© Fujitsu Limited, 2010 Par : Frédéric Dionne André Fournier Fujitsu Solutions Lean 8 décembre 2010 Approche Lean pour l’urgence CSSS de Saint-Jérôme.

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1 © Fujitsu Limited, 2010 Par : Frédéric Dionne André Fournier Fujitsu Solutions Lean 8 décembre 2010 Approche Lean pour l’urgence CSSS de Saint-Jérôme

2 © Fujitsu Limited, 2010 Table des matières Qui nous sommes Mandat et objectifs du CSSS de Saint-Jérôme Approche de réalisation Équipe proposée Des exemples probants Conclusion 1

3 © Fujitsu Limited, 2010 Fujitsu Solutions Lean Division d’ingénierie spécialisée en organisation du travail et dans l’optimisation des performances Forte expertise Lean bâtie depuis plus de 15 ans et reconnue au Canada et partout dans le monde (3000 projets) 40 professionnels, bureaux à Montréal, Québec, Ottawa, Toronto, Calgary, Edmonton, Victoria et Vancouver Ressources certifiées Lean (certification Lean internationale du SME/AME/Shingo Prize) et Lean Six Sigma Une approche pragmatique, innovatrice, structurée et rigoureuse, basée sur les meilleures pratiques mondiale, incluant la gestion des 25 facteurs de succès éprouvés Des partenaires cliniques compétents et expérimentés 2

4 © Fujitsu Limited, 2010 Travaux liés au projet MISÉS et au logiciel MED-URGE Mandat : introduire l’approche Lean à l’urgence Objectifs : Développer et consolider un environnement mobilisateur, sain et sécuritaire pour le personnel de l’urgence Améliorer la qualité de vie au travail Favoriser le développement de la cohésion d’équipe dans un contexte d’interdisciplinarité Améliorer la productivité des ressources disponibles Augmenter la valeur ajoutée du personnel et des médecins Réduire le temps d’attente des patients Contexte du projet 3

5 © Fujitsu Limited, 2010 Contexte de projet Un projet basé sur le mode de l’accompagnement et de la collaboration 4

6 © Fujitsu Limited, 2010 Équipe de projet Fujitsu 5

7 © Fujitsu Limited, 2010 Plan de travail global 6

8 © Fujitsu Limited, 2010 Exemples de solutions 7 Milieu/Matériel:  5S – réaménagement:  Triage  Salle de choc  Salle d’évaluation  Bureaux médecins  Bureau admin.  … Main d’œuvre :  Cellule de travail pour le balancement naturel :  Réduction des communications multiples entre intervenants (90 min/jour = 548 heures/an)  Augmentation des ordonnances collectives  … Méthodes :  Standardisation du travail:  Ex.: Élimination de la chaine de communication entre triage-AIC-Infirmier pour retour patient (875 hrs/an)  Maximisation de l’utilisation du système d'intercom pour réduction déplacements (1095 hrs/an)  Réduction des déplacements, triage rapproché de l’admission (183 hrs/an)  Système de gestion visuelle :  Clip/Continuum de soins:  Routes:  Indicateurs: CSSS de Memphrémagog… premiers résultats : du DMS sur civière de 27 % De 9,1 h à 6,6 h des gaspillages pour l’équivalent de 15 % des heures travaillées de 95 % des irritants du personnel

9 © Fujitsu Limited, 2010 Exemples de solutions CSSS de la MRC-de-Coaticook En cours d’implantation… Approche 3P pour le réaménagement de l’urgence Cible l’élimination des gaspillages et l’évaluation rapide des alternatives avant même l’implantation d’un nouvel aménagement, processus ou procédé Créativité : 7 alternatives d’aménagement Lean, fonctionnelles et simulées Améliore la performance opérationnelle et le cheminement des usagers Grande valeur pour l’appropriation de la solution par les intervenants 8 Méthodologie 3P Principes Lean non-négociables Atelier 3P Analyse 7 alternatives Lean

10 © Fujitsu Limited, 2010 Des exemples de succès CSSS du Granit du DMS sur civière de 30,5 % De 11,5 h à 8 h du DMS ambulants de 53 % De 4,25 h à 2 h de la productivité de 20 % Amélioration de la qualité de vie des intervenants 9

11 © Fujitsu Limited, 2010 Des exemples de succès CSSS de Trois-Rivières du DMS ambulants de 63 % De 4,9 h à 1,83 h du DMS sur civière de 76 % De 17,4 h à 4,2 h de plus de 50 % du nombre de patients quittant l’urgence sans être vus par un médecin des stocks de 50 % taux de satisfaction globale de la clientèle de 76 à 95 % 10 « Nous avons réussi jusqu'à maintenant à diminuer le temps d'attente de plus de 50 %, à améliorer la satisfaction de la clientèle à plus de 95 %, à réduire nos stocks de 50 %, et à soigner jusqu'à 40 % plus de gens. De plus, le nouveau processus et les ordonnances collectives motivent beaucoup l'équipe médicale et ça se reflète sur le climat de travail. Ce projet est une locomotive qui va entraîner des changements dans d'autres secteurs. » Dre Valérie Garneau, chef de l’urgence L’Actualité médicale Décembre 2009

12 © Fujitsu Limited, 2010 Des exemples de succès CSSS du Grand Littoral du DMS sur civière à 4 h du DMS ambulant à 2 h attente avant traitement (rencontre médecin, prélèvement, radiologie) max 1 h, Maintien d’une productivité de 4,5 patients/heure par médecin (95 % du temps) amélioration de la qualité de vie au travail 11 « L’exercice aura permis de revoir nos processus et notre organisation du travail, gagnant ainsi en performance, surtout en matière de délai d’attente avant de voir le médecin ou couché sur civière. Le fonctionnement en cellule de travail médecin-infirmière est une composante essentielle de la réorganisation du travail. Bien que tout demeure perfectible, il n’y a aucun doute à l’esprit que cette démarche d’optimisation était nécessaire et a déjà donné des résultats positifs. » Dr André Garon, DSP

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