Outils et Méthodes de Résolution de Problèmes Animateur: Salah KOUBAA

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1 Outils et Méthodes de Résolution de Problèmes Animateur: Salah KOUBAA
19 et 20 Juillet 2011 JACOB DELAFON - TANGER

2 Je vous offre …Une pour ce que vous êtes
27/04/2017

3 1. Cadre général Définition:
Une démarche structurée qui permet à un groupe d’individus de résoudre des problèmes collectivement Elle permet d’envisager l’ensemble des causes d’un problème et des solutions possibles Elle facilité l’obtention d’un consensus du groupe Caractéristiques: Un processus par étapes Il utilise des outils de résolution de problèmes Objectif: Amélioration continue Système de management qualité Stimulation de la pensée créative Amélioration des processus de prise de décision 27/04/2017

4 Une démarche de résolution des problèmes en vue d’une amélioration continue
Une démarche en plusieurs étapes: Choisir le sujet Analyser la solution et se fixer des objectifs Rechercher les causes Rechercher des solutions Essayer la ou les solutions Décider de la solution à retenir Appliquer la solution Suivre la mise en place de l'action et vérifier les résultats 27/04/2017

5 Amélioration continue
Excellence Optimisation Maîtrise Déploiement Émergence Ignorance

6 2. Objectifs de la formation
Savoir utiliser une démarche d'amélioration continue suivant un cycle à quatre étapes : Plan, Do, Check, Act. Découvrir une méthode rationnelle et logique de traitement de problèmes. Apprendre à choisir le bon outil et à l'appliquer efficacement, parmi les outils de base de la qualité. Animer et conduire des groupes de travail pour résoudre les problèmes. PS: Les objectifs vont être à la base de l’évaluation à la fin du séminaire 27/04/2017

7 3. Pour atteindre ces objectifs, la démarche pédagogique mise en place est la suivante:
Démarche interactive et participative Des cas pratiques pour l’illustration Ateliers de travail pour chacun des outils de résolution de problèmes (atelier du brainstorming, atelier d’Ishikawa, atelier du vote pondéré, atelier du diagramme de paréto) Des cartes mentales (logiciel MindMap) pour architecturer le support de formation Une évaluation à la fin du séminaire pour vérifier la réalisation des objectifs 27/04/2017

8 4. Constat introductif En entreprise comme dans la vie, on a tout un tas de problèmes Comment reconnaître ceux dont il faut s’occuper ? Quelle est la démarche pertinente à mettre en œuvre? 27/04/2017

9 La démarche du manager! … mon problème est de pouvoir chercher les causes, les visualiser, les hiérarchiser et les valider prendre la bonne décision. 27/04/2017 27/04/2017 9

10 De l’importance de résolution des problèmes, illustration….
La résolution de problèmes en continu comme moteur d’apprentissage et d’amélioration continue de Toyota Aller soi-même sur les lieux, pour comprendre en profondeur la situation (genshi genbutsu). Prendre les décisions lentement par consensus. Considérer toutes les options possibles. Mettre rapidement en place les solutions choisies. Devenir une organisation qui apprend à travers la réflexion continue «hansei» et l’amélioration continue «kaizen». 27/04/2017

11 Pour résoudre nos problèmes et nous améliorer individuellement et en groupe de manière continue
27/04/2017

12 Plan, Do, Check and Act 1. Plan: Planifier et préparer le travail à effectuer. Etablir les objectifs, définir les tâches à exécuter. 2. Do: Faire, réaliser. Exécuter les tâches prévues. Il peut être intéressant de limiter l'ampleur et la portée des tâches à exécuter afin de disposer d'un meilleur contrôle (processus répétitif). 3. Check: Vérifier les résultats. Mesurer et comparer avec les prévisions. 4. Act: Agir, corriger, prendre les décisions qui s'imposent. Identifier les causes des dérives entre le réalisé et l'attendu. Identifier les nouveaux points d'intervention, redéfinir les processus si nécessaire. Boucler, c'est une roue. 27/04/2017

13 27/04/2017

14 P D C A I V Plan Définir La roue de Deming
Définir la cible, les objectifs, les contraintes, les moyens nécessaires et les planifier dans le temps = CADRAGE P D C A I V Définir La CIBLE: But final à atteindre en répondant à divers objectifs Exemple: commercialiser un produit Les OBJECTIFS: Exemples: être le moins cher du marché, avoir une gamme complète,… Les CONTRAINTES financières, temporelles, techniques, organisationnelles Exemples: budget informatique 60 mois Hommes, délai de 6 mois pour réaliser le projet dans sa globalité, réutiliser les applications informatiques,… Les MOYENS: ressources techniques, financières, humaines Exemples: Équipe projet dédiée, Environnement de recettage,… Le PLANNING: planifier les étapes et les points d’avancement Exemples: Points à date (réunion et conférence téléphonique), Définir les priorités,…

15 P D D I A C A V Do Intervenir La roue de Deming
Donner les instructions, Réaliser les actions permettant l’atteinte de la cible = LE CHANTIER, LA CONSTRUCTION P D D I A C A V Intervenir Réaliser Donner les instructions pour la réalisation des actions Exemple: Fournir les cahiers des charges, Déléguer des taches,… Réaliser des actions: Définir la zone d'expérimentation, rédiger un plan d'action, réaliser toutes les actions définies Exemples: Validation des devis, Rédaction des plans de recette,…

16 P D D I A C A V Check Vérifier La roue de Deming
Vérifier que la cible est atteinte en respectant les objectifs et en déduire les éventuels écarts =RECETTAGE D I A C A V Vérifier RECETTAGE: Mesurer les résultats des solutions mises en place et les comparer à la situation initiale ou aux besoins exprimés Exemples: Déroulement du plan de recette, Suivi d’indicateurs,…

17 P D D I A C A V Act Améliorer La roue de Deming
Améliorer pour réduire les écarts détectés puis réaliser un nouveau cycle Ancrer, Achever P D D I A C A V Améliorer Ancrer, Achever Cette étape est constituée de trois phases : - Formaliser les solutions et dans certains cas mettre en place des systèmes anti-erreur, - Généraliser les solutions si possible - Valoriser le groupe de travail et les personnes ayant mis en œuvre les actions. Exemples: Délivrance du PV de recette, Automatisation de taches pour la généralisation,…

18 Carte mentale 1 27/04/2017

19 … et si on commence par un premier atelier de travail en équipe pour identifier le problème le plus important dans votre organisation!!! L’objectif étant: D’’évaluer comment les participants procèdent à résoudre les problèmes auxquels ils s’affrontent dans leur travail De mesurer l’apport de la formation

20 1.1 Poser le vrai problème Identifier le problème
Lors de cette phase, on constate un décalage entre la situation souhaitée et la situation réelle. Le décalage résulte d’une insatisfaction due à un dysfonctionnement ou à une dégradation. Il peut être constaté lors d’un audit ou observé sur le terrain. Exemples: Certains clients nous paient en retard, La communication entre les services fonctionne mal… 27/04/2017

21 1.1 Poser le vrai problème B) Constituer un groupe de travail
Pourquoi? Mettre en commun les compétences et les expériences de plusieurs personnes Permettre une efficacité maximale dans la résolution de problèmes Pouvoir utiliser certaines méthodes qui nécessitent le recours à la synergie du groupe Constituer le groupe 6 ou 7 personne. Sinon, le processus de résolution de problèmes sera ralentit Le groupe doit posséder suffisamment de compétences techniques sur le sujet Il doit avoir le pouvoir de décision pour réaliser la mise en œuvre des solutions choisies Il doit avoir un animateur garant de la démarche, de la participation de tous et du respect des idées des autres 27/04/2017

22 1.1 Poser le vrai problème C) Formaliser le problème
La phase de formulation du problème est une phase importante car on ne peut résoudre un problème que s’il est bien défini. La tendance naturelle étant, une fois le problème posé, de vouloir apporter aussitôt des solutions. Le problème sera d’autant mieux défini si on peut le chiffrer à l’aide d’indicateurs le synthétisant. Une méthode couramment utilisée pour définir le problème est le PQQOQCC ce qui signifie POURQUOI ? QUOI ? QUI ? OU ? QUAND ? COMMENT ? COMBIEN ? Le fait de répondre à ces questions permet de cerner le problème et de le formaliser pour l’ensemble du groupe. 27/04/2017

23 1.1 Poser le vrai problème D) Faire un état des lieux de l’existant
Objectifs: Mesurer la situation actuelle grâce à la définition d’indicateurs représentatifs du problème Permettre un contrôle de la démarche Faire des comparaison par rapport à la situation initiale Vérifier si les problèmes ont été résolus Exemples: certains clients nous paient en retard Indicateurs: le pourcentage de clients payant en retard, la durée du retard, 27/04/2017

24 Méthode QQOQCCP Quoi ? (Objets, action, phase, opération) ;
Qui ? (Est concerné, acteur, responsable) ; Où ? (Lieu, distance, étape) ; Quand ? (Moment, planning, durée, fréquence) ; Combien ? (Matériel, équipement, moyens nécessaires) Comment ? (Manières, modalités, procédures…) ; Pourquoi ? (Réaliser telle action, respecter telle procédure.) ; 27/04/2017

25 Caractéristiques et buts de la méthode QQOQCCP
Une méthode d’analyse formelle, critique et constructive basée sur le questionnement ; Elle facilite la collecte quasi exhaustive et rigoureuse d'informations pour une situation donnée ; Elle aide à rassembler le plus ou moins grand nombre de réponses ; Elle permet de présenter l’exposé des faits et de leurs causes de façon structurée ; Elle aide mesurer rapidement le niveau de connaissance que l’on dispose sur la situation. 27/04/2017

26 Quoi ? : le fait Qui ? : la personne Où ? : le lieu Quand ? : le temps
De quoi s'agit-il ? Quels sont les éléments, actes ou faits qui caractérisent la situation ? Quelle action doit-on entreprendre ? Qui ? : la personne Qui est principalement concerné par cette situation ? (personne physique ou morale, atelier, service…)………………………………………………… Quelles sont les personnes impliquées ? Qui sont les responsables? Où ? : le lieu A quel endroit se sont réalisés les faits ? Est-ce un lieu habituel ou occasionnel ? Que remarque t-on particulièrement de ce milieu ? Quand ? : le temps A quel moment les faits ont-il été réalisé ? Quel jour et à quel heure ? Quelles en sont la fréquence et la durée ? Comment ? : la manière Comment en est-on arrivé à cette situation ? Quelles ont été les astuces, les méthodes, les outils utilisés ? Comment cela a-t-il été organisé ? Combien ? : les moyens Combien d’unités (moyens matériels) ont été mise en œuvre ? Combien cela a-t-il coûté ? Pourquoi ? le mobile Quel était le mobile ? la motivation ? Que recherchait-on pour provoquer une telle situation ? Qu’est ce qui peut justifier les actions commises ? Quelles sont les causes ou les raisons particulières que l’on peut évoquer ? 27/04/2017

27 PQQOQCC Dans Plan = Préparer
Règles et objectifs Formaliser le problème en répondant aux questions quoi, qui, où, quand, comment, combien, pourquoi. Rôle de l’animateur Ecrire toutes les réponses à toutes les questions sans prendre parti. Regrouper éventuellement et avec l’accord des participants, les réponses du même type. Erreurs à éviter Trop étendre ou restreindre le problème Oublier des personnes concernées. Rôle du participant Ne pas critiquer les réponses des autres participants. Copier leurs idées. 27/04/2017

28 Atelier PQQOQCC Former des groupes de 4 ou 5 personnes
Choisir n'importe quel problème dans votre organisation et mettre en pratique la démarche: qui, quoi, où, quand, pourquoi, comment. Objectifs de l’atelier du travail: Mettre en application la première étape de la démarche PDCA Identifier le problème à traiter Constituer le groupe des personnes à intégrer dans la résolution du problème identifié Formaliser le problème Identifier l'écart par rapport au fonctionnement normal du système en question 27/04/2017

29 1.2 Trouver les causes racines du problèmes Carte mentale 2
27/04/2017

30 Phase A: Brainstorming, Rechercher les causes
On l’appelle aussi «remue-méninges» et «tempête d'idées» Alex Osborn,, après avoir observé que la plus grande partie des énergies déployées lors des réunions passait par la critique destructrice des idées par les autres, a interdit toute critique au cours de la première phase de recherche des idées. Technique de créativité pour générer et produire les idées Trouver le maximum d’idées originales dans le minimum de temps 27/04/2017

31 Avantages du brainstorming
Trouver des idées sans bloquer la fluidité de la pensée de l’individu Empêcher de bloquer le flux des idées ou les idées des autres en situation de groupe Suspendre le jugement des idées dans un premier temps Transformer les idées en solutions adaptées à la situation 27/04/2017

32 27/04/2017

33 Brainstorming en deux temps
Hémisphère droit: une force novatrice Hémisphère gauche: une force conservatrice La recherche d’idées correspondent à deux modes de pensée: La pensée créative ou pensée divergente La pensée critique ou convergente 27/04/2017

34 Premier temps: la pensée divergente ou pensée créative
L'étape de la pensée divergente représente un temps d’ouverture aux idées. Favoriser la pensée divergente dans un premier temps, permet de: Faire place d'abord à l'imagination en différant le jugement ou la critique, Prendre un minimum de temps grâce à la spontanéité et à la stimulation du groupe, Trouver beaucoup d'idées dans un temps limité, et multiplier le pouvoir d’association des idées de chacun des membres, Améliorer les idées émises en surfant sur les idées des autres et Cumuler plus d’idées et envisager ainsi plus d’alternatives. 27/04/2017

35 Deuxième temps: la pensée convergente ou pensée critique
L'étape de la pensée convergente représente un temps de sélection des idées. Utiliser la pensée convergente dans un deuxième temps, permet de: Trouver plus d'idées susceptibles de fournir de meilleures options, Prendre plus de temps pour transformer les idées en solutions afin de respecter les différents critères, Fournir des solutions nouvelles, réalistes, réalisables et perfectibles susceptibles de rencontrer les exigences de la situation, du problème ou du client. 27/04/2017

36 Déroulement du brainstorming
Phase I: Analyse de l’enjeu, défi ou situation à améliorer Étape 1: Poser ou rechercher le(s) problème(s); Étape 2: Décrire la situation (à partir des faits); Étape 3: Comprendre la situation (définir le problème). Phase II: Recherche des nouvelles idées Étape 4: Trouver des idées avec les techniques de créativité Étape 5: Examiner les idées selon les critères retenus; Étape 6: Améliorer les idées et sélectionner la solution la plus adaptée à la situation. Phase III: Préparation ou mise en œuvre de la meilleure solution Étape 7: Planifier/mettre en œuvre (réaliser, passer à l’action, faire le test ou projet pilote) de l’idée la plus réalisable et rencontrant le mieux les critères retenus; Étape 8: Suivre les résultats (impacts positifs et négatifs); Étape 9: Élaborer de nouvelles stratégies, produits ou services perfectibles. 27/04/2017

37 Exemple de problématique:
Avant d’entreprendre la phase de recherche des idées, il convient de réaliser une bonne analyse de la situation, un état des lieux, … Exemple de problématique: La difficulté de garder les jeunes dans la région A. 27/04/2017

38 Formuler la question et générer les idées
S’assurer de bien comprendre le problème, Comprendre le besoin du client. Ex: Qu’est ce que veut le client? Mon client a besoin d'une solution intéressante, réaliste et novatrice pour garder les jeunes dans la région A d'ici septembre . Un point de départ important pour préciser, discuter ou valider avec le client l'orientation de la séance de brainstorming. 27/04/2017

39 Préparation de l'animation de la technique du brainstorming
27/04/2017

40 Le code de conduite de l’animateur
Présenter l'enjeu, répondre aux questions des participants concernant la problématique et présenter la technique le plus simplement possible, Éviter de critiquer, d’interpréter, commenter ou censurer les idées pour favoriser l’expression de tous lors de la recherche des idées, Bien noter toutes les idées, les rendre visible à tous, décourager la compétition et encourager à écouter les autres, Afficher les feuilles où sont écrites les idées au vu des participants (flip-chart), Préserver le climat de confiance en évitant de laisser planer un doute sur la qualité de la production du groupe, en employant l’humour mais sans ridiculiser. 27/04/2017

41 Rôle du secrétaire Il est responsable de la prise en note des idées
La prise de notes se fait souvent sur un tableau, sur un paper-board ou sur un PC avec vidéoprojecteur (tout le monde peut suivre les idées + on peut repartir avec la page) Attention ! Le secrétaire note systématiquement toutes les idées, il ne les critique jamais 27/04/2017

42 Les attitudes attendues chez le participant
Pour faciliter le déroulement de la réunion, l'animateur demande aux participants: De participer à créer un climat chaleureux et de coopérer plutôt que d’être en compétition, De collaborer au plaisir d’être ensemble et d’accepter de relever le défi de trouver des idées, De développer une tolérance à la pression du temps et de prévenir les blocages en évitant de critiquer, D’accepter le caractère ludique de la technique et de participer à la stimulation en faisant du pouce sur les idées des autres. 27/04/2017

43 Les règles de bases du brainstorming
Reporter tout jugement: Ne pas critiquer les idées; suspendre son jugement Penser et exprimer librement: Laisser libre cours à l’imagination, la spontanéité, la surprise et à l’inattendue Tabler sur la quantité et produire un maximum d’idées: Trouver le plus d’idées possible jusqu’aux idées les plus farfelues Développer les idées: Reprendre et construire sur les idées des autres «Oui, et… ou «Oui et encore….» plutôt que «Oui, mais…» Combiner les idées: Mettre ensemble deux idées pour en créer une nouvelle. 27/04/2017

44 Pour débuter l’animation du brainstorming, Prévoir une période de réchauffement des esprits pour créer la synergie du groupe 27/04/2017

45 De l’idée à la solution 1. Gérer et collecter les idées
Évitez de laisser flotter les idées dans les airs, notez-les toutes Listez les idées trouvées sous forme de liste numérotée sur grande affiche Inscrivez-les sur des papillons (Post It) Enregistrez sous forme de cartes d’idées, histogramme, cartes mentales Utilisez un logiciel de traitement des idées (MindManager, Inspiration). 27/04/2017

46 Rappel!!! Phase de collecte
Sur le mur, à droite, les quatre règles de base : Aucune critique des idées émises Pas de limite à l'imagination Le plus d'idées possibles Le rebond systématique sur les idées des autres 27/04/2017

47 De l’idée à la solution 2. Classer les idées
27/04/2017

48 Application du concassage
Transformez un objet, un service, un procédé, un processus, une action, un slogan, une journée d’intervention ou un spectacle, etc...en quelque chose de nouveau en posant la liste de questions SCAMPER (SCAMMPERR).

49 Etapes du processus de concassage
1) Identifiez l’idée, l’objet, le problème, le sujet auquel vous voulez réfléchir. 2) Formulez l'objet de votre recherche en ces termes, par exemple : Comment pourrais-je améliorer cette image, cette idée, ce slogan? Comment pourrais-je organiser une journée spéciale de la créativité? Comment pourrais-je créer un nouveau site Web?  3) Posez ensuite systématiquement l'ensemble des questions SCAMMPERR

50 Application du concassage
S: SUBSTITUER: Mettre un élément à la place d’un autre...... Qu’est-ce qui peut être remplacé? Qui d’autres? Quoi d’autres? C: COMBINER: Fusionner deux concepts, deux idées..... Que pourrions-nous combiner pour multiplier les usages possibles? A: ADAPTER: Placer son concept dans un autre contexte Y a-t-il eu  quelque chose de semblable dans le passé? Que pourrais-je copier? M: MAGNIFIER: Magnifier, grossir, agrandir ou étendre? Que peut-on ajouter? du temps? de la force? de la hauteur? de la longueur? M: MODIFIER: Changer la signification, la couleur, la forme? Peut-on changer la signification, la couleur, le mouvement, le son, l’odeur, la forme? P: PRODUIRE ou TROUVER UN AUTRE USAGE D’autres utilisations possibles si on le modifie? Existe-t-il d’autres utilisations possibles si on le modifie?  E: ÉLIMINER OU ÉPURER Qu’est-ce qui n’est pas nécessaire? Peut-on soustraire? supprimer? diminuer? Peut-on éliminer certaines règles? R: RÉORGANISER D’autres dispositions? D’autres séquences? un ordre différent? R: RENVERSER (Inverser) Inverser le positif et le négatif ou tromper les attentes? Puis-je retourner cela? Mettre le haut en bas? Le bas en haut?

51 Mise en œuvre des solutions
27/04/2017

52 Atelier 2 Brainstorming
Identifier un problème en relation avec le contexte de travail des participants Désigner un animateur du brainstorming Mettre en place la démarche du brainstorming pour chercher les causes du problème identifié Durée: 30 mn 27/04/2017

53 Phase 2: Diagramme ishikawa (1915-1989) pour Visualiser les causes
Un outil graphique qui prend la forme d’une arête de poisson, appelé aussi diagramme cause-effet, ou méthode 5M Il permet de: classer les causes liées au problème posé. faire participer chaque membre de l'équipe à l'analyse limiter l'oubli des causes par le travail de groupe. fournir des éléments pour l'étude de ou des solutions 27/04/2017

54 Matière Tout ce qui concerne les inputs du processus
Le fournisseur change la qualité de l’acier sans prévenir L’électricité connaît des variations de voltage Les boulons n’ont plus le même pas de vis …… 27/04/2017

55 Machines Les moyens techniques
Machine-outil incapable d’usiner à la tolérance nécessaire Camions pas assez grands ou en panne Ordinateur ralenti par un virus Logiciel mal installé Réseau informatique en panne …. 27/04/2017

56 Milieu L’environnement Canicule entrainant un déréglage des machines
Bouchons routiers Pluie mouillant les raisins avant récolte Le client est fermé et ne peut recevoir une livraison Un partenaire refuse de donner une information importante …. 27/04/2017

57 Main d’œuvre/management
L’opérateur n’a pas la formation nécessaire Sabotage intentionnel Manque de communication entre les personnes Le responsable hiérarchique ne fait pas son travail correctement Mal payées, les personnes sont démotivées 27/04/2017

58 Méthodes La conception du produit / processus
Le temps de cuisson est trop long Il n’y a pas assez d’espace de stockage prévu dans l’entrepôt Le planning de livraison est mal conçu 27/04/2017

59 Mesure Vérifier que l’on travaille à partir d’informations fiables
On a diagnostiqué et priorisé le problème à partir de fiches de non-conformités, mais ces fiches étaient-elles bien remplies ? Certaines ont-elles été perdues ? On fait un calcul de prix de revient à partir d’une base de données des pièces consommées par une ligne de production, mais les motifs de sorties de pièces du magasin sont-ils bien renseignées par le magasinier ? On mesure avec un voltmètre, mais est-il bien étalonné ? …. 27/04/2017

60 Représentation du diagramme d’Ishikawa
Méthodes Machines Milieu Effet Matières Main d’œuvre 27/04/2017

61 Processus d’utilisation du diagramme
C’est un travail de groupe en plusieurs étapes: Décrire le problème de manière claire Déterminer les principales catégories de causes. Tracer le squelette du diagramme d'Ishikawa et y inscrire les catégories Pour chaque catégorie inscrire, les causes suggérées par les membres du groupe en posant à chaque fois la question : pourquoi cette cause produit-elle cet effet ? Classer, si possible, les causes suggérées en des sous-catégories Déterminer les causes premières qu'il est possible d'éliminer Agir sur la ou les causes pour corriger le défaut en donnant des solutions et en mettant en place des actions correctives 27/04/2017

62 Déterminer la chaine des causes, les 5 pourquoi (Taiichi OHNO (29 février 1912 – 28 mai 1990)
Objectif de la méthode: Analyser, rechercher et comprendre les causes racines d’une situation, d’un dysfonctionnement, d’un phénomène observé… On analyse le phénomène et les deux catégories de causes: Phénomène. Évènement qui survient. On l’identifie généralement en se posant la question : que se passe t-il ? Causes symptomatiques. Celles qui justifient au premier regard le phénomène ou le dysfonctionnement observé. En éliminant les causes symptomatiques, on ne résout que partiellement et momentanément le problème. Il reste fort possible qu’il revienne ; Causes fondamentales. Celles qui sont à l’origine des causes symptomatiques. En s’attaquant aux causes fondamentales, on touche la source du problème. 27/04/2017

63 La méthode des 5 Pourquoi repose sur un questionnement systématique
Décrire et identifier clairement un phénomène en se posant la question « Que se passe t-il ? » Énoncer le problème en répondant à la première question commençant par Pourquoi : Ex. Pourquoi ce phénomène est-il apparu ? ; La réponse à ce premier « Pourquoi » est une cause symptomatique. Elle devient le nouveau problème à résoudre ; Reformuler une nouvelle question commençant par « Pourquoi », afin de trouver le pourquoi du pourquoi ; A travers chacune des réponses obtenues, remonter graduellement les causes symptomatiques pour mettre en évidence les causes fondamentales du phénomène observé. En général, avant le 5ème « Pourquoi », les causes racines du problème sont élucidées. 27/04/2017

64 Chute d’objet au cours du transport
Exemple 1 des 5 pourquoi Chute d’objet au cours du transport Pourquoi – la caisse est-elle tombée du camion ? Pourquoi – les sangles d’arrimage ont-elles lâchée ? Pourquoi – la mauvaise qualité de ces sangles n’a pas été détectée plus tôt ? Pourquoi – pourquoi la procédure de contrôle n’a-t-elle pas été appliquée ? Pourquoi – …. ? 27/04/2017

65 Exemple 2 des 5 pourquoi Ma voiture ne démarre pas (le problème)
1. Pourquoi ? - La batterie n'est pas chargée. 2. Pourquoi ? - L'alternateur ne fonctionne pas. 3. Pourquoi ? - La courroie de l'alternateur est cassée. 4. Pourquoi ? - J'ai dépassé la durée préconisée par le constructeur et la courroie était usée. 5. Pourquoi ? - Je n'ai pas respecté les préconisations du constructeur = la cause racine 27/04/2017

66 Atelier des 5 pourquoi? Identifier un phénomène, un dysfonctionnement ou une situation donnée dans le cadre de votre travail Travailler en équipe pour énumérer les causes racines du phénomène observé, dysfonctionnement constaté,… Utiliser la chaîne causale des pourquoi Durée de l’atelier: 15mn 27/04/2017

67 Illustration de l’arête de poisson
27/04/2017

68 Atelier du diagramme d’Ishikawa
Sur la base des causes et des idées générées et retenues dans l’atelier du Brainstorming, procéder à un classement de ces causes en familles selon la méthodes Ishikawa. L’objectif est de visualiser les différentes causes sur une arête de poisson Durée: 30mn 27/04/2017

69 C°) Vote pondéré pour hiérarchiser les causes
Objectifs :  Faire la sélection finale du problème à résoudre par un groupe de travail. Classer, suite à une séance de brainstorming, par ordre de priorité avec une pondération en fonction de leur classement, Traiter et sélectionner à partir des résultats d'un vote simple. Principe du vote: Chaque membre du groupe de travail choisit les causes ou solutions les plus importantes à ses yeux et les classe par ordre d'importance (en attribuant par exemple le poids 3 pour celle qui lui paraît la plus importante, le poids 2 pour la suivante, et ainsi de suite). La sélection se fait selon l’option du plus grand nombre de points obtenus ou du plus petit selon le choix. 27/04/2017

70 Exemple du vote pondéré
Pour raison de compétitivité, une entreprise souhaite réduire ses coûts de production. L’équipe qui travaille sur ce projet a décidé de travailler sur les coûts engendrés par le chauffage de l'entreprise. Ils ont fait le vote suivant: Mohamed Salah Ismail Total 1 Mettre des fenêtres et portes isolantes 4 3 11 2 Mettre des portes a fermeture automatique 6 Réduire le Chauffage Rénover le système de chauffage 9 27/04/2017

71 D°) Diagramme de paréto pour valider les causes
Appelé au aussi la loi des 20/80 Un graphique à colonnes qui présente les informations par ordre décroissant et fait ainsi ressortir le ou les éléments les plus importants qui expliquent un phénomène ou une situation Il fait apparaître les causes les plus importantes qui sont à l'origine du plus grand nombre d'effets. Sachant que 20% des causes sont à l'origine de 80% des conséquences 27/04/2017

72 20% des causes sont responsables de 80% des impacts
La loi de Pareto Selon la loi de Pareto, 20% des causes sont responsables de 80% des impacts 27/04/2017

73 Etapes d’utilisation du diagramme de Pareto
Déterminer le problème à résoudre. Faire une collecte des données Classer les données en catégories et prévoir une catégorie "Divers" pour les catégories à peu d'éléments. Quantifier l'importance de chaque catégorie et déterminer le pourcentage de chacune par rapport au total. Classer ces pourcentage par valeur décroissante, la catégorie "Divers" est toujours en dernier rang. Représenter les données sous forme d'un histogramme. 27/04/2017

74 Illustration du diagramme de Pareto
Dans une entreprise de conserve de poisson, on veut résoudre le problème des boites qui sortent bombées après stérilisation. Après recherche, une liste des causes possibles a été établie et une fiche de collecte des données a été remplie. Les données sont classées par catégorie et par ordre décroissant. On calcule également le pourcentage et le cumul. Causes Nbre de fois % Cumul Pression de l'air comprimé insuffisante 22 fois 44% Remplissage excessif des boites 19 fois 38% 82% Fuite au niveau des purgeurs 5 fois 10% 92% Compresseur en panne 2 fois 4% 96% Divers 100% Total 50 fois 27/04/2017

75 Présentation du diagramme de Paréto
27/04/2017

76 2. Do=Dérouler Objectifs Etablir le plan d’action,
Mettre en place toutes les actions indiquées dans le plan d’action. Pour ce faire, il est nécessaire de: Définir la zone d’expérimentation, Rédiger un plan d’action, Réaliser toutes les actions définies. 27/04/2017

77 A. Définir la zone d’expérimentation
Limiter la zone d’expérimentation à un service, un atelier ou un produit de façon à ne pas perdre d’énergie de manière inutile dans le cas où le problème est général à toute l’entreprise Éviter les secteurs où doivent intervenir des changements importants tels que restructuration, déménagement. 27/04/2017

78 B. Rédiger un plan d’action
De la ou des solutions retenues vont découler des actions. Elles doivent être planifiées et nous devons définir un pilote (responsable de l’exécution et du suivi de l’action). Le plan d’action peut se résumer soit à un diagramme de Gantt soit à un tableau. 27/04/2017

79 D. Réaliser toutes les actions définies
Lorsque toutes les actions sont planifiées, que les pilotes et les ressources associées sont définies, nous passons à l’acte et réalisons concrètement toutes les actions. Afin d’avoir des bonnes chances de réussite, il est recommandé d’expliquer à l’ensemble du personnel comment l’opération va se dérouler, pourquoi ce secteur a été choisi… 27/04/2017

80 3. Contrôler = Check Vérifier que les actions mises en place sont efficaces et atteignent l’objectif défini. Mesurer les résultats des solutions mises en place et les comparer à la situation initiale. 27/04/2017

81 4. Act = Assurer Objectifs:
Vérifier que les actions mises en place sont efficaces dans le temps. Formaliser les actions, les généraliser si possible et valoriser les acteurs. Trois phases pour réaliser les objectifs: Formaliser les solutions et dans certains cas mettre en place des systèmes anti-erreurs, Généraliser les solutions si possible, Valoriser le groupe de travail et les personnes ayant mis en œuvre les actions. 27/04/2017

82 Je vous offre …Une pour ce que vous êtes
27/04/2017

83 Merci pour votre attention!!
Salah KOUBAA