Amélioration et intégration des processus de logistique commerciale Application à une chaîne logistique pharmaceutique et dermo cosmétique ONERA - Toulouse Le 24 novembre 2006 Vérane HUMEZ - Matthieu LAURAS

Plan de la présentation Introduction : la logistique commerciale La problématique de l’intégration Méthodologie pour l’intégration des processus de logistique commerciale Application à l’industrie pharmaceutique et dermo-cosmétique Bilan et perspectives 24 novembre 2006 Centre Génie Industriel – Vérane HUMEZ

Plan de la présentation Introduction : la logistique commerciale La problématique de l’intégration Méthodologie pour l’intégration des processus de logistique commerciale Application à l’industrie pharmaceutique et dermo-cosmétique Bilan et perspectives 24 novembre 2006 Centre Génie Industriel – Vérane HUMEZ

Centre Génie Industriel – Vérane HUMEZ Introduction Logistique commerciale : Ensemble des processus permettant de gérer  le flux de commandes et d’administrer la relation clientèle [Lin et Shaw, 1998] Interface opérationnelle vis-à-vis de la chaîne logistique, depuis l’expression des attentes jusqu’à l’encaissement et le traitement d’éventuelles réclamations. 7 domaines constitutifs [Lauré et Lebascle, 1998] : la relation client, les prévisions de ventes, la planification des ventes, l’exécution des ventes, la facturation, le recouvrement et les retours. 24 novembre 2006 Centre Génie Industriel – Vérane HUMEZ

Centre Génie Industriel – Vérane HUMEZ Introduction Les processus clés d’un service de logistique commerciale [Lauras, Dupont, 2006] 24 novembre 2006 Centre Génie Industriel – Vérane HUMEZ

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La problématique de l’intégration Liens avec les autres maillons de la chaîne logistique  Quid de la gouvernance? 24 novembre 2006 Centre Génie Industriel – Vérane HUMEZ

Centre Génie Industriel – Vérane HUMEZ Pourquoi intégrer les processus de logistique commerciale au sein de la SC? Un client a passé une commande de 10 produits (A à J). Rupture de stock sur 2 produits (A et B), A sera disponible dans 2 semaines. Pas d’information sur B. Quelle est la décision à prendre? Livrer les 8 produits immédiatement et attendre les 2 autres? Livrer 9 produits dans 2 semaines (avec ou sans le B)? Livrer la totalité de la commande, mais quand? Prise en compte : Objectifs de ventes, campagne Disponibilité de B Coûts de transport … Complexité de la décision Interface avec les autres maillons de la SC (position centrale) 24 novembre 2006 Centre Génie Industriel – Vérane HUMEZ

Centre Génie Industriel – Vérane HUMEZ Comment favoriser l’intégration des processus de logistique commerciale au sein de la SC? Littérature : Large gamme de solutions opérantes Mise en œuvre au sein d’organisation distribuée difficile Peu de méthodes d’intégration de ces outils 2 enjeux pour la chaîne logistique : Favoriser l’intégration en optimisant les actions de coordination avec les autres maillons : logistique industrielle, logistique de distribution, ventes, achats / approvisionnements, marketing, finance, et bien sûr client. Trouver et mettre en œuvre une démarche d’amélioration continue permettant la progression des organisations et processus des logistiques commerciales: en mutualisant les besoins et compétences en développant la transversalité entre les entités qui composent la chaîne de logistique des solutions et outils 24 novembre 2006 Centre Génie Industriel – Vérane HUMEZ

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Approche méthodologique Méthode pour l’intégration des processus de logistique commerciale en 3 étapes : Qualifier le système étudié Cartographie des processus internes à la LC et ceux aux interfaces avec les autres maillons Approche par la modélisation d’entreprise Évaluer la performance de ces processus (état du système) Définition de système d’IP Améliorer les processus de LC Maximiser la performance 24 novembre 2006 Centre Génie Industriel – Vérane HUMEZ

Outil de modélisation d’entreprise BPMN : Modélisation des processus opérationnels GRAI : Modélisation de l’aspect décisionnel Méthode robuste et reconnue Mise en œuvre et exploitation simple 24 novembre 2006 Centre Génie Industriel – Vérane HUMEZ

Évaluation de performance Capacité d’atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise Évaluation de performance : Base de toute démarche d’amélioration 4 phases [Smith, Goddard, 02]: Définir, mesurer, analyser puis améliorer Indicateur de performance Que faut-il évaluer? Outil relié à la stratégie de l’entreprise Mesure de la performance Évaluation de performance Comment évaluer? Outil de structuration des indicateurs Quelle information et avec quoi? Outil opérationnel associé à une action, une ressource Nécessité de définir un outil spécifique à notre cas d’application (mesure des flux d’information et financier, pas de flux physiques) 24 novembre 2006 Centre Génie Industriel – Vérane HUMEZ

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Les projets industriels retenus Pierre Fabre : groupe industriel du secteur pharmaceutique et dermo-cosmétique CA : € 1486 million; 8620 employés 2 principaux services clients (PFDC, PFS) 12 à 15 Assistantes logistique commerciale, 250 à 500 appels/jours (500 à 800) 2 projets retenus : Optimisation de la relation client Gestion du carnet de commandes Diagnostic Interview avec les personnes en charge de la gestion du service client Analyse du fonctionnement, de l’organisation, etc. 24 novembre 2006 Centre Génie Industriel – Vérane HUMEZ

Processus décisionnel: méthodologie GRAI Manque de liens horizontaux  Taux de perte des appels  Insatisfaction du client Quid de la coordination ? 24 novembre 2006 Centre Génie Industriel – Vérane HUMEZ

Processus opérationnel : gestion des contacts clients Appel Réponse au client Info disponible pour répondre? Reception + Qualification + Oui Traitement +  Non ADV Message Autres services 24 novembre 2006 Centre Génie Industriel – Vérane HUMEZ

Centre Génie Industriel – Vérane HUMEZ Réception de l’appel Client patient? Non Abandon de l’appel Client Oui Message Appel Oui Orientation appel Par marque ou zone géographique Possibilité d’un Poste disponible? Boite vocale Non Téléphonie Poste libre? Réception de l ’appel Vers la tache: « Qualifier l’appel » Non ADV Oui 24 novembre 2006 Centre Génie Industriel – Vérane HUMEZ

Diagnostic du processus de gestion des contacts client Les dysfonctionnements identifiés : Non prise en compte de l’ensemble des appels (non réceptionnés) Certains appels non tracés dans le logiciel d’enregistrement des contacts (système non interfacé avec les autres systèmes d’information) Données inexploitables pour les statistiques et l’amélioration Logique de qualification des contacts pas évidente Temps de traitement parfois trop longs (manque d’information) Confirmation de la problématique liée à l’intégration Identification de 3 chantiers d’amélioration 24 novembre 2006 Centre Génie Industriel – Vérane HUMEZ

3 chantiers d’amélioration Couplage téléphonie/informatique Améliorer l’ensemble du processus d’accueil et de traitement des contacts clients Révision de la codification des contacts Simplifier la liste de codes, affiner la qualification, mettre en place des procédures Fiabiliser les indicateurs et traiter en amont la cause des réclamations pour en diminuer le nombre Organisation de l’information Mettre à disposition des ALC (assistantes logistique commerciale) un maximum d’information  traiter plus rapidement certains types d’appels Coordination avec les autres services (marketing,…) 24 novembre 2006 Centre Génie Industriel – Vérane HUMEZ

Pilotage de la performance Groupe de travail SCMIP : Réflexions autour de la notion d’évaluation de performance Proposition d’un cadre de travail pour la définition d’IP pour le pilotage des flux informationnel 4 rôles clé pour un SI (acquérir, traiter, stocker, diffuser) 5 dimensions pour mesurer la performance (faisabilité, efficience, efficacité, pertinence, effectivité,) …en cours de réflexion…. 24 novembre 2006 Centre Génie Industriel – Vérane HUMEZ

Processus opérationnel : gestion du carnet de commandes Client Commande Différée et/ou manquants? Non Commande OK? Réception des commandes Non Expédition des commandes Score Oui Oui Access Extraction des commandes + Analyse des commandes + Réinsertion des commandes + 24 novembre 2006 Centre Génie Industriel – Vérane HUMEZ

Diagnostic du processus de gestion du carnet de commandes Commandes de manquant et différés seulement analysées en automatique par un outil bureautique Pas de contrôle pour les commandes normales Traitement manuel pour certains types de commande (par éclatement de commandes) car contraintes particulières 24 novembre 2006 Centre Génie Industriel – Vérane HUMEZ

Plan de la présentation Introduction : la logistique commerciale La problématique de l’intégration Méthodologie pour l’intégration des processus de logistique commerciale Application à l’industrie pharmaceutique et dermo-cosmétique Bilan et perspectives 24 novembre 2006 Centre Génie Industriel – Vérane HUMEZ

Centre Génie Industriel – Vérane HUMEZ Bilan Présentation de la logistique commerciale Ensemble des processus permettant de gérer le flux de commandes et d’administrer la RC Lien avec de nombreux autres maillons de la SC Qualification de la problématique de l’intégration Intérêt académique et industriel Démarche d’intégration et d’amélioration continue en 3 étapes Décrire / Évaluer / Améliorer Application industrielle : 1ère étape de la méthode sur les processus de GRC et de gestion du carnet de commandes Approche par la modélisation d’entreprise 24 novembre 2006 Centre Génie Industriel – Vérane HUMEZ

Centre Génie Industriel – Vérane HUMEZ Perspectives Choix particulier du processus d’exécution des ventes pour décliner les 2 dernières étapes de la méthode Mise en place du module ATP pour gérer la totalité du carnet (projet spécifique) 24 novembre 2006 Centre Génie Industriel – Vérane HUMEZ

Centre Génie Industriel – Vérane HUMEZ Perspectives Point central de la thèse : Optimiser le traitement ATP : En amont : élaboration de scénario + analyse multicritère (critère défini par les maillons, pondérés) + composante organisationnelle (notion de gouvernance)  faciliter l’analyse des commandes tout en respectant les contraintes (client prioritaire, …) En aval (commande KO) : analyse des critères bloquant la validation de la commande  décider, en fonction des critères bloquant la validation, de l’envoi ou non d’une partie de la commande ou modification de certain paramètre pour que le commande soit OK à la 2ème analyse (coût de distribution, date de mise à dispo des produits, …) 24 novembre 2006 Centre Génie Industriel – Vérane HUMEZ

Centre Génie Industriel – Vérane HUMEZ Bibliographie Lauré B., Lebascle JL. Le processus de prévision au cœur de l’optimisation globale des entreprises. Stratégie Logistique n°5, 1998. Lauras M., Dupont L. Diagnostic des processus de logistique commerciale : la problématique de l’intégration. MOSIM’06, Maroc, 2006. Lin, Shaw MJ. Reengineering the order fulfillment process in supply chain networks. International Journal of Flexible Manufacturing Systems, vol 10 n°3, pp. 197 – 229, 1998. 24 novembre 2006 Centre Génie Industriel – Vérane HUMEZ