Optimisation SAD et SGE avec l’approche LEAN Kaizen de préparation de processus de production (3P) 1 au 3 et 8 au 10 février 2012.

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1 Optimisation SAD et SGE avec l’approche LEAN Kaizen de préparation de processus de production (3P)
1 au 3 et 8 au 10 février 2012

2 Horaire de l’atelier Kaizen 3P
Jours 1 - 6 Lancement Mandat de Kaizen Objectifs et métriques Revue de la situation actuelle: Revue des étapes précédentes Sommaire des données disponibles Données clientèles Présentation VOE Aylmer Principes Lean « Non-négociables » Retour sur les gaspillages Formation des équipes Qui? Bonification et priorisation des gaspillages Revue de la situation actuelle: Objectifs du PFT Diagramme flux patient Diagramme géographique Orientations d’amélioration par secteur Sous équipe 1&2 Élimination des gaspillages(4M) Développement des solutions Analyse de capacité du personnel Regroupement des alternatives Évaluation des bénéfices/ Sélection de la meilleure alternative Sous équipe 3 Sélection des éléments clés de l’aménagement Diagramme SLP Diagramme général 7 alternatives, positionnement « macro » des blocs d’aménagement Évaluation de la journée : Indicateurs Principes non-négociables Sous équipe 1&2 Détail des solutions Feuille travail standard Processus visé Aménagement détaillé Liste des requis Sous équipe 3 Évaluation des 7 alternatives « macro » Sélection des 3 meilleures alternatives Aménagement détaillé des 3 meilleures alternatives Sous équipe 1&2 Détail des solutions Feuille travail standard Processus visé Aménagement détaillé Liste des requis Sous équipe 3 Simulation des 3 meilleures alternatives Sélection de la meilleure alternative Aménagement détaillé de la meilleure alternative Développement des solutions (suite) Évaluation des bénéfices Plan de communication Plan de transition Mise en œuvre du travail standard Contingence durant le déménagement Plan de progrès Préparation de la présentation Présentation finale à 14h30 Informations Problèmes 7 Alternatives 3 Alternatives Solution Fermeture Point de presse 15 min. Point de presse 15 min. Point de presse 1 h. Point de presse

3 Mercredi 1er février 2012 13:00 : Revoir la présentation finale
Équipe flux/aménagement: Civière: revoir flux personnes 75 ans +, … Combiner les flux ambulants et civières Travail standard Compléter le travail standard ambu, civière et autres Équipe pour le flux matériel Définir les routes et définir le travail standard pour l’ensemble de l’urgence Équipe 2 & 3: Revoir les gaspillages et alternatives 13:00 : Revoir la présentation finale

4 Structure des Équipes Équipe #1 Intégration « verticale »
Travail standard administration Arrimage cellule admission Répartition des cellules dans les aires disponibles à Hull Équipe #2 Intégration « horizontale » Travail standard par discipline Personnels et fonctions répartis, externes et de support Balancement entre cellules Aires communes Équipe #3 Cellules SP et DP Hull-Aylmer Processus détaillés: Évaluation – Réévaluation Intervention Travail standard Balancement interne Aménagement cellules Équipe #4 Cellules PALV c. et PALV m. Hull-Aylmer

5 Liste des participants
Josée Allard, travailleuse sociale, SAC, SPD (**), Hull Josée Beaurivage, coordonnatrice SAD santé physique DP DI-TED Véronique Bélisle, infirmière, SISS, Hull Denise Boutin, ASI, SISS, Hull Cindy Buteau, coordonnatrice SAD RSIPA (PALV) Lucie Dechêne, adjointe à la directrice, DRSA Hélène L’Africain, infirmière, SISS, Aylmer Marie-Claude Labrie, cons. en gestion des programmes – gestionnaire d’accès DP-DI-TED Denise Leblanc, ASSS, aide à domicile et allocations, Aylmer Josée Leblanc, ARH (*), SPD (**), Hull Sandra Lefebvre, travailleuse sociale, SPD (**), Aylmer Nathalie Laurin, ergothérapeute, réadaptation SAD, Aylmer Kim Morin, coordonnatrice en réadaptation Mariane Massé, ergothérapeute, coordonnatrice, réadaptation SAD, Gatineau Sofie Newell, inhalothérapeute, SISS, Hull Alexandre Papillon, technicien en bâtiment (architecture), DST Catherine Pelletier, ARH (*), SPD (**), Hull Sylvie Rossignol, conseillère en bâtiment, DST (***) Chantal Roussel, ARH (*), SPD (**), Gatineau Renée Soucy, physiothérapeute, réadaptation SAD, Aylmer Josée Turcotte, technicienne en assistance sociale, SPD (**), Hull Nathalie Vendette, ARH (*), SPD (**), Hull (*) ARH: agente de relations humaines (**) SPD: services psychosociaux domicile (PALV DP DI-TED) (***) DST: Dir. des services techniques

6 Principes Non-négociables
Milieu Les employés ne quittent pas leur zone de travail Aucun processus n’exige de retour à une étape précédente (flux linéaire) Concevoir l’aménagement de façon isoler les flux clients, d’employés et des équipements/matériel / Éliminer les obstacles des différents trajets Zone de travail pouvant s’adapter aux variations du niveau requis de service/Salles polyvalentes … Éliminer toutes les surfaces ou espaces où de l’inventaire et autres objets peuvent s’accumuler; les situations anormales doivent être visibles Créer des postes de travail sur mesure/modulaire; Ne pas fixer les postes de travail au sol de façon permanente Les goulots d’étranglement du processus sont identifiés et priorisés Rien ne doit être plus haut que 1,5 mètres (5 pieds) et tout le travail doit être effectué dans la zone ergonomique Gestion visuelle des lieux, permettant aux clients et employés de se diriger au bon endroit du premier coup (anti-erreur) Main d’œuvre Par processus: instructions de travail standards et visuelles pour les employés, ajustées en fonction de l’achalandage / minimiser le besoin de communiquer verbalement Matériel Pour le matériel, instruments et équipements, le «lieu d’utilisation » et «le lieu d’entreposage » sont définis, l’idéal étant de placer l’entreposage le plus près du lieu d’utilisation (supermarket) Systèmes et instructions de travail standard en place afin de prévenir les ruptures de stocks et la non-disponibilité des équipements; générer les signaux de réapprovisionnement au point d’utilisation Méthodes Gestion en cellule - utiliser un maximum d’activités en parallèles afin de réduire le temps total du processus (densification): duo infirmière-médecin, admission-triage, … Flux unitaire (1 usager à la fois) Utiliser un système visuel de gestion des anomalies/goulots (ANDON) : min-max salle d’attente, civière, … Un mécanisme de rétroaction concernant les erreurs et non-conformités est implanté pour l’ensemble du cycle de traitement du client afin de retourner l’information vers l’origine du défaut et ainsi améliorer la qualité du service

7 Principes Non-négociables - MILIEU
Les employés ne quittent pas leur zone de travail Aucun processus n’exige de retour à une étape précédente (flux linéaire) Concevoir l’aménagement de façon isoler les flux clients, d’employés et des équipements/matériel / Éliminer les obstacles des différents trajets Piège à homard – Anti-retour I Salle traitement Salle à Revoir Sortie Urgence Labo / RX Allée piétonnière Employés cellule seulement I Triage/Admin Salle Exam Entrée urgence Circuit patient (antihoraire) Trajet employés Réapprovisionnement en matériel/consommables par l’arrière Entrée/Sortie du processus

8 Principes Non-négociables - MILIEU
Zone de travail pouvant s’adapter aux variations du niveau requis de service Cellule observation #2 (20 civières +) Cellule Observation #1 (20 civières et -) Cellule salles d’examen Polyvalentes

9 Principes Non-négociables - MILIEU
Éliminer toutes les surfaces ou espaces où de l’inventaire et autres objets peuvent s’accumuler; les situations anormales doivent être visibles  Éviter les surfaces plancher non-utilisées  Éviter les étagères, tiroirs, armoires, surfaces de bureau … Propices à l’accumulation d’objets inutiles.  N’est pas visuel : que ce cache-t-il derrière cette porte ?

10 Principes Non-négociables - MILIEU
Créer des postes de travail sur mesure/modulaire; Ne pas fixer les postes de travail au sol de façon permanente Tablettes à dimensions précises (pas de bureau inutile) Contenants dédiés, identifiés par type de matériel Pas de pattes, tiroirs inutiles ….

11 Principes Non-négociables - MILIEU
Les goulots d’étranglement du processus sont identifiés et priorisés

12 Principes Non-négociables - MILIEU
Rien ne doit être plus haut que 1,5 mètres (5 pieds) et tout le travail doit être effectué dans la zone ergonomique Rien ne doit être plus haut que 1,5 mètres (5 pieds) Tout à portée de main, sans déplacement 5’

13 Principes Non-négociables - MILIEU
Gestion visuelle des lieux, permettant aux clients et employés de se diriger au bon endroit du premier coup (anti-erreur)

14 Principes Non-négociables – Main d’oeuvre
Par processus: instructions de travail standards et visuelles pour les employés, ajustées en fonction de l’achalandage / minimiser le besoin de communiquer verbalement

15 Principes Non-négociables
Pour le matériel, instruments et équipements, le «lieu d’utilisation » et «le lieu d’entreposage » sont définis, l’idéal étant de placer l’entreposage le plus près du lieu d’utilisation (supermarket) Formulaire, matériel, médicaments au point d’utilisation; éviter l’entreposage

16 Principes Non-négociables
Systèmes et instructions de travail standard en place afin de prévenir les ruptures de stocks et la non-disponibilité des équipements; générer les signaux de réapprovisionnement au point d’utilisation Définition des stocks minimum, maximum et points de commande pour tout le matériel Route standard de réapprovisionnement avec responsables attitrés

17 Principes Non-négociables
Gestion en cellule - utiliser un maximum d’activités en parallèles afin de réduire le temps total du processus (densification): duo infirmière-médecin, admission-triage, … Flux unitaire (1 usager à la fois) Utiliser un système visuel de gestion des anomalies/goulots (ANDON) : min-max salle d’attente, civière, … Max: 4 Min: 1

18 Principes Non-négociables
Un mécanisme de rétroaction concernant les erreurs et non-conformités est implanté pour l’ensemble du cycle de traitement du client afin de retourner l’information vers l’origine du défaut et ainsi améliorer la qualité du service Objectifs corporatifs PDG Gestionnaires de 3e niveau Amélioration continue en équipe IMPACT-Kaizen Suivi hebdomadaire Suivi bimensuel ou mensuel Gestionnaires de 2e niveau Groupes de support Tableau de bord visuel Suivi quotidien KPI Agent(s) amélioration Gestionnaires de 1er niveau Variations Projets Suivi en continu M D A Employés I Suivi et analyse des écarts C Amélioration continue individuelle - Kaizen Teian 18

19 Principes Non-négociables

20 Structure des Équipes Équipe #1 Intégration Tous les flux à l’urgence
Aires communes Flux administration Équipe #2 Flux Patient Ambulant Flux Matériel Flux équipements Flux information Flux médicaments Équipe #3 Flux patient civière Flux ambulanciers Flux Patients milieu de vie Flux spécialistes Gardienne des normes d’aménagement Établit le lien entre toutes les activités de l’urgence

21 Diagramme géographique des processus actuels
Permet de visualiser le cheminement de la matière ou de l’information dans l’espace physique Permet de mesurer le nombre de fois la matière est déplacée, la distance parcourue et la durée des déplacements Fait ressortir les flux non-linéaires (croisements et retours en arrière)

22 Équipe 1,2 & 3 : Établir les priorités
À la lecture des gaspillages et en fonction des objectifs, effectuer un vote personnel sur les activités des flux qui représentent une priorité d’amélioration      = Priorité 1     = Priorité 2    = Priorité 3   = Priorité 4  = Priorité 5      

23 Équipe 1,2 & 3 : Revoir les gaspillages
Revoyer et bonifier la liste la liste des gaspillages Chaque équipe revoit les 7 flux en santé : ambulant, civière, matériel, …

24 MUDA – Les gaspillages Définition : Les 8 gaspillages
Toute activité qui consomme des ressources sans ajouter de valeur pour le client Les 8 gaspillages 1. Surproduction Produire trop et trop tôt 2. L’attente Attendre pour des patients et du matériel 3. Transport de patients ou de matériel Déplacer les patients/matériel d’une étape à une autre ou d’un poste de travail à un autre 4. Processus inefficace Toute action générant des gaspillages 5. Inventaire Surplus de matériaux et d’équipements requis pour le travail 6. Mouvements inutiles Mouvements que font les employés pour accomplir leur tâches 7. Erreur médicale ou d’information Produits ou services ne rencontrant pas les exigences du client interne ou externe 8. Perte de créativité Toutes les idées d’amélioration implantées de façon incorrecte 24

25 Identifier les gaspillages
Surproduction d’information ou de traitement Document qui n’ajoute aucune information significative Copies multiples Information non utilisée

26 Identifier les gaspillages
Attentes du patient ou d’utilisateurs Temps d’attente de l’information avant d’être traitée Temps d’attente des patients Temps d’attente de la main-d’œuvre Temps d’attente pour l’approbation Retards accumulés dans le travail Attente d’information

27 Identifier les gaspillages
Déplacements patients ou utilisateurs Le transport du patient d’une étape à l’autre ou d’un poste de travail à l’autre La distribution de l’information Le déplacement pour validation

28 Identifier les gaspillages
Méthode de travail inefficace Processus qui n’est pas optimal et qui pourrait être amélioré Opérations, traitements ou vérifications inutiles Plusieurs approbations Plusieurs retours à l’arrière Nombreuses erreurs dans les processus ou le traitement de l’information Problèmes informatiques

29 Identifier les gaspillages
Inventaire de fournitures Inventaire de sécurité et de produits désuets Archivage et copies inutiles ?

30 Identifier les gaspillages
Mouvements d’utilisateurs Mouvements que les employés exécutent pour accomplir leurs tâches Déplacements des employés au poste de travail Recherche d’information

31 Identifier les gaspillages
Erreurs médicales ou d’information Produits ou services qui ne répondent pas aux exigences du client interne ou externe Manque d’informations Plaintes de clients

32 Identifier les gaspillages
Créativité perdue Bonnes idées d’employés qui ne sont pas implantées Solutions aux problèmes pas implantés Absence d’implication des employés Résistance au changement

33 Équipe 1,2 & 3 : Revoir les gaspillages (suite)
Temps de passage d’un usager type à l’urgence HCM (en minutes): Ambu Civière Hospit Civière Congé Civière SM 42 22 52 19 14 345 600 510 21.5 35 32 2 9 443 670 580 107 9,5% 3,3% 3,8% 3,7%

34 Équipe 1,2 & 3 : Revoir les gaspillages
Diagramme Géographique Cheminement du flux de matériel ou de l’information ou d’une ressource dans l’espace physique Permet de visualiser le flux d’activités Permet de mesurer les déplacements, le nombre et le temps Fait ressortir les flux non-linéaires (croisements et retours en arrière)

35 Équipe #1 : Définissez les blocs d’aménagement
Qu’est-ce qu’un bloc d’aménagement? Regroupement des principaux éléments d’une même famille Exemple : zone, département, secteur Utiliser la matrice 4M pour référwnce Ces blocs seront positionnés afin d’optimiser le cheminement des flux et des interrelations Votre tâche : Définir la composition des blocs Définir le pied carré des blocs Utiliser la technologie de groupe

36 Équipe #1: Définissez les relations entre les blocs
Quel est l’importance de proximité entre les blocs? Identifiez les liens A,E et X

37 Analyse de Proximité – Méthode SLP
Liens de proximité obligatoires (A) : Triage et poste infirmier Triage et salle d’attente Poste infirmier et salles de choc Salles d’examen et salle d’attente Poste infirmier et salle d’observation Poste infirmier et poste des médecins Poste infirmier et pharmacie Guichet unique et soins courants Garage ambulance et salles de choc Garage et morgue Liens de proximité nécessaire s(E) : Admission et triage Triage et salles d’examen Poste infirmière et salle d’examen Salles de choc et poste médecin Salles d’examen et poste médecin Salles d’observation et poste médecin Salles d’examen et utilité souillée Salles d’observation et utilité souillée Salles d’observation et cuisine Salles d’examen et pharmacie Salles d’observation et pharmacie Triage et salle familiale Guichet unique et salle familiale Soins courants et salle familiale Admission et archives

38 Équipe #1: Définissez les relations entre les blocs
Salle d’attente Triage Garage ambulance Admission/Accueil Salles d’examen Salles d’observation Utilité propre Poste infirmière Bureaux médecin Pharmacie Salle Choc Utilité Inventaire chaises Coin repas/pause Laboratoire

39 Équipe #1: Diagramme relationnel
Placer les blocs dans l’espace, sans notion de superficie Débuter par les relations « A – Absolument nécessaire » Poursuivre en ordre décroissant d’importance Aucune superposition des blocs d’aménagement

40 Équipe #1: Hypothèses Macro
À l’aide du formulaire 4M, réviser et lister les hypothèses de travail pour chacun des secteurs: Achalandage, par type de clientèle Nombre d’intervenants, par type de poste Nombre de salles, postes, … Par secteur, lister les alternatives (remue-méninges), en tenant compte des principes non-négociables et des tendances en provenance de l’architecte :

41 Équipe #1 :Concevoir le nouveau plan directeur d’aménagement
En considérant les principes 3P non-négociables : Dessiner un plan directeur d’aménagement en lien avec les orientations pour l’optimisation de l’urgence Proposer 7scénarios/solutions Chaque scénario doit être réalisable à première vue Poser la question sur ce qui est requis pour rendre chaque scénario fonctionnel Ne pas évaluer formellement chacune des 7 alternatives Placer le blocs sur un plan vide

42 Équipe 2 & 3 : Confirmer les volumes
À partir des statistiques établies, confirmer les volumes de clientèle par type d’activités, de 2011 à 2036 (+ 25 ans)

43 Équipe 2 & 3 : Confirmer le besoin en main d’oeuvre
À partir des hypothèses de volume de la clientèle, établir le nombre de ressources requises par secteur Utilisez le fichier « Travail standard Playbook » pour détailler vos projections heure par heure

44 Équipe 1, 2 &3 : Processus - Alternatives
En considérant les principes 3P non-négociables et du diagnostic : Réévaluer chaque étape du processus actuel, principalement les gaspillages, et proposer des alternatives réalisables : Établir les requis pour les 4M Chaque alternative doit être réalisable à première vue Poser la question sur ce qui est requis pour rendre chaque alternative fonctionnelle Quantifier le gain, en lien avec les objectifs de l’atelier : Heures Non-valeur ajoutée Réduction délai d’attente Alternative 1 Alternative 2 Alternative 1 Alternative 2

45 Équipe 1, 2 & 3 : Regroupement & Évaluation des 7 Alternatives
Regrouper les alternatives par activité, afin de créer jusqu’à 7 alternatives pour votre secteur Évaluer chacune des alternatives sur chacun des objectifs et principes non-négociables : Évaluer chaque alternative, sans les comparer entre elles. Utiliser l’échelle suivante : N\A 1 : Pas satisfaisant 2: Peu satisfaisant 3: Satisfaisant 4: Très satisfaisant Sélectionner les 3 meilleures alternatives 7 alternatives This worksheet is called Process At A Glance. Use sketches, not words, to illustrate the material, work method, gauge or quality control device, tool used, and fixture for each process option. A quick and crude sketch is better here than a detailed drawing. As you sketch out the process alternatives, follow these guidelines: Material – show the value-added step or transformation, asking “what changes?” Method – show the function of the person’s hands, asking “what do the do?” Gauge – show the device used to ensure 100% quality, asking “how do we gauge?” Tool – show the actual tool (cutter, drill, etc.) that does the process, asking “what makes the feature?” Fixture – show how the work piece is held, asking “what holds the part?”

46 Équipe 2 & 3 : Cartographier le processus - Top 3 alternatives
This worksheet is called Process At A Glance. Use sketches, not words, to illustrate the material, work method, gauge or quality control device, tool used, and fixture for each process option. A quick and crude sketch is better here than a detailed drawing. As you sketch out the process alternatives, follow these guidelines: Material – show the value-added step or transformation, asking “what changes?” Method – show the function of the person’s hands, asking “what do the do?” Gauge – show the device used to ensure 100% quality, asking “how do we gauge?” Tool – show the actual tool (cutter, drill, etc.) that does the process, asking “what makes the feature?” Fixture – show how the work piece is held, asking “what holds the part?”

47 Définir les orientations du processus visé
Se donner des orientations afin de tendre à éliminer les gaspillages et autres problématiques Se donner des orientations à l’aide de la cartographie du processus actuel des gaspillages identifiés des problématiques de la collecte de données d’autres exercices, … Créer un processus amélioré, c’est 20 % d’inspiration et 80 % de transpiration ! Pensez aux Lois naturelles et aux Principes LEAN

48 Cartographier le processus visé
Optimisation du processus Questionnez chaque activité à non valeur ajoutée (Transport, Contrôle et Préparation, Attente, Stockage et Décision) du processus actuel afin de : l’Éliminer la Réduire la Simplifier la Combiner la Standardiser Ou Et

49 Les petits trucs pour optimiser
Éliminez les boucles Éliminez les duplications Réduisez le nombre de niveaux ou d’intervenants Remettez en question les approbations et les révisions Demandez que l’information requise Brisez les barrières départementales Révisez les formulaires et les rapports Responsabilisez les employés Éliminez les dédoublements de tâches Standardisez les procédures Corrigez les problèmes à la source Concevez un processus sans approbation, copie, signature, attente, vérification, etc.

50 Réaliser le plan détaillé (travail standard
Équipe 2 & 3 : Réaliser l’aménagement détaillé Réaliser le plan détaillé (travail standard This worksheet is called Process At A Glance. Use sketches, not words, to illustrate the material, work method, gauge or quality control device, tool used, and fixture for each process option. A quick and crude sketch is better here than a detailed drawing. As you sketch out the process alternatives, follow these guidelines: Material – show the value-added step or transformation, asking “what changes?” Method – show the function of the person’s hands, asking “what do the do?” Gauge – show the device used to ensure 100% quality, asking “how do we gauge?” Tool – show the actual tool (cutter, drill, etc.) that does the process, asking “what makes the feature?” Fixture – show how the work piece is held, asking “what holds the part?”

51 Compléter la fiche des requis de l’architecte
Équipe 2 & 3 : Réaliser l’aménagement détaillé Compléter la fiche des requis de l’architecte This worksheet is called Process At A Glance. Use sketches, not words, to illustrate the material, work method, gauge or quality control device, tool used, and fixture for each process option. A quick and crude sketch is better here than a detailed drawing. As you sketch out the process alternatives, follow these guidelines: Material – show the value-added step or transformation, asking “what changes?” Method – show the function of the person’s hands, asking “what do the do?” Gauge – show the device used to ensure 100% quality, asking “how do we gauge?” Tool – show the actual tool (cutter, drill, etc.) that does the process, asking “what makes the feature?” Fixture – show how the work piece is held, asking “what holds the part?”

52 Équipe 2 & 3 : Réaliser l’aménagement détaillé