises, et aperçu de l'importance des entreprises dans l'économie. Les théories traditionnelles de l'entreprise Comme analyser l'entreprise ? Présentation des théories traditionnelles de la firme, en soulignant le contraste entre la vision économique de la firme « boîte noire » et l'analyse interne détaillée des premiers théoriciens des organisations. La théorie des coûts de transaction et les frontières de la firme Faire, ou faire faire ? Présentation de la théorie des coûts de transaction et de ses apports pour définir les frontières de l'entreprise.

3 Plan d'ensemble du cours 2/3
Les théories contractuelles et le gouvernement d'entreprise La finalité de l'entreprise est-elle le profit ? Introduction aux conflits d'agence résultant de la séparation entre propriété et contrôle, au gouvernement d'entreprise, et à la notion de « Responsabilité Sociétale de l'Entreprise ». L'approche par les ressources et les compétences L'entreprise peut-elle apprendre ? Présentation des processus d'acquisition et de transmission des connaissances au sein de l'entreprise, et de l'avantage compétitif que la firme peut tirer du développement de ses ressources internes. Les fonctions de l'entreprise L'entreprise en pratique. Présentation de grandes fonctions de l'entreprise, aperçu des enjeux des politiques commerciales, financières, et de ressources humaines.

4 Plan d'ensemble du cours 3/3
L'organisation de la production et le modèle japonais Vers une entreprise sans usines ? Evolution des modes de production depuis le XIXe siècle, introduction aux concepts clés, et présentation du modèle japonais de Juste-à- temps et de Qualité Totale. L'entreprise dans la mondialisation La mondialisation, opportunité ou menace pour nos entreprises ? Impacts organisationnels, économiques, et sociaux de l'intégration croissante des économies. L'innovation dans l'entreprise Le dilemme de l'innovateur. Analyse des leviers et obstacles à l'innovation dans l'entreprise, typologie des innovations, et conditions de diffusion des nouveaux produits.

5 Introduction L'objectif de ce chapitre est de présenter une alternative aux modèles économiques dominants de la firme (théorie néoclassique, théorie des coûts de transaction, théories contractuelles) qui s'intéresse davantage aux processus de fonctionnement interne des entreprises. Les approches par les ressources et les compétences présentées ici englobent plusieurs courants de pensée différents, autant économiques qu'organisationnels et stratégiques, qui se rejoignent cependant dans l'importance qu'ils accordent aux processus d'acquisition et de transmission des connaissances, et dans l'avantage compétitif et le caractère « unique » que la firme peut tirer de ses ressources.

6 Sources Baudry, B., 2003, Economie de la Firme, Repère no361, La Découverte Rojot, J., 2005, Théorie des Organisations, Eska Charron, J. L., Sépari, S., 2010, Management : Manuel et Applications, Dunod Extraits de H. Simon, Hamel et Prahalad, Nonaka et Takeuchi

7 Sommaire 1 La firme comme un ensemble de routines 1.1 Le contexte de rationalité limitée d'Herbert Simon (1955) 1.2 Les théories évolutionnistes et les routines (1982) 1.3 Edgar Schein et la culture d'entreprise (1985) 2 Ressources et compétences, bases de l'avantage concurrentiel 2.1 La théorie des ressources ou « RBV » (1984) 2.2 L'approche core competence de Hamel et Prahalad (1990) 3 Apprentissage organisationnel et gestion des connaissances 3.1 L'apprentissage organisationnel de Argyris et Schön (1978) 3.2 La courbe d'expérience (1936) et les connaissances tacites de Polanyi (1958) 3.3 La gestion des connaissances de Nonaka et Takeuchi (1994)

8 Le contexte de la rationalité limité d'Herbert Simon (1955)
« Le but est de remplacer le modèle de rationalité absolue (substantive) de l'homo oeconomicus par un type de comportement rationnel compatible avec l'accès à l'information et les capacités computationnelles que possèdent réellement les organismes, dont l'homme, dans leur environnement. » Herbert Simon, “A Behavioral Model of Rational Choice”, 1955.  Dans ce contexte, les individus, comme les organisations, ne réalisent pas des calculs d'optimisation mais cherchent plutôt des solutions « satisfaisantes » en s'appuyant sur leur expérience passée. Présentation du processus de décision « IMC » Intelligence – Modélisation – Choix (Revue) de Simon. La TCT et les théories contractuelles de la firme posaient la question de l'accès à l'information (asymétries d'information) mais pas celle des capacités cognitives ou computationnelles qui permettent sont traitement. Ici, l'information n'est plus synonyme de connaissance, et l'utilisation de raccourcis cognitifs, de routines organisationnelles, peut s'avérer moins coûteuse pour la prise de décision qu'un calcul d'optimisation.

9 Les théories évolutionnistes et les routines (1982)
Les théories évolutionnistes de Hannan et Freeman, “The Population Ecology of Organizations”, 1977, et de Nelson et Winter, An Evolutionary Theory of Economic Change, 1982 proposent de modéliser les processus économiques d'une manière comparable à la sélection naturelle en biologie.  La notion de routine est très large. Nelson et Winter la définissent comme «  un modèle d'activité répétitif pour une organisation entière, ainsi qu'à une compétence individuelle ». Les routines sont assimilables aux gènes en biologie. Elles sont source d'une forte stabilité organisationnelle – une variabilité trop forte créant un risque élevé de mortalité pour l'organisation – mais elles peuvent faire l'objet de « mutations ».

10 Les théories évolutionnistes et les routines (1982)
 Les décisions de l'organisation, ses relations et sa frontière avec l'environnement, reflètent donc plus cet héritage qu'un arbitrage économique optimal entre coûts de transaction et coûts d'organisation. La pression de l'environnement est importante, mais elle s'exerce indirectement par la sélection des firmes dont les routines sont adaptées.  Idée de « dépendance de sentier » : les processus et les technologies maîtrisées conditionnent les possibilités d'évolution de la firme. Exemples du clavier Qwerty, de la largeur des voies de chemin de fer… Illustration simple par le processus de Polya : urne avec trois couleurs X, Y, Z. Proportions initiales x0, y0, z0. A chaque étape on tire de l'urne une boule au hasard et on ajoute N boules de la même couleur. On montre la convergence du processus vers un état stable aléatoire (loi uniforme si x0 = y0 = z0 = 1/3). La trajectoire est ici capitale.

11 Edgar Schein et la culture d'entreprise (1985)
Edgar Schein définit la culture d'entreprise comme « l'ensemble des hypothèses fondamentales qu'un groupe donné a inventé, découvert ou constitué en apprenant à résoudre ses problèmes d'adaptation à son environnement et d'intégration ».  Pour Schein la culture se manifeste à différents niveaux plus ou moins visibles : Les artefacts : éléments apparents comme l'architecture, la technologie, les produits, le code vestimentaire, les rituels… faciles à observer mais complexes à interpréter. Les croyances et valeurs : critères de décision, normes de comportement… qui passent du statut d'opinion (ex. il faut faire de la publicité) au statut de valeur de groupe suite à leur réussite répétée. Les présupposés profonds : valeurs ancrées profondément dans les comportements, souvent inconscientes, dont le non-respect est inconcevable qui mène au rejet. Ex. l'entreprise doit faire des bénéfices, la conception ne doit pas créer de produit dangereux…

12 Sommaire 1 La firme comme un ensemble de routines 1.1 Le contexte de rationalité limitée d'Herbert Simon (1955) 1.2 Les théories évolutionnistes et les routines (1982) 1.3 Edgar Schein et la culture d'entreprise (1985) 2 Ressources et compétences, bases de l'avantage concurrentiel 2.1 La théorie des ressources ou « RBV » (1984) 2.2 L'approche core competence de Hamel et Prahalad (1990) 3 Apprentissage organisationnel et gestion des connaissances 3.1 L'apprentissage organisationnel de Argyris et Schön (1978) 3.2 La courbe d'expérience (1936) et les connaissances tacites de Polanyi (1958) 3.3 La gestion des connaissances de Nonaka et Takeuchi (1994)

13 La RBV (1984) Edith Penrose associe dès 1959, dans The Theory of the Growth of the Firm, la croissance de la firme à la combinaison de ses ressources internes, matérielles et humaines. Les ressources d'une firme comprennent ses actifs tangibles (ressources financières, humaines, équipement) et intangibles (ex. brevets, connaissances, réputation).Elles peuvent être spécifiques (ex. réputation) ou générique (ex. machine achetée sur le marché).  Wernerfelt, dans son article ''A Resource-Based View of the Firm'' de 1984, voit dans les ressources la base de l'avantage concurrentiel des firmes. L'école de pensée de la RBV va développer les critères d'identification des ressources stratégiques, résumées par l'acronyme « VRIN » de Barney : Valeur : permet de dégager des profits ou d'augmenter la valeur pour le client, Rareté, Inimitabilité, par exemple une routine ou connaissance propre à l'entreprise, Non-substitution : pas de substitut facilement accessible. Préserver et cultiver ces ressources stratégiques constitue l'objectif du dirigeant.

14 L'approche core competence de Hamel et Prahalad (1990)
Gary Hamel et C.K. Prahalad, dans ''The Core Competence of the Corporation'' en 1990, étudient les facteurs de succès des sociétés japonaises dans les années 1980, et créent un modèle de la firme multidivisionnelle en « arbre » où l'existence d'une plateforme technologique commune (core product) et de compétences-clés (core competence) est critique.

15 L'approche core competence de Hamel et Prahalad (1990)

16 L'approche core competence de Hamel et Prahalad (1990)
La notion de core competence rejoint l'idée de ressource stratégique : elle donne accès de nombreux marchés (ex. technologie LCD de Casio est applicable aux calculatrices, écrans d'ordinateurs, tableaux de bord de véhicules) elle augmente la valeur pour le client, elle est source d'un avantage de long terme, difficile à imiter par les concurrents.  Canon, par exemple, est parvenue à s'imposer dans le domaine des photocopieurs alors qu'elle était initialement présente dans les appareils photographiques, car elle a su cultiver sa compétence-clé en optique et l'adapter à différents marchés.

17 L'approche core competence de Hamel et Prahalad (1990)

18 Sommaire 1 La firme comme un ensemble de routines 1.1 Le contexte de rationalité limitée d'Herbert Simon (1955) 1.2 Les théories évolutionnistes et les routines (1982) 1.3 Edgar Schein et la culture d'entreprise (1985) 2 Ressources et compétences, bases de l'avantage concurrentiel 2.1 La théorie des ressources ou « RBV » (1984) 2.2 L'approche core competence de Hamel et Prahalad (1990) 3 Apprentissage organisationnel et gestion des connaissances 3.1 L'apprentissage organisationnel de Argyris et Schön (1978) 3.2 La courbe d'expérience (1936) et les connaissances tacites de Polanyi (1958) 3.3 La gestion des connaissances de Nonaka et Takeuchi (1994)

19 L'apprentissage organisationnel de Argyris et Schön (1978)
La question de l'apprentissage organisationnel est logiquement un élément central de l'approche par les ressources et les compétences ; il concerne à la fois les mécanismes par lesquels la firme va découvrir et généraliser des routines adaptées à son environnement (premier niveau), mais également modifier ses propres objectifs et normes afin de s'adapter à des changements plus importants (second niveau).  Ces deux niveaux sont décrits par Argyris et Schön, dans L'Apprentissage organisationnel, 1978, par les termes d'apprentissage simple-boucle et double-boucle :  « Quand la détection et la correction d'une erreur permet à l'organisation de mener sa politique et d'atteindre ses objectifs actuels, alors ce processus d'erreur- correction est appelé apprentissage simple-boucle.  L'apprentissage simple-boucle est semblable à un thermostat qui détecte lorsqu'il fait trop chaud ou trop froid, et régule la température en éteignant ou en allumant le chauffage. Le thermostat mène à bien sa tâche car il reçoit une information sur la température de la pièce et sait y répondre.  L'apprentissage double-boucle a lieu lorsqu'une erreur est détectée et corrigée d'une manière qui remet en question les normes, politiques, ou objectifs de l'organisation. »

20 Effet d'expérience (1936) L'analyse de l'effet d'expérience prend sa source dans les travaux menés en 1936 par T. P. Wright dans l'aéronautique, résumés dans ''Factors Affecting the Cost of Airplanes''. Wright observe que le nombre d'heures de main d'œuvre directe, et par là les coûts par unité produite, diminue en proportion fixe (par ex. 20%) à chaque doublement de la quantité d'avions produits. Autrement dit, l'expérience accumulée par les ouvriers (individuellement et dans leurs modes de coordination) leur permet d'améliorer leur productivité à mesure que la production augmente. Ainsi, à côté des consignes explicites encadrant le processus de production, l'accumulation progressive de connaissances tacites va permettre d'améliorer l'efficience du processus et de diminuer substantiellement les coûts.

21 Effet d'expérience (1936) Source :

22 Connaissances tacites (1958)
 La mise en évidence de l'importance des connaissances tacites, à opposer aux connaissances codifiées, remonte aux travaux de Michaël Polanyi dans Personal Knowledge : Towards a Post-Critical Philosophy, Les connaissances tacites ne sont pas exprimables hors de l'action de leur détenteur, qui ignore ou néglige souvent le fait qu'il les possède (par exemple, tenir sur un vélo).  Ces connaissances tacites constituent des ressources stratégiques, car leur non-codification les rend difficiles à transférer d'une firme à l'autre. Néanmoins elle rend également leur conservation et leur transfert difficile au sein même de la firme.

23 La gestion des connaissances de Nonaka et Takeuchi (1994)
Dans leur ouvrage de 1994, La connaissance créatrice : La dynamique de l'entreprise apprenante, Nonaka et Takeuchi s'intéressent aux conversions entre connaissances tacites et explicites. Ils identifient quatre modes de conversion de la connaissance :

24 La gestion des connaissances de Nonaka et Takeuchi (1994)
La socialisation : de tacite à tacite. Processus de partage d'expériences par lequel un individu peut acquérir des connaissances tacites directement des autres sans utiliser le langage. Par exemple, les apprentis travaillent avec leurs maîtres en apprenant la connaissance du métier non par le langage mais par l'observation, l'imitation et la pratique.  L'extériorisation : de tacite à explicite. Processus d'articulation des connaissances tacites en concepts explicites. Quintessence de la création de connaissances, l'extériorisation peut se faire sous la forme de concepts, hypothèses, modèles… mais également de métaphores ou d'analogies. En devenant explicite, une connaissance peut être amplifiée par l'organisation dans son ensemble.

25 La gestion des connaissances de Nonaka et Takeuchi (1994)
 La combinaison : d'explicite à explicite. Processus par lequel les individus échangent et combinent les connaissances par des média tels que les documents, les réunions, les conversations téléphoniques, s etc. La combinaison (ex. tri, catégorisation) de ces connaissances peut mener à de nouvelles connaissances.  L'intériorisation : d'explicite à tacite. Elle est un processus d'incorporation de la connaissance explicite en connaissance tacite. Par exemple, lorsque Matsushita décida de réduire le temps de travail annuel à 1800 heures en 1993, elle conseilla aux départements d'expérimenter une politique de 150 heures de travail pendant 1 mois afin de permettre aux salariés de se rendre compte des conséquences personnelles d'une telle réduction, c'est-à-dire d' « intérioriser » ce concept.