DURABILITÉ DANS LES CHAÎNES D’APPROVISIONNEMENT ALIMENTAIRE : Résultats de l’étude exploratoire Juin 2015 Project SCALE is part funded by INTERREG IVB.

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1 DURABILITÉ DANS LES CHAÎNES D’APPROVISIONNEMENT ALIMENTAIRE : Résultats de l’étude exploratoire Juin 2015 Project SCALE is part funded by INTERREG IVB North West Europe, a financial instrument of the European Union’s Cohesion Policy. It funds projects which support transnational cooperation. Step Change in Agri-Foods Ecosystems

2 But du Project SCALE Accroître la compétitivité économique du Nord-Ouest de l’Europe (NOE) et améliorer la durabilité environnementale de la logistique de la chaîne d’approvisionnement des aliments et des boissons dans le contexte des demandes alimentaires croissantes, de l’augmentation des coûts énergétiques et du besoin de réduire les émissions nocives pour l’environnement. Présentation – Project SCALE 2 Le Project SCALE (Changement progressif de l’écosystème logistique agroalimentaire) est un projet passionnant de trois ans mené dans le Nord-Ouest de l’Europe pour accroître la compétitivité économique et améliorer la durabilité environnementale et sociale de la logistique de la chaîne d’approvisionnement des aliments et des boissons. Les problématiques environnementales et sociales font de plus en plus évoluer les priorités au niveau mondial. Elles comprennent la pénurie d’eau, l’accroissement de la population, l’urbanisation, le changement climatique, l’énergie, la pollution, la santé et la sécurité, les droits de l’homme et la pauvreté. Ces problématiques présentent un impact direct et indirect sur les niveaux de production alimentaire, la façon dont elle est cultivée et fabriquée, l’approvisionnement et les coûts énergétiques. Ce qui est nécessaire est un moyen pour les entreprises de prendre des décisions qui équilibrent ces facteurs déterminants financiers avec les coûts potentiels de l’atténuation des extériorités environnementales et sociales à plus long terme. Si les entreprises peuvent mesurer et évaluer la triple performance des coûts économiques, environnementaux et sociaux, elles pourront alors optimiser ces trois éléments pour déterminer ce qui pourrait être fait différemment à l’avenir. Les opérations logistiques dans les chaînes d’approvisionnement peuvent être planifiées et mises en œuvre d’une façon beaucoup plus durable avec une collaboration accrue entre les entreprises agissant dans une chaîne d’approvisionnement. Avec une meilleure compréhension des pratiques de collaboration et de durabilité, l’industrie agroalimentaire pourra mesurer et optimiser l’équilibre des avantages économiques, sociaux et environnementaux qu’elle procure.

3 3 Équipe Partenaires du Project SCALE Le Project SCALE est un projet de recherche collaborative entre : Cranfield School of Management, Royaume-Uni Université d’Artois, France Université de Wageningen, Pays-Bas EFFP, Royaume-Uni et DHL Supply Chain, Royaume-Uni Le Project SCALE est en partie financé par INTERREG IVB North West Europe, un instrument financier de la politique de cohésion de l’Union européenne. Il finance des projets qui soutiennent la coopération transnationale.

4 Présentation – Étude exploratoire 4 Les sujets autour de la durabilité et de la collaboration dans les chaînes d’approvisionnement sont généralement un sujet d’attention croissante parmi les entreprises et les universités. Cependant, le Project SCALE traite le contexte unique des chaînes d’approvisionnement alimentaire qui sont parfois caractérisées par un manque de coordination, une faible visibilité des informations, une dispersion géographique et un manque de connectivité des systèmes d’information. Compte tenu de ce contexte unique et du manque de recherche l’ayant traité, il est impératif de commencer à acquérir une meilleure compréhension des pratiques de collaboration et de durabilité dans la logistique des chaînes d’approvisionnement alimentaire aux premières étapes du Project SCALE. Pour atteindre l’objectif du Project SCALE, il est particulièrement nécessaire de commencer à acquérir une compréhension de l’état actuel des initiatives et des pratiques de durabilité dans la logistique des chaînes d’approvisionnement alimentaire dans le NOE. But de l’étude exploratoire Obtenir une compréhension préalable de l’état actuel et des besoins à venir des pratiques de collaboration et de durabilité dans la logistique des chaînes d’approvisionnement alimentaire du Nord-Ouest de l’Europe (NOE).

5 Méthodologie 5 Collaboration : « La capacité à travailler au-delà des frontières organisationnelles pour construire et gérer un processus à valeur ajoutée unique permettant de mieux répondre aux besoins des clients. » (Fawcett et al., 2008, p. 93). Triple performance (3BL) : La durabilité est définie dans le contexte d’une triple performance qui regroupe : environnement naturel, société et performances économiques. Ainsi, « la triple performance suggère qu’à l’intersection des performances sociales, environnementales et économiques, il existe des activités dans lesquelles les organisations peuvent s’engager, qui non seulement affectent positivement l’environnement naturel et la société, mais qui conduisent également à un avantage concurrentiel et à des bénéfices économiques à long terme pour l’entreprise » (Carter et Rogers, 2008, p. 364-365). Analyse documentaire Conception de l’étude Approche exploratoire qualitative Questionnaire semi- structuré Échantillonnage théorique des entreprises participantes* Collecte de données pilotes pour tester le questionnaire Collecte des données principales Entretiens en face à face avec des experts en durabilité et en collaboration Analyse de données Correspondance des modèles Compte-rendu et retour d’information *Remarque : voir la page suivante pour des détails sur les entreprises participantes

6 Méthodologie – entreprises participantes par position et type de la chaîne d’approvisionnement 6 3 1 4 8 11 3PL et services alimentaires Fournisseurs logistiques alimentaires Services de restauration Acheteurs et distributeurs alimentaires Détaillant Supermarché Producteurs alimentaires Boissons Laiterie Viande Céréales Aliments réfrigérés Mélange des éléments ci-dessus Transformateurs de produits alimentaires Laiterie Viande Sucres Céréales Cultivateurs / éleveurs Laiterie Légumes Viande

7 Facteurs déterminants 3BL Les 5 facteurs déterminants de la durabilité : 1.Prévisions de réduction des coûts et meilleure utilisation des ressources 2.Culture d’entreprise de type « Bien faire les choses » 3.Réputation / différenciation concurrentielle à l’aide d’une meilleure image de marque 4.Acceptation des pressions des clients afin de rester en affaires 5.Pressions réglementaires liées à l’infrastructure logistique et aux normes de qualité des produits Question : Veuillez expliquer quels sont les principaux facteurs déterminants de la durabilité pour votre entreprise ? Pourquoi sont-ils importants ? « Si cela est bon pour l’entreprise et si vous économisez de l’argent, alors cela sera perçu comme bon pour l’environnement. » (Entreprise 2) 20 entreprises 16 13 11 Conclusions principales : Alors que les entreprises ont indiqué plusieurs facteurs déterminants différents conditionnant leur engagement vis-à-vis d’initiatives de durabilité, la réduction des coûts reste celui le plus fréquemment mentionné. Le fait de « bien faire les choses » est le seul facteur déterminant indiquant la prise en compte par les entreprises de facteurs non économiques. Ce facteur déterminant fait principalement référence aux initiatives environnementales d’entreprises environnementales. Ceci posé, une large majorité d’entreprises participantes considèrent toujours la notion de « bien faire les choses » à la lumière de bénéfices économiques, qui prévalent. Cependant, nous avons observé dans les entreprises imprégnées d’une forte culture de la durabilité que les considérations de retour sur investissement par exemple commencent à occuper un rôle secondaire et que l’accent est bien plus mis sur la notion de faire réellement bien les choses pour l’environnement et dans quelques cas pour la société. 7

8 Bénéfices 3BL Quand nous avons posé la question aux responsables, quels sont les bénéfices clés des initiatives en durabilité de leur logistique, leurs réponses ont beaucoup rappelé les précédentes discussions sur les facteurs déterminants. Il devenait clair que les attentes de bénéfices guident leur engagement vis-à-vis d’initiatives en durabilité. Nous avons rassemblé les réponses des responsables en bénéfices clés suivants : Bénéfices économiques : réduction des coûts, utilisation des ressources, image de marque et positionnement de la marque Bénéfices environnementaux : réduction de l’empreinte CO 2, zéro déchet Bénéfices sociaux : réduction du bruit, engagement avec les employés « Nous mettons toujours l’empreinte la plus économique en place … le moindre coût est généralement l’empreinte carbone la plus faible. » (Entreprise 20) Conclusions principales : Les bénéfices attendus des initiatives de durabilité en logistique sont largement alignés sur ce qui guide les entreprises alimentaires dans des considérations plus larges sur la durabilité. L’attente de bénéfices économiques domine les initiatives de durabilité logistique des entreprises, en les exécutant en interne ou en collaboration avec leurs intervenants extérieurs (voir la diapositive 14 pour plus d’informations). On s’attend rarement à ce que les bénéfices sociaux, bien qu’identifiés ici comme un troisième groupe de bénéfices, découlent de la durabilité en logistique seule. Dans la plupart des cas, ils font partie d’un ensemble plus large de priorités concernant la responsabilité sociale de l’entreprise. 8 Question : Quels sont les bénéfices clés des initiatives de durabilité sur la logistique pour votre entreprise ? 1 2 3

9 Initiatives 3BL Nous avons construit cette stratégie autour de celle qui nous récompense pour avoir moins de livraisons. Il s’agit d’un objectif clair pour notre entreprise. Réduire significativement le nombre de livraisons. Comme une sorte d’effet de halo, nous améliorons certainement notre empreinte carbone. (Entreprise 1) Conclusions principales : Les 3BL réels – à savoir la prise en compte simultanée des aspects économiques, environnementaux et sociaux de la durabilité – reste actuellement un objectif théorique. Ce schéma confirme à nouveau ce qui a été indiqué précédemment, à savoir qu’une grande majorité des initiatives environnementales sont re-classifiées initiatives d’optimisation des coûts/d’utilisation des ressources/de positionnement marketing. L’optimisation des réseaux et des remplissages des chargements sont, par exemple, les deux initiatives logistiques les plus souvent citées conduisant à la réduction des émissions de CO 2. De plus, les initiatives sociales restent, pour une large part, le domaine des services CSR. À l’exception de la formation des employés, qui est parfois adaptée aux initiatives spécifiques de durabilité en logistique (par exemple la formation des conducteurs de véhicules commerciaux afin de réduire la consommation de carburant), d’autres initiatives sont menées depuis un niveau hiérarchique plus élevé. 9 Question : Veuillez décrire quels aspects de la durabilité [3BL ] vous recherchez dans la logistique alimentaire. Initiatives environnementales Initiatives économiques Initiatives sociales 1.Formation des employés 2.Engagement avec les employés 3.Attention portée à la santé et à la sécurité des employés 4.Approvisionnement responsable socialement 5.Engagement avec les communautés locales 6.Gestion éthique des fournisseurs 7.Fournir un bon environnement de travail 1.Optimisation des itinéraires et conception des entrepôts 2.Réduction de la consommation d’énergie dans les entrepôts 3.Optimisation du remplissage du chargement 4.Réduction des emballages 5.Groupage de marchandises 6.Intermodalité 7.Recyclage 8.Zéro déchet

10 Initiatives 3BL Conclusions principales : Le schéma présente un certain nombre d’initiatives environnementales et sociales différentes dans la logistique alimentaire par entreprise individuelle. Il n’indique pas l’importance des entreprises individuelles, mais plutôt l’importance relative des initiatives environnementales/économiques par rapport aux initiatives sociales pour quasiment chaque entreprise participante. 10 Question : Veuillez décrire quels aspects de la durabilité [3BL ] vous recherchez dans la logistique alimentaire. « Notre objectif n’a jamais consisté à être une opération intensive à grande échelle. Il a toujours été de permettre aux agriculteurs, petits et grands, de posséder une entreprise profitable et d’être aussi rentables que possible. » (Entreprise 15) 1 2 2 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 Nombre d’initiatives environnementales différentesNombre d’initiatives sociales différentes 2 2 3 2 1 2 3 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 2 2 4 4 1 2 1 4 1 2 2 1 5 5 6 1 2 3 2 1 2 4 2 2 3 12

11 Initiatives 3BL par position des entreprises dans une chaîne d’approvisionnement 11 3 1 4 8 3PL et services alimentaires Détaillant Producteurs alimentaires Transformateurs de produits alimentaires Cultivateurs / éleveurs 22 2 2 2 2 1 1 1 2 2 2 4 1 1 2 1 6 1 2 2 4 1 2 3 1 1 1 2 4 5 5 2 2 3 12 3 1 1 4 2 1 2 1 1 1 2 3 Question : Veuillez décrire quels aspects de la durabilité [3BL ] vous recherchez dans la logistique alimentaire. Nombre d’initiatives environnementales différentes Nombre d’initiatives sociales différentes

12 Pratiques 3BL Lorsque nous avons recherché quelles pratiques les entreprises adoptent pour que les initiatives 3BL fonctionnent, ce qui suit a été régulièrement cité : Collaboration en chaîne d’approvisionnement Combinaison d’indicateurs de performances traditionnels et 3BL Innovation et développement Conclusions principales : Les entreprises ont indiqué de nombreuses pratiques qui les aident à exécuter des initiatives 3BL en logistique alimentaire. Cependant, les entretiens ont révélé que les responsables mettent le plus souvent l’accent sur trois pratiques : la collaboration dans la chaîne d’approvisionnement, l’association d’indicateurs de performances traditionnels et 3BL pour l’évaluation des performances de durabilité ainsi que l’innovation et le développement. 12 Question : Veuillez expliquer ce que votre entreprise fait pour la durabilité dans les tâches logistiques ? 1 2 3 « Nous avons essayé d’identifier les clients avec lesquels nous ferions équipe plus étroitement tout en construisant à plus long terme et en optimisant les relations avec eux… de cette manière nous veillerions à optimiser tous les domaines de l’interface… commercial, technique, chaîne d’approvisionnement, service à la clientèle… » (Entreprise 20)

13 Collaboration en chaîne d’approvisionnement pour la logistique durable Collaboration en chaîne d’approvisionnement : facteurs déterminants, pratiques et obstacles : Conclusions principales : Les entreprises peuvent mettre en œuvre une grande partie des initiatives environnementales en interne. Par exemple, des pratiques telles que la réduction de la consommation d’eau et d’énergie dans les entrepôts et les centres de distribution (voir la diapositive 9 à titre d’exemple) sont effectuées quasi-exclusivement en interne. Cependant, les résultats de cette étude indiquent que la collaboration dans la chaîne d’approvisionnement représente une opportunité significative pour effectuer un changement progressif dans la logistique alimentaire durable. Cela est principalement dû au fait que les entreprises ont épuisé leurs capacités internes de traitement des problématiques de durabilité et recherchent désormais des capacités nouvelles et complémentaires dans leurs réseaux externes. 13 Question : Veuillez expliquer ce que votre entreprise fait pour la durabilité dans les tâches logistiques ? Focus : collaboration Facteurs déterminants de collaboration Facteurs responsables de la décision d’une entreprise de s’engager dans une collaboration externe (diapositive 14) Pratiques de collaboration Activités de collaboration permettant aux entreprises d’atteindre leurs objectifs de collaboration (Diapositive 15) Résultats Améliorations des performances économiques, environnementales et sociales Obstacles à la collaboration Obstacles qui empêchent les entreprises de s’engager dans ou représentent un risque significatif pour la collaboration. (diapositive 19)

14 Facteurs déterminants de collaboration 14 Dans une sous-question, ce qui motive la décision de votre entreprise de s’engager dans une collaboration avec des intervenants externes, les facteurs déterminants suivants se sont détachés : 1.Pressions concurrentielles pour réduire les coûts : La pression sur la réduction des coûts logistiques reste une raison principale pour s’engager dans une collaboration externe. En accord avec nos constatations sur les facteurs déterminants 3BL, les entreprises ont commencé à rechercher en dehors de leurs locaux des réduction de coûts et une utilisation de ressources. Cependant, les entreprises ayant une forte culture de la durabilité ont commencé à abandonner les coûts en tant que principal facteur déterminant de collaboration et ont parallèlement commencé à prendre également en considération les aspects environnementaux et sociaux. 2.Améliorations de l’image de marque : La durabilité est devenue dans de nombreuses chaînes alimentaires une partie intégrante de l’amélioration de l’image de marque. En particulier, les entreprises alimentaires ayant des clients/consommateurs « sensibles » à la durabilité ont commencé à inclure les capacités de durabilité en tant que critère clé de sélection des fournisseurs. Question : Veuillez expliquer ce que votre entreprise fait pour la durabilité dans les tâches logistiques ? Focus : collaboration « Nous avons essayé d’identifier les clients avec lesquels nous ferions équipe plus étroitement tout en construisant à plus long terme et en optimisant les relations avec eux… de cette manière nous veillerions à optimiser tous les domaines de l’interface… commercial, technique, chaîne d’approvisionnement et service à la clientèle » (Entreprise 20) Facteurs déterminants de collaboration Facteurs responsables de la décision d’une entreprise de s’engager dans une collaboration externe, verticale (avec des fournisseurs ou des clients) ou horizontale (avec des concurrents). 3.Absence de capacités internes pour mener des initiatives 3BL : Les entreprises peuvent mener de nombreuses initiatives de durabilité en logistique toutes seules. Cependant, un véritable changement progressif dans les initiatives 3BL provient de l’association des capacités internes et externes. Cela a été particulièrement évident avec les entreprises qui étaient engagées dans de la R&D conjointe impliquant des technologies innovantes pour la réduction des émissions de CO 2 et la réduction du bruit des véhicules. 4.Demandes des clients en terme de conformité des fournisseurs : Dans plusieurs chaînes d’approvisionnement alimentaire, le pouvoir est concentré dans les parties en aval des chaînes d’approvisionnement, telles que les grands supermarchés. Les responsables travaillant dans ces chaînes d’approvisionnement ont souligné qu’ils doivent répondre aux demandes de durabilité de clients puissants afin de rester « dans la partie ».

15 Pratiques de collaboration – Échange d’informations Conclusions principales : L’échange d’informations entre les membres de la chaîne d’approvisionnement alimentaire a été identifié comme l’une des pratiques de collaboration les plus courantes et importantes pour la mise en œuvre de la logistique durable. Les entreprises partagent deux groupes d’informations : les informations permettant la mise en œuvre durable de la logistique alimentaire et les informations sur les performances de durabilité. En terme d’étendue du partage des informations, les données indiquent que les parties en aval des chaînes d’approvisionnement alimentaire subiront les écarts les plus importants d’échange d’informations (à savoir la différence entre les informations échangées nécessaires et réelles), ayant tendance à être des zones de déséquilibre de pouvoir, de conflit dysfonctionnel et de manque de confiance entre les entreprises. Question : Veuillez expliquer ce que votre entreprise fait pour la durabilité dans les tâches logistiques ? Focus : collaboration, échange d’informations « Nous allons leur fournir [3PL] ce que nous obtenons actuellement en kilométrage sur la route et en remplissage par tonne et nous allons le mesurer par rapport à eux pour nous assurer qu’il s’agit de l’exigence minimale et que nous recherchons des améliorations sur cette base. » (Entreprise 3) C S S S S S S S S C C C C C S S Types d’informations échangées en amont Informations pour la durabilité : Données de la demande Niveaux de stock Jour et lieux de livraison Taux de remplissage du chargement Durée de vie du produit Informations concernant la durabilité : Performances environnementales (par exemple émissions de CO 2 ) Types d’informations échangées en aval Informations pour la durabilité Flux et volumes logistiques Données de la demande Informations concernant la durabilité : Performances environnementales (par exemple émissions de CO 2 )

16 Pratiques de collaboration – Échange d’informations 16 Comment les informations sont utilisées par les entreprises participantes : Conclusions principales : Deux groupes d’informations importants mais distincts sont échangés entre les entreprises de la chaîne d’approvisionnement alimentaire. Le premier groupe est les informations qui permettent aux entreprises de mettre en œuvre la logistique d’une façon durable. Ces informations comprennent habituellement les données de la demande, les niveaux de stocks ou les taux de remplissage et les entreprises les utilisent entre autres pour optimiser leurs réseaux logistiques, leur consommation de carburant et pour planifier le groupage des marchandises. Le deuxième type est les informations sur les performances de durabilité (par exemple les émissions de CO 2, les réclamations de la communauté), qui sont principalement utilisées pour le compte-rendu interne et externe, les améliorations de l’image de marque et l’harmonisation des objectifs entre intervenants collaborant. La valeur de ces informations réside dans le fait qu’elles procurent aux entreprises la possibilité de contrôler leur performance 3BL et de réagir quand les performances sont en dessous des objectifs définis. Pour un changement progressif dans la mise en œuvre durable de la logistique alimentaire, les entreprises doivent envisager d’échanger les deux types d’informations. Question : Veuillez expliquer ce que votre entreprise fait pour la durabilité dans les tâches logistiques ? Focus : collaboration, échange d’informations « Nous allons leur fournir [3PL] ce que nous obtenons actuellement en kilométrage sur la route et en remplissage par tonne et nous allons le mesurer par rapport à eux pour nous assurer qu’il s’agit de l’exigence minimale et que nous recherchons des améliorations sur cette base. » ( Entreprise 3) Informations pour la durabilité Informations concernant la durabilité Initiatives environnementales/économiques Réduction de la consommation d’énergie dans les entrepôts Optimisation des itinéraires et conception des entrepôts Optimisation du remplissage du chargement Réduction des emballages Réduction de la consommation de carburant Recyclage Groupage de marchandises Intermodalité Zéro déchet Informations échangées Compte-rendu externe (par exemple ONG) Compte-rendu interne Améliorations de l’image de marque Alignement des objectifs avec les intervenants externes

17 Pratiques de collaboration – Mesure des performances 3BL 17 Quels indicateurs les entreprises utilisent-elles pour mesurer les performances 3BL : Conclusions principales : Les témoignages provenant des données des entretiens indiquent que des opportunités significatives d’amélioration des performances de durabilité résident dans un système de mesure des performances soigneusement conçu. Alors que plus de deux tiers des entreprises interrogées utilisent certains indicateurs 3BL, elles sont largement orientées vers la mesure des performances environnementales et économiques. Étonnamment, seulement cinq entreprises utilisent des indicateurs pour mesurer les performances sociales malgré le fait qu’à l’exception de quatre entreprises, elles ont toutes indiqué être engagées dans des initiatives sociales. Question : Veuillez expliquer ce que votre entreprise fait pour la durabilité dans les tâches logistiques ? Focus : coopération, mesure des performances 3BL « En fait, cela est dû au fait qu’il s’agit d’une mesure que nous comprenons et que nous pouvons enregistrer avec précision. » (Directeur logistique, Entreprise 3, à la question « Par quoi est motivé le choix de métriques 3BL spécifiques ? ») Indicateurs environnementaux Indicateurs économiques Indicateurs sociaux Empreinte carbone Indicateurs : Km/déplacement km/t transporté Km/m3 CO 2 /km Km/litre Consommation d’eau Consommation énergétique Indicateurs : Kw/t KJ/t Génération de déchets Nombre de réclamations de la communauté Nombre de réclamations concernant les chauffeurs Heures de travail volontaire Formation des employés Indicateurs 3BL La gestion efficace des 3BL nécessite un système de mesure des performances soigneusement conçu, associant les indicateurs des trois aspects des 3BL : économiques, environnementaux et sociaux. Cette étude montre qu’il s’agit d’un domaine d’opportunités significatives si les entreprises alimentaires souhaitent atteindre un changement progressif dans la durabilité en logistique.

18 Pratiques de collaboration – Mesure des performances 3BL 18 Les responsables ont systématiquement souligné les points suivants concernant la conception d’un système de mesure des performances 3BL : 1.La technologie n’a pas besoin d’être sophistiquée : La citation « Excel règne (toujours) » résume dans une large mesure la réalité des entreprises concernant la technologie utilisée pour calculer les performances 3BL. Cependant, alors qu’Excel est largement utilisé pour calculer les performances 3BL, des flux de données proviennent des systèmes ERP/SCM des entreprises ou de logiciels dédiés, développés pour une solution spécifique de durabilité, par exemple la télématique. 2.Intégrez des métriques 3BL avec vos métriques de performances « traditionnelles » : Effectuer le compte-rendu des performances 3BL doit devenir une partie intégrante du système de compte-rendu de l’entreprise. Les entreprises les plus avancées en terme de « durabilité » ont fait des discussions sur les performances 3BL une partie intégrante de leurs discussions sur les performances de l’entreprise. 3.Simplicité des métriques : Les responsables des entreprises interrogées ont souligné que la simplicité des métriques 3BL permet une compréhension commune tout en supprimant les risques de mauvaises interprétations et de malentendus. 4.Principales difficultés lors de la conception des systèmes de mesure des performances 3BL : Manque de mesures « courantes » dans le secteur, difficulté à quantifier l’impact social des initiatives 3BL, manque de centralisation et de capacité à collecter des données liées aux performances dans une entreprise, différences de besoins pour une granularité suffisante des données. Question : Veuillez expliquer ce que votre entreprise fait pour la durabilité dans les tâches logistiques ? Focus : coopération, mesure des performances 3BL « En fait, cela est dû au fait qu’il s’agit d’une mesure que nous comprenons et que nous pouvons enregistrer avec précision. » (Directeur logistique, Entreprise 3, à la question « Par quoi est motivé le choix de métriques 3BL spécifiques ? »)

19 Collaboration en chaîne d’approvisionnement – obstacles Conclusions principales : Les principaux obstacles empêchant les entreprises de s’engager dans une collaboration efficace existent à l’intérieur et à l’extérieur des intervenants qui collaborent. Cependant, en s’affranchissant des deux groupes, on peut regrouper les obstacles en : 1. Facteurs déterminants (D) – raisons pour lesquelles nous voulons collaborer, et 2. Facilitateurs (F) – facteurs qui accroissent la probabilité de réussite de la collaboration. Alors que les facteurs déterminants peuvent généralement être résolus assez rapidement, les facilitateurs prennent plus de temps pour être développés (par exemple la culture collaborative). L’importance relative des facilitateurs en tant qu’obstacles à la collaboration, indique le besoin d’une approche de la collaboration à plus long terme et systématique, ce qui permettra aux entreprises alimentaires de développer un environnement favorable au travail conjoint et à la durabilité. 19 Question : Quels sont les principaux obstacles à une collaboration avec vos partenaires externes ? « Je dirais qu’énormément de personnes sont toujours dans la phase de déni quant à savoir si cela est vraiment important… Je ne pense pas que les gens soient réellement convaincus de l’importance du défi et de la nécessité de faire quelque chose de fondamentalement différent » (Entreprise 19) 8 entreprises C SS S S S S S S C C C C C S S Les 5 principaux obstacles internes 1.Absence de culture 3BL et collaborative (F) 2.Absence de stratégie de communication (F) 3.Problèmes de connectivité informatique (F) 4.Manque de ressources dédiées (F) 5.Manque de confiance (F) 7 6 4 2 10 entreprises Les 5 principaux obstacles externes 1.Attentes et objectifs mal harmonisés (D) 2.Les partenaires ne comprennent pas les bénéfices (D) 3.Attitudes des fournisseurs et des clients (F) 4.Incertitude concernant le futur conjoint (D) 5.Asymétrie du pouvoir (F) 6 6 2 2

20 À quoi ressemble le futur ? Conclusions principales : La question de l’avenir a entraîné un grand nombre de réponses. Organisée par la fréquence indiquée, la construction de relations collaboratives (verticales et horizontales) est considérée comme un mécanisme clé pour un changement progressif dans la logistique alimentaire durable. Les contraintes régionales liées à la conception des infrastructures ainsi que les réglementations spécifiques aux pays concernant la sécurité et le transport alimentaires sont également en bonne place dans les priorités des entreprises, avec les plans des entreprises pour s’engager davantage dans l’intermodalité. En mettant en œuvre les 3BL, les priorités sociales restent le moins explorées et, au vu de la planification actuelle des entreprises, ne sont pas au premier rang de leurs projets. 20 Question : Veuillez expliquer ce que vous faites ou prévoyez de faire pour améliorer l’état actuel de la durabilité dans la logistique alimentaire ? « Je pense que nous allons mieux. Nous avons vraiment investi dans le niveau de talent de notre effectif, ce qui débloquera certains de ces points [surmonter les obstacles pour mettre en œuvre les 3BL]. Je pense que la réponse réside non pas dans un investissement continu dans les systèmes mais dans les personnes. » (Entreprise 5) Aller en aval Améliorer la connectivité informatique et les échanges d’informations Traiter les aspects sociaux des 3BL Mettre en place des chaînes d’approvisionnement en circuit proche Intermodalité Construire des relations collaboratives Amélioration des systèmes de mesure des performances Traiter les contraintes régionales pour continuer à mettre en œuvre les 3BL S’approvisionner à proximité des sites de production Développement de moteurs biologiques Améliorer le recyclage des déchets

21 Conclusions 21 Principales conclusions issues des entretiens dans les 27 entreprises de la chaîne d’approvisionnement alimentaire : Les 3BL dans la logistique alimentaire restent actuellement un objectif non atteint ; L’attente de bénéfices économiques motive en grande partie les programmes de durabilité dans la logistique alimentaire ; Les pratiques de durabilité dans la logistique alimentaire sont multiples mais dominées par l’optimisation des réseaux, les initiatives d’économie d’eau et d’énergie, les optimisations de remplissage des chargements et le groupage des marchandises ; La culture mature de la durabilité semble différencier les entreprises ayant commencé à considérer les aspects environnementaux des 3BL comme un objectif principal de celles percevant les initiatives environnementales comme des opportunités de marketing et de réduction des coûts ; Les aspects sociaux de la 3BL en logistique proviennent des programmes de responsabilité sociale des entreprises et sont très rarement abordés sous l’angle spécifique de la logistique ; Les entreprises ayant atteint un « plateau » de ce qu’elles sont capables d’obtenir en durabilité de leur propre initiative ont désormais commencé à se tourner vers une collaboration avec leurs partenaires externes (fournisseurs, clients, concurrents et ONG) ; Le partage d’informations et l’existence de systèmes de mesure des performances 3BL sont considérés comme des pratiques de collaboration essentielles ; La collaboration sur la durabilité en logistique nécessite le partage de deux types d’informations : les informations permettant la durabilité et les informations sur la durabilité. Les deux types sont essentiels mais servent à des finalités différentes ; Les entreprises ont besoin de (meilleurs) indicateurs qui mesurent les impacts sociaux des programmes de durabilité en logistique ; Alors que les entreprises considèrent la collaboration comme une étape supplémentaire dans l’amélioration de leur état ​​actuel en logistique alimentaire, elles nécessitent une assistance sur la façon de s’engager dans des relations collaboratives et sur la façon de créer un environnement dans lequel la culture collaborative et de la durabilité peut être favorisée.