Résultats et interprétation sommaire En matière de performance dans le secteur hôtelier: Quels sont vos meilleurs leviers ? Les membres de votre personnel.

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1 Résultats et interprétation sommaire En matière de performance dans le secteur hôtelier: Quels sont vos meilleurs leviers ? Les membres de votre personnel ! Par Carol Gilbert, Directeur de l’École d’entrepreneuriat de Québec, du centre d’expertise en logistique, de la formation continue, du service aux entreprises et du développement des affaires à l’international du Cégep Garneau 16 mai 2016

2 Sources d’analyse  Compétitivité du parc hôtelier québécois : État de situation par AHQ 2011  Enjeux et pratiques de gestion des ressources humaines en tourisme par CQRHT 2015  Rapport diagnostique de situation des superviseurs par Lynda Binhas, PhD par CQRTHT 2015  Tendances relatives au capital humain en 2016 par Deloitte 2015  Les acteurs de la performance hôtelière par les Cégeps Garneau et Marie-Victorin et AHQ 2016

3 Quelques éléments convergents selon les 10 tendances mondiales  Quatre forces puissantes:  Les bouleversements démographiques  L’essor des technologies numériques  La transformation rapide des modèles d’affaires  L’évolution sociale de la relation employeur-employé  Elles entraînent des changements au sein de la fonction RH et des organisations  Elles sont à l’origine des défis et des solutions potentielles en matière de talent mais de façon totalement différente des générations précédentes

4 Quelques éléments convergents selon les 10 tendances mondiales

5 1. Quel type de démarche de planification stratégique a été réalisée au cours des trois dernières années?

6 1.Identification de QUELQUES ÉLÉMENTS D’ORIENTATION précisés en équipe de gestion ayant permis de fixer des objectifs pour la ou les prochaines années. 2.Planification stratégique sur 5 ans déclinée en plan d'action avec aide d’une ressource externe. 3.Prévu de le faire d’ici 12 mois Donc 55% d’entre vous êtes en processus de réalisation d’une planification stratégique. Certains d’entre vous avez même déjà identifié quelques orientations. Rappel de garder à l’esprit l’importance de la consultation de vos employés en guise d’inspiration et d’orientation, c’est un défi mais c’est faisable et surtout stratégique.

7 Quelques éléments convergents selon les 10 tendances mondiales

8 2. Qui a été impliqué dans la planification stratégique ou dans l’élaboration de la vision de développement?

9  Tous les directeurs, gestionnaires et chefs d’équipe.  Toute l’équipe de haute direction seulement.  Propriétaire et actionnaires Vous confirmez à 89% que seuls les gestionnaires sont impliqués. Et pourtant… On sait que la génération Y (qui représente une proportion de plus en plus importante de votre main-d'œuvre) pour ne nommer que celle- ci, veut être impliquée, consultée et considérée. Il est essentiel pour ces jeunes de faire sens, tout comme pour vous.

10 3. Comment a été transmis le contenu de la planification dans votre organisation?

11  Nous l’avons partagé avec les directeurs ou gestionnaires seulement.  OU pas communiqué  Nous l’avons communiqué et transmis à l’aide d’une activité structurée et organisée afin de s’assurer de la bonne compréhension et de l’adhésion de tous.  OU partagé par une communication écrite Il y a consensus de parité entre vous. D’un côté on partage l’information à tous et de l’autre, aucun partage. Donc à qui appartient le défi de partager l’information, les orientations, la vision de votre organisation ?

12 Bloc: Planification stratégique  Pistes d’actions  Outiller les gestionnaires hôteliers en matière de planification stratégique, de l’élaboration jusqu’au déploiement sans oublier l’évaluation.

13 4. Comment sont construits les objectifs, les engagements et les mesures de performance de votre établissement hôtelier?

14 1.Les objectifs sont précis et des engagements individuels clairs sont identifiés avec des résultats à atteindre, mesurables dans le temps, pour chacun. 2.Les objectifs sont bien définis puisqu’ils sont directement liés aux résultats à atteindre. Bonne nouvelle ! La majorité d’entre vous utilisez les objectifs dans votre gestion quotidienne. Par contre, 30 % disent que c’est à faire. Qu’avez-vous mis en place pour y parvenir ? Y voyez-vous une valeur ajoutée essentielle pour passer de la réflexion à l’action ?

15 Quelques éléments convergents selon les 10 tendances mondiales

16 5. Quels sont les moyens qui ont été pris pour mobiliser le personnel aux résultats attendus?

17 6. Comment est assurée la réalisation des actions prévues en vue du résultat?

18 5 et 6. Quels sont les moyens qui ont été pris pour informer et mobiliser le personnel afin d’assurer la réalisation des résultats attendus?  Seuls les directeurs ou les gestionnaires sont mandatés pour informer leurs équipes à leur guise.  La réalisation des actions est confiée à chacun des gestionnaires qui voit lui-même aux réalisations avec son équipe (approche plus départementale).  Lors de chaque rencontre d’équipe de direction, des bilans sont déposés sur les résultats obtenus et ceux à atteindre. De plus, chacune des actions à poser est révisée. On constate que la responsabilité des moyens est une affaire de directeurs et de gestionnaires. Le font-ils ? Comment ? Se sentent-ils outillés et compétents pour le faire ?

19 Bloc: Objectifs et résultats  Pistes d’actions  Développer et promouvoir des approches collaboratives à l’interne afin d’optimiser l’appropriation collective des objectifs de l’entreprise et ce, autant par la haute direction, les gestionnaires que les employés.

20 Quelques éléments convergents selon les 10 tendances mondiales

21 7. Quel est le volet de la fonction RH qui vous demande le plus de temps?

22 8. Quelles facettes de la GRH vous occasionne le plus de préoccupation?

23 7. Quel est le volet de la fonction RH qui vous demande le plus de temps et vous préoccupe le plus ? 2 volets sortent du lot 1.La dotation (recrutement, sélection, embauche, accueil et intégration) 2.Les relations de travail, les conflits et les employés difficiles (en milieu syndiqué ou non) Les enjeux majeurs concernent définitivement les relations de travail et la dotation et ce pour 70% d’entre vous.

24 9. De quel volet souhaiteriez-vous avoir le temps de vous occuper un peu plus?

25 2 nouveaux volets ressortent du lot 1.La formation (développement, implantation, perfectionnement) 2.La gestion de projet (DO, planification de la relève, etc.) À 70%, vous avez choisi la formation et la gestion de projets comme champs d’expertise pour lesquels vous souhaiteriez consacrer plus de temps. En avez-vous l’intérêt ? La capacité ? Y croyez-vous ?

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27 10. Sur qui repose la fonction RH dans votre établissement?

28 1.Direction générale 2.Décentralisée aux gestionnaires des opérations 3.Responsable des RH (service du personnel) On constate que la fonction RH relève principalement de la Direction générale ou directement des gestionnaires. La présence d’une ressource dédiée et spécialisée en RH semble être absente. Seulement 25% d’entre vous pouvez compter au quotidien sur le support d’un responsable des RH. -Quelle place occupe la gestion des ressources humaines dans votre quotidien ? Temps libres ? Obligations malgré vous ? -Selon vous, est-ce que vos pratiques et outils de gestion vous permettent une gestion des ressources humaines optimales ?

29 Quelques éléments convergents selon les 10 tendances mondiales

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31 11. Comment vous vous sentez en tant que gestionnaire dans le quotidien de vos opérations?

32 1.La gestion des opérations se passe bien, mais la gestion du personnel me prend beaucoup trop de temps. Considérant que pour 64% d’entres vous la gestion des ressources humaines n’est pas votre responsabilité principale, il nous parait normal que vous jugiez que cette responsabilité prenne beaucoup trop de votre précieux temps. À cet effet vous avez exprimé, à 66% que les RLT et la dotation représentent les activités RH qui vous prennent le plus de temps et par le fait même, vous préoccupent le plus.

33 Bloc: Fonction RH  Pistes d’actions  Doter les gestionnaires hôteliers d’outils, de pratiques et de moyens performants permettant une gestion des ressources humaines plus efficientes  Aide à la planification de la main-d'œuvre  Développer des compétences spécifiques à la fonction et la gestion des RH

34 12. Dans l’exercice de vos fonctions de gestion, comment maîtrisez-vous les interactions avec les autres gestionnaires de votre équipe?

35 1.Vous connaissez parfaitement les forces et les faiblesses de vos collègues gestionnaires et vous connaissez vos zones de complémentarités et vos zones d’inconfort. 2.Vous savez comment interagir avec vos collègues gestionnaires parce que vous les connaissez bien, mais souvent ils vous surprennent avec de drôles de décisions. Sur une notre très positive et rassurante vous nous affirmez que vous avez de bonnes pratiques de collaboration et d’interaction entre vous, au sein de votre équipe de gestion.

36 Quelques éléments convergents selon les 10 tendances mondiales

37 13. Au sein de votre organisation ou du milieu hôtelier comment percevez-vous le partage des bonnes pratiques de gestion et la résolution de problème?

38 13. Au sein de votre organisation ou du milieu hôtelier comment percevez-vous le partage des bonnes pratiques de gestion et la résolution de problèmes? 1.C’est une excellente façon de s’inspirer pour améliorer nos propres façons de faire en management. C’est une pratique gagnante distinctive qui porte fruits et fait souvent toute la différence et vous la maîtrisez. Cette pratique aurait avantage à être propagée à la fois au sein de votre industrie qu’à l’interne auprès de l’ensemble de vos employés. Ainsi, vous vous démarquerez !

39 Bloc: Fonction de gestion  Pistes d’actions  Mettre en place des communautés de pratique.  Rendre disponible des outils de développement des compétences de gestion RH et de leadership.

40 Merci ! Nous sommes là pour soutenir l’AHQ, plus spécifiquement : VOUS… pour l’ensemble de vos actions Par Carol Gilbert, Directeur de l’École d’entrepreneuriat de Québec, du centre d’expertise en logistique, de la formation continue, du service aux entreprises et du développement des affaires à l’international du Cégep Garneau 16 mai 2016