© Fujitsu Limited, 2010 Bilan de fin de projet Version exécutive Date: ……. 2012 Projet d’optimisation de l’aménagement physique des cliniques et de la.

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1 © Fujitsu Limited, 2010 Bilan de fin de projet Version exécutive Date: ……. 2012 Projet d’optimisation de l’aménagement physique des cliniques et de la gestion des horaires du CUO par l'implantation des concepts Lean

2 © Fujitsu Limited, 2010 Mise en contexte Défi vs l'augmentation de la demande des prochaines années Besoin de connaître la capacité réelle vs les demandes de consultations et de traitements Besoin de diminuer les listes d’attente actuelle Besoin d’obtenir la collaboration et l’implication de l’équipe médicale Arrivée de nouveaux médecins 2

3 © Fujitsu Limited, 2010 La phase « Mesurer » Établir les besoins et la capacité du processus avec l’équipe médicale, incluant la présence des résidents et des externes Grande préoccupation face au manque d’implication de l’équipe médicale et au support nécessaire de la direction pour la réalisation des actions proposées En raison du peu de réponses de l’équipe médicale, nous n’avons pas été en mesure d’établir des résultats fiables suite à la collecte d’informations. La validation des délais moyens visait entre autres à lisser l’attribution des rendez- vous afin de réduire les temps d’attentes pour les patients et de permettre une planification des cédules arrimée stratégiquement à la capacité de l’équipe et des locaux. 3

4 © Fujitsu Limited, 2010 Présences demandées vs réalisées Il y a une différence entre le nombre de présences demandées et le nombre de présences réalisées En cumulant toutes les données sur les présences en 2011 Le nombre de journées d’opération répertorié correspond à 70% de la demande du CUO Besoin de réaffirmer la priorisation du CUO dans l’offre de service en appliquant les règles d’utilisation des ressources Nécessité de réévaluer le nombre de jours de présence 70% des présences couvrent actuellement 90% de la capacité 4

5 © Fujitsu Limited, 2010 Analyse des cliniques par mois Évaluation nécessaire la demande client la croissance de la liste d’attente la compréhension de la demande client vs les services disponibles par les md 5 Est-ce que l’offre de traitement suit la demande ?

6 © Fujitsu Limited, 2010 Principaux changements Opportunité d’optimisation de l’accessibilité aux services et équipements Déplacement du 3 e photographe au 1 er étage Acquisition d’une caméra de fond d’œil Acquisition d’un OCT Déplacement de 2 champs visuels au 3 e Gain de 2 salles d’examens supplémentaires au 2e Nécessité d’aménager deux salles d’examen au 2e Équipement d’une salle d’examen complète + KRM, lentimètre,… Déplacement de la secrétaire médicale au 1 er étage Réévaluation de la tâche actuelle à faire Nécessité potentielle d’ajout d’heure de commis classe 2 Solutions visant à prévoir l’adaptation de la capacité d’accueil du CUO en lien avec l’augmentation des visites actuelles et à venir Réévaluation du nombre de ressources requises et du titre d’emploi afin de supporter les changements Limites de standardisation du travail infirmier relié au manque de standardisation dans les pratiques médicales 6

7 © Fujitsu Limited, 2010 Principaux changements Lissage des horaires; défi à relever Revue des contraintes avec les chefs de département Intégration d'un modèle de gestion des horaires par spécialité, respectant la règle d’utilisation des ressources Sur une base périodique Complété par les médecins, résidents et externes Application de la règle d’utilisation des ressources Qui la fait respecter? 7

8 © Fujitsu Limited, 2010 Mesure de l’impact de l’application de la règle d’utilisation des ressources Échantillon analysé 16 janvier au 23 mars 2012 Capacité 7969 patients supplémentaires pourraient être vus dans l’aménagement actuel 10 360 patients supplémentaires pourraient être vus avec l’ajout des salles au 3 e Nous avons aussi démontré que cette capacité est réalisable sur les 5 jours de la semaine Principaux changements 8

9 © Fujitsu Limited, 2010 Conditions préalables de succès (25) Engagement de la direction Vision commune claire et objectifs SMART Volonté réelle de soutenir les équipes internes Volonté réelle d’investir le temps nécessaire (Walk the Talk) Patience pour les résultats Gestion du changement Compréhension des champs de force impliqués Incitatif au changement satisfaisant pour chaque partie prenante Sentiment d’urgence fort et clair Vision commune de l’amélioration (focus) Plan de communication efficace Gestion de projet efficace Mobilisation Volonté d’implication active des employés Volonté des employés de s’impliquer et de collaborer Implantation rapide Disponibilité des ressources internes Continuité opérationnelle (capacité de soutenir les ressources pendant le projet) Approche d’amélioration Approche globale, structurée et systématique Choix de la méthodologie d’implantation Rôles et responsabilités bien définis Leader interne fort Choix stratégique des équipes de projet Profondeur de l’encadrement d’expertise Lean (soutien externe) Stratégie de projet-vitrine Mesure de performance Indicateurs de performance bien définis, simples et significatifs Tableau de bord visuel (communication des performances) Volonté d’appropriation des indicateurs (gestionnaires et utilisateurs) 9 9

10 © Fujitsu Limited, 2010 Conclusion Questions? Commentaires? 10