La mise en œuvre d’une gestion par la performance dans le contexte de la LOLF au Ministère de la Culture et de la Communication Dauphine – mars 2006

Ordre du jour Les enjeux de la LOLF La mise en œuvre d’une gestion par la performance au ministère de la Culture Le pilotage des programmes Les principaux chantiers du contrôle de gestion Les conditions de réussite

1. Les enjeux de la LOLF

Responsabiliser les services : Les enjeux de la LOLF Rendre l’action de l’Etat plus transparente, plus claire, plus efficace : Définir des programmes correspondant aux politiques publiques Mieux informer nos partenaires et les citoyens S’engager sur des résultats et en rendre compte auprès du Parlement et des citoyens Décliner cette démarche dans la gestion interne des services Responsabiliser les services : Donner aux gestionnaires une marge de manœuvre élevée dans l’utilisation et le redéploiement des crédits au sein d’un programme …ce qui suppose des processus internes d’analyse de gestion et des outils de pilotage pour les responsables

Les grandes nouveautés introduites par la LOLF Les crédits sont désormais présentés : comme par le passé, par nature de dépenses (nouveau plan comptable) mais aussi par activité avec la nomenclature Mission / Programme / Action : Mission : un ensemble de programmes concourant à une politique publique définie - Le Parlement vote les crédits par mission. Programme (ministériel): les crédits destinés à mettre en œuvre une action des objectifs stratégiques mesurables centrés sur l ’amélioration de la performance des résultats attendus et faisant l’objet d’une évaluation Action : les programmes sont subdivisés en actions

La mesure de la performance dans les programmes de la LOLF Indicateurs Contrôle Approche Impact sur le citoyen Effet sur la société Évaluation de la politique publique Qualitative et quantitative Qualité de l’action Satisfaction de l’usager Contrôle qualité, enquêtes de satisfaction Qualitative Efficience = efficacité de la gestion Contrôle des coûts Quantitative

2. La mise en œuvre au MCC Les missions, programmes et actions L ’engagement sur des résultats

La structuration du budget du MCC

3. Le pilotage des programmes 3. Le pilotage des programmes Comment garantir le déclinaison opérationnelle des projets annuels de performance ? Le développement de la contractualisation

Le développement de la contractualisation avec la LOLF Le mécanisme de restitution d’information au Parlement répond à une volonté d’engagement sur les résultats. Un programme Un engagement sur les résultats : le PAP ou Projet Annuel de Performance Le compte rendu des résultats : le RAP ou Rapport Annuel de Performance L’exigence de la loi : décliner ces engagements dans la gestion interne du ministère BOP par direction, centrale ou déconcentrée Le compte rendu des résultats : le compte rendu de gestion opérationnelle Plan d’action par direction Contrat de performance avec les EP Conventions avec les partenaires externes (associations, collectivités locales)

Le développement de la contractualisation au MCC Les acteurs et les supports de la contractualisation Responsables de programme (4) Projets Annuels de Performance (PAP) Directions centrales (10) et déconcentrées (26) Budgets Opérationnels de Programme (BOP) déclinés en Unités opérationnelles (UO) 70 Etablissements publics Contrats de performance Opérateurs et partenaires externes Conventions

programme 175 : Patrimoines Exemples de déclinaison opérationnelle d ’un objectif de programme programme 175 : Patrimoines PAP Objectif stratégique n°6 du programme 1: Accroître la fréquentation et élargir les publics des sites patrimoniaux et des lieux de diffusion de l ’architecture OBJECTIF pour les musées de France : Développer la fréquentation des musées de France Fréquentation payante et gratuite des musées de France et des musées nationaux BOP Objectif opérationnel dans une DRAC : Encourager le développement des services des publics dans les musées de France indicateur de résultat du BOP de la DRAC : Taux de musées de France de la région ayant un service des publics ou un service éducatif

Exemples dans le programme 131 : Création PAP Objectif stratégique du programme 131 : Veiller à la production d’œuvres nouvelles de qualité Indicateur pour le livre et la lecture : évolution du nombre total de nouveaux titres publiés dans les secteurs de vente lente Indicateur pour le spectacle vivant : Taux de création et de spectacles nouveaux par rapport au nombre de fauteuils mis en vente BOP Objectif opérationnel dans une DRAC : Soutenir l’activité des éditeurs de la région, de manière individuelle ou collective BOP Objectif opérationnel dans une DRAC : Poursuivre la politique de contractualisation avec les scènes nationales indicateur de résultat du BOP de la DRAC : Nombre de maisons d'édition aidées par la DRAC indicateur de résultat du BOP de la DRAC : taux de conventions d ’objectifs actives pour les scènes nationales

Le contrat de performance, triennal glissant, permettra de : La contractualisation avec les établissements publics (opérateurs) sous tutelle La contractualisation avec les opérateurs est une nécessité imposée par la mise en œuvre de la LOLF Le contrat de performance, triennal glissant, permettra de : décliner dans la gestion des établissements les objectifs stratégiques du Ministère ; développer l’exercice d’une tutelle orientée vers un pilotage des EP par la performance. Ce document constituera une base synthétique pour le pilotage interne de l’EP

Contenu du contrat de performance Présentation des orientations stratégiques Présentation des missions Ventilation budget et effectifs Diagnostic / objectifs stratégiques Les leviers de la performance Présentation des leviers d’action Indicateurs de performance Les leviers budgétaires Besoins budgétaires au service des objectifs stratégiques Indicateurs d’activités, de coûts et de moyens Justification au premier euro du budget total de l’EP Les modalités d’exercice de la tutelle Remontée d’informations Actualisation annuelle

4. Les principaux chantiers du contrôle de gestion

L ’enjeu du développement de la fonction Contrôle de gestion au MCC Généraliser le contrôle de gestion : pilotage des centres de responsabilités (performance, budget, processus, dialogue de gestion) remontée d ’information vers le niveau hiérarchique supérieur, vers les services centraux ou vers la tutelle communication des résultats Orienter la mise en œuvre du contrôle de gestion vers les besoins de la LOLF

Cadrage stratégique par le Ministre Gérer par les résultats : une démarche dynamique fondée sur la fonction contrôle de gestion Cadrage stratégique par le Ministre Évaluation des politiques Observation Fixer des objectifs prioritaires et s’engager sur des résultats Évaluer les résultats, mesurer les coûts, pour ajuster l’intervention Identifier les actions à conduire à tous les niveaux, avec un cadre de responsabilité Contrôle de gestion contrôle de gestion : mesure l'action de l'Etat, aide à la décision, processus dynamique et permanent échelle temps différente de l'évaluation qui est plus ponctuelle Assurer une mise en œuvre responsable

Structuration et organisation de la fonction contrôle de gestion au Ministère Une mission contrôle de gestion rattachée à la direction de l’administration générale (pilotage du projet, animation du réseau, assistance méthodologique, contrôle de gestion central) et intégrée à l ’équipe projet LOLF Un réseau des responsables de la fonction contrôle de gestion auprès des Directeurs (adjoints ou secrétaires généraux), y compris dans les services déconcentrés et les établissements publics Un réseau des contrôleurs de gestion au sein des Directions, services déconcentrés et établissements publics et auprès des responsables de programme

Enjeux du développement du contrôle de gestion Un passage réussi à la LOLF et à une gestion par la performance signifie pour le ministère être capable de : développer chez ses responsables la capacité à traduire leur action en objectifs de performance, à mesurer les résultats obtenus et à les analyser pour (ré)agir ; organiser l’alignement stratégique par programme et garantir la déclinaison opérationnelle des objectifs de performance des programmes dans toutes les entités du ministère (services centraux, déconcentrés et opérateurs) et articuler les projets mis en œuvre avec les partenaires externes (associations, collectivités locales). organiser le dialogue de gestion entre les responsables de programme, les directions centrales et déconcentrées et les opérateurs du ministère autour de la recherche de la performance, de l ’exécution budgétaire (crédits, masse salariale, emplois), de la programmation pluriannuelle, de la maîtrise des processus-clés.

Enjeux du développement du contrôle de gestion Dans cette perspective, quatre grandes orientations guident le travail de la mission contrôle de gestion, chacune d ’elles correspond à différents projets en cours organisés et structurés : Développer la contractualisation Définir les modalités du nouveau dialogue de gestion et du pilotage opérationnel Adapter le système d’information (outils de mesure des résultats automatisés, fiabilisés, partagés) Développer les compétences des acteurs et organiser la fonction contrôle de gestion

Les conditions de réussite, les points de vigilance une vision partagée par tous des objectifs et des indicateurs de performance, ce qui suppose d’associer les agents eux-mêmes ainsi que les partenaires (collectivités locales, associations) à la déclinaison opérationnelle et à l’actualisation des travaux. la forte implication des responsables pour faire vivre le nouveau dialogue de gestion L’adaptation des compétences et la professionnalisation de certains métiers (contrôle de gestion, fonction budgétaire et comptable, maîtrise d’ouvrage informatique et conduite de projet, fonction RH, observation culturelle,…) La mise à plat de certains processus clés majeurs pour mieux identifier les leviers de performance une volonté forte mais un rythme adapté dans les réformes afin de permettre l’appropriation par chacun un « intéressement » aux résultats, quelle qu’en soit la forme.