Formation Green Belt Lean Six Sigma Valeur de la vitesse

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1 Formation Green Belt Lean Six Sigma Valeur de la vitesse
Septembre 2010

2 Objectifs Comprendre la notion de délai d’exécution du processus (DEP)
Comprendre la notion d’efficacité du cycle du processus (ECP) Comprendre le lien entre DEP et ECP Expliquer le lien fondamental entre le délai d’exécution d’un processus, les en-cours et le volume de production à la sortie

3 Problèmes de la surproduction
La majorité du temps, on fonctionne en îlot isolé en poussant la production vers l’avant Produire en grande quantité signifie devancer la demande, ce qui occasionne des en-cours importants Coût de manutention et d’entreposage Espace plancher occupé inutilement Fonds $$$ immobilisés Peut provoquer des pénuries Occupe les gens et les rend moins disponibles pour du travail à valeur ajoutée Systèmes de planification plus complexes afin de faire face à de longs délais d'exécution Tous ces coûts sont cachés dans les frais généraux

4 Définitions importantes
Délai d’exécution du processus (DEP) Temps qu’il faut à un produit particulier pour parcourir un processus dans sa totalité, du début jusqu’à la fin Temps de cycle (TC) Temps requis pour passer d’un produit à un autre C’est aussi le temps qu’il faut à un opérateur pour accomplir toutes ses tâches de production avant de les répéter Temps à valeur ajoutée (TVA) Temps de travail consacré aux tâches de production qui transforment le produit de telle façon que le client accepte de payer pour avoir le produit En-cours (WIP) Produits situés à l’intérieur des frontières d’un processus En-cours (WIP) TC TVA DEP

5 Définitions importantes (suite)
Volume de production à la sortie (unités/temps) Rendement de production d’un processus durant une période de temps déterminée Capacité Quantité maximale de produits (extrants) qu’un processus peut livrer (produire) durant une période de temps continue déterminée Goulot Opération ou étape qui allonge le plus le temps de cycle d’un processus Il ne peut y avoir qu’un seul goulot à la fois dans un processus Contrainte Goulot ne pouvant rencontrer le rendement nécessaire pour rencontrer la demande du client Temps de Takt (temps/unités) Durée de production disponible par unité pour pouvoir répondre à la demande du client Taux de Takt (unités/temps) Cadence à laquelle la production doit générer les produits pour répondre à la demande du client

6 Qu’est-ce qu’un goulot ?
Génère du temps (délai) dans un processus Peut engendrer de longs délais d’exécution, faire grimper les inventaires de matières premières et les en-cours Est principalement dû à de longs temps de mise en course, aux périodes d’arrêt dues au personnel, aux machines ou à des problèmes de qualité Peut changer au cours du temps, de façon mensuelle, hebdomadaire ou même quotidienne, selon les mélanges de produits ou des causes spéciales comme l’introduction d’un nouveau produit, une commande spéciale, etc. Peut être provoqué par des problèmes physiques tels le flux du processus, la disponibilité du personnel ou de l’équipement un manque de pièces ou de fournitures, etc. Peut aussi être provoqué par des problèmes non physique tels les procédures, le moral, un environnement de travail non sécuritaire, un manque de formation, etc. Il y a TOUJOURS un goulot dans un processus !

7 Qu’est-ce qu’une contrainte ?
Une contrainte limite le volume de production demandé par le client à la sortie du processus La capacité des contraintes est moindre que celle des étapes/opérations précédentes ou suivantes Une contrainte est un goulot qui nous empêche de satisfaire la demande des clients Une contrainte est toujours un goulot, mais un goulot ne constitue pas nécessairement une contrainte ! Une contrainte peut changer au cours du temps, de façon mensuelle, hebdomadaire ou même quotidienne, selon les mélanges de produits ou des causes spéciales comme l’introduction d’un nouveau produit, une commande spéciale, etc.

8 Comment naît un goulot ? Mauvais flux du processus
Capacité des machines Personnel Manque de pièces Méthodes de transport (pont roulant, pieds, etc.) Relais de main à main Taille de lot élevée Déficiences opérationnelles Mise en course Rebuts (faible rendement) Périodes d’arrêt Retravail Distance Craintes pour la sécurité Mauvaise planification Mélange de produit Trop d’en-cours Variabilité du processus Stress Roulement du personnel Etc.

9 Importance des contraintes
Ce goulot est aussi une contrainte… À moins de s’attaquer à la contrainte, il demeurera impossible de satisfaire la demande des clients Demande Capacité Activité

10 Loi de Little La relation la plus fondamentale pour tout processus est connue sous le nom de la loi de Little : Cette loi est utilisée pour quantifier les inventaires, les gens, le travail de bureau, les projets – tous les processus !

11 Définitions importantes (suite)
Temps à valeur ajoutée (TVA) Temps durant lequel de la valeur est réellement ajoutée à un produit quand il est dans le processus Efficacité du cycle du processus (ECP) Représente le pourcentage de temps utilisé pour ajouter de la valeur au produit par rapport au temps total passé dans le processus Tout processus avec une faible efficacité de cycle aura de grandes opportunités de réduction des coûts La plupart des processus manufacturiers, d’affaires et de développement de produits ont un cycle efficace à moins de 10% Le tout conduit à un inventaire excessif qui génère des coûts cachés en coûts indirects, en retravail, en rejets, en capital investi... et en clients insatisfaits

12 Efficacité du cycle du processus (ECP)
Mesure de l’efficacité relative dans un processus Indicateur de performance de n’importe quel processus

13 ECP de classe mondiale*
Domaine Niveau d’entrée de l’ECP (ECP typique) Niveau supérieur de l’ECP (ECP de classe mondiale) Usinage 1% 20% Fabrication 10% 25% Assemblage (Transfert de lot) 15% 35% Processus continu/ (Flux continu/unitaire) 30% 80% Processus administratifs (Transactionnel) 50% (Créatif/Cognitif) 5% * Source : George Group. Selon l’expérience d’une centaine d’entreprises au sujet des temps à valeur ajoutée pour leurs clients

14 Taux de rendement global (TRG)
Indique le rapport entre la quantité de bons produits d’une production et la quantité idéale (sans perte) Aussi appelé OEE (Overall Equipment Effectiveness) Indicateur-clé dans la démarche d’amélioration TPM (Total Productive Maintenance)

15 TRG : Définitions A B C D TRG = B / A X C / B X D / C Temps Total
Temps d’ouverture Arrêts planifiés B Temps brut de fonctionnement Arrêts C Pertes Vitesse Temps net de fonctionnement D Temps utile de fonctionnement Défauts TRG = B / A X C / B X D / C Disponibilité Efficacité Qualité

16 TRG : Définitions (suite)
Bris machine Attente pièces Réparations Mise en course Temps Total A Temps d’ouverture Arrêts planifiés B Temps brut de fonctionnement Arrêts Pertes au démarrage Rejets, défauts C Pertes Vitesse Arrêts mineurs Marche à vide Vitesse non optimale Temps net de fonctionnement D Temps utile de fonctionnement Défauts TRG = B / A X C / B X D / C Disponibilité Efficacité Qualité

17 Pourquoi mesurer le TRG ?
Pour identifier le ou les équipements goulots Pour établir une stratégie d’amélioration continue (mettre en priorité des améliorations) Pour créer un climat de compétition et de dépassement au sein de l’entreprise Pour faciliter les études comparatives entre les différentes entreprises (benchmarking) Pour justifier certains investissements Pour faciliter la planification de la production

18 Pourquoi mesurer le TRG ? (suite)
Le Taux de Rendement Global tient compte des grandes pertes de temps, en vue de les éliminer ou de les réduire au minimum Il faut se mesurer afin de s’améliorer !

19 Comment se mesurer En utilisant un formulaire de collecte de données simple pour chaque quart de travail En y inscrivant : Les raisons qui causent l’arrêt de l’équipement sur un formulaire Le nombre d’unités produites pendant le quart Le nombre d’unités rejetées En transcrivant ces données quotidiennement dans un ordinateur pour analyse

20 Formulaire de prise de données

21 Comment se mesurer (suite)
Remplir un formulaire par quart de travail Laisser la responsabilité de la saisie aux opérateurs Enregistrer tout arrêt plus long que 5 minutes Mesurer tous les équipements, pas seulement l’équipement goulot Sur une ligne de production, on mesure le TRG à la machine critique, puis les arrets des autres machines seulement, afin de faire un diagramme de Pareto des arrets.

22 Exemple de calcul L'entreprise ABC veut mesurer la performance de sa soutireuse (équipement goulot) afin d’identifier les opportunités d'amélioration Pour connaître le TRG, elle doit calculer les trois paramètres de performance à partir des données de la dernière journée de production Disponibilité Efficacité Qualité Soit les données d’un quart de travail en particulier…

23 Exemple de calcul (suite)
Données : La machine doit fonctionner 24 heures par jour, incluant les périodes de pauses et le dîner Les opérateurs se relaient pour couvrir les pauses et les dîners pendant chaque quart de travail Un seul changement de type de produit au cours de la journée Durée de la mise en course : 30 minutes Un bris majeur de 30 minutes Disponibilité 7 heures / 8 heures = 87.5%

24 Exemple de calcul (suite)
Sur les 7 heures de production, la soutireuse aurait dû produire unités, si on se fie à la vitesse spécifiée par le manufacturier 6000 bouteilles/h x 7h Pertes de temps L'opérateur n'a pu ajuster la machine à sa vitesse nominale Aussi, il a dû procéder à plusieurs nettoyages Enfin, quelques blocages ont stoppé la machine Par conséquent, d’après le compteur, seulement unités ont été produites sur une capacité de Efficacité / = 83.3 %

25 Exemple de calcul (suite)
À l'inspection automatique, 1600 unités ont été rejetées pendant ce quart de travail Qualité / = 95.4 % TRG = Disponibilité x Efficacité x Qualité TRG = 87.5 % x 83.3 % x 95.4 % = 69.5 %

26 Comment s’afficher En analysant et affichant les données pour lesquelles on désire s’améliorer ! TRG quotidien Tendance hebdomadaire Pareto des causes d’arrêt Affichage QUOTIDIEN En affichant à un endroit désigné et à la vue de tous En mettant en évidence toute atteinte ou dépassement des objectifs fixés

27 Comment s’afficher (suite)

28 Comment s’afficher (suite)

29 Comment s’afficher (suite)

30 Bénéfices de la valeur de la vitesse
Augmentation de capacité sans investissement majeur Flexibilité accrue Diminution des délais Réduction des en-cours Diminution du surtemps Satisfaction des employés Moins de « feux à éteindre » car plus de planification Volume de production plus prévisible Meilleure planification Augmentation de la qualité

31 Points à retenir Le but des projets d’amélioration Lean Six Sigma est de réduire la variabilité et d’améliorer la vitesse d’un processus Il est important de réduire le délai d’exécution ainsi que sa variabilité pour : Réduire les en-cours requis et l’inventaire des produits finis Augmenter l’aptitude de la production à répondre à la demande du client Faciliter les améliorations à venir Un en-cours excessif est un signe de surproduction et augmente le délai d’exécution du processus Réduire le délai d’exécution aide à détecter plus rapidement où se retrouve le goulot actuel

32 Points à retenir (suite)
Le délai d’exécution du processus est mesuré en utilisant la loi de Little : L’efficacité du cycle du processus (ECP) : L’ECP est utilisé comme indicateur de la quantité de temps à non-valeur ajoutée dans le processus Taux de rendement global (TRG) : Disponibilité x Efficacité x Qualité

33 Politique de propriété intellectuelle
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