Chapitre I Principes de base de la stratégie

1)-Décision stratégique & opérationnelle

3)- Définition de la stratégie

Domaine ou portefeuille d’activités En définissant sa mission l'entreprise circonscrit les frontières d'un domaine fondamental d'activités. Le choix stratégique va d'abord consister à préciser les activités spécifiques (couples produit/marché ou triplets produit/marché/technologies) sur lesquels l'entreprise concentrera ses efforts. Ce portefeuille d'activité devra être équilibré en termes de rentabilité, risque, perspectives de développement.

Agencement des moyens et des ressources De la qualité de cet agencement dépendent fondamentalement l'opérationalisation des choix évoqués précédemment et les résultats obtenus. Agencer les ressources c'est d'abord opérer des choix quant à leur volume, leurs qualité et caractéristiques, leur allocation, qu'il s'agisse de ressources humaines, financières, matérielles. Il faut assurer de la cohérence des décisions stratégiques prises dans ces domaines avec les missions, buts, objectifs, voies de développement de l'entreprise.

4)- Formation des critères de décision

Buts Ce sont les intentions qui sous-tendent l'action, les aspirations fondamentales sur un horizon temporel non précisément borné. Exprimés en terme plutôt généraux, ils expriment souvent des ambitions relatives au positionnement externe de l'entreprise. Leur expression quantifiée est relative. Ils ont un coté intemporel et permanent (ex : leadership dans l'exploitation d'une technologie, taux de croissance du bénéfice/action plaçant l'entreprise dans les 10 premières d'un classement, ...).

Objectifs Tandis que les buts correspondent à des intentions générales, sans horizon temporel véritablement déterminé, les objectifs sont des résultats que l'entreprise se propose d'atteindre à une date donnée, des états désirés de l'organisation pour un moment déterminé du futur. Ils sont donc définis en termes plus absolus que les buts, ce qui permet la vérification de leur atteinte, et comportent généralement des implications quant à la façon dont l'entreprise utilisera ses ressources. Qu'ils soient exprimés en termes quantitatifs ou qualitatifs, ils doivent être suffisamment précis pour servir de guide d'action et de base d'évaluation de performance. De plus, ils devront présenter un certain équilibre entre degré de difficulté, pour être réellement moteurs, et réalisme, pour éviter d'induire le découragement et la démotivation.

Exemples d'objectifs Rentabilité: -augmenter les profits de...à...d'ici 10 ans -atteindre un taux de rentabilité des capitaux investis de n% Position sur les marché: -augmenter les ventes de n% par an pour atteindre un CA de X k Dhs d'ici 10 ans Finance: -maintenir un taux maximun d'endettement de n% -distribuer un dividende de X par an R&D: -développer d'ici 5 ans une nouvelle protéine à faible coût Stabilité: -maintenir au même niveau pendant 5 ans la croissance du CA

Les domaines de la stratégie Stratégie « corporate » Stratégie « business » Faut-il s ’adresser à tous les couples produits-marchés du DAS ? Faut-il se diversifier ? Dans quelle direction ? Territoire Leadership des coûts ou différenciation ? Armes Quelles synergies ? Comment garder le contrôle de l ’entreprise ? Alliances Faire, faire faire, acheter ? Bouygues PPR La Redoute vs Amazon Bic Kellogg Ford et GM Benetton Noyau « dur »

Chapitre II Diagnostic stratégique

La segmentation stratégique Consiste à découper l’entreprise en unités homogènes sur les plans internes et externes. Chaque unité est supposée constituer une entité homogène pouvant à la fois faire l’objet d’un diagnostic et d’une proposition stratégique adaptée. Un domaine d’activité stratégique (DAS) est homogène sur le plan des produits et des services offerts à un marché spécifique, la concurrence y est clairement identifiée, des ressources peuvent y être affectées et l’entreprise peut y développer un avantage concurrentielle.

Les critères de découpage Les critères les plus utilisés sont : le type de clientèle concernée la fonction d’usage les circuits de distribution la concurrence la technologie la structure des coûts

Domaine d ’activité stratégique (DAS) ou segment stratégique Produits Segment stratégique (DAS) Segment marketing Marchés

Schéma général de diagnostic stratégique

Les cinq (ou six) forces selon Porter Entrants potentiels Groupes stratégiques Fournisseurs ? Clients X (Nous) Concurrence Chaîne de valeur Tutelle Normalisateur Régulateur... Produits de substitution

Le positionnement Une fois le segment définit, il s’agit de s’assurer que l’offre de l’entreprise est préférée par les acheteurs à celle des concurrents. une segmentation efficace doit toujours êtres couplée à un positionnement de l’offre.

Diagnostic de la position stratégique se compose de trois phases 1- l’analyse de l’entreprise dans son unité, son identité (politique générale actuelle, valeurs, système de management et recette stratégique) et dans sa diversité (segmentation stratégique de l’ensemble de ses activités qui permet de trouver les unités stratégiques, leurs facteurs clés de succès et les partages de ressources et compétences)

2- l’analyse des systèmes concurrentiels dans lesquels l’entreprise est engagée : segmentation de l’industrie, type d’industrie, analyse des forces concurrentielles et analyse prospective de chaque système concurrentiel, permet d’apprécier la valeur de chaque activité, les opportunités et les menaces .

3- l’analyse de la position stratégique de l’entreprise dans chaque système concurrentiel par rapport aux facteurs clés de succès, l’analyse de l’ensemble des positions stratégiques de l’entreprise ou analyse de portefeuille, attrait des activités et position concurrentielle.

LA CHAINE DE VALEUR La chaîne de valeur est un outil d’analyse qui permet d’identifier les activités clés pour l’obtention d’un avantage concurrentiel parmi l’ensemble des activités que la firme doit mettre en œuvre pour satisfaire un secteur ou segment

Exemple de chaîne de valeur B C Abattage et débit des grumes Opérations de distribution Exploitation forestière Fabrication de la pulpe Fabrication du papier Opérations de transformation D E F G NOUS

La chaîne de valeur complète Périmètre juridique de l ’entreprise Processus d’utilisation finale du produit Processus organisés et/ou effectués par l’entreprise (chaîne de valeur « interne »)

Chapitre III Modèles instrumentaux

Les matrices de portefeuille L’analyse stratégique répond à un double besoin. Il s’agit tout d’abord de bâtir un cadre conceptuel afin de rationaliser les comportements stratégiques puis de comparer selon des méthodes homogènes des domaines d’activité différents afin d’en gérer les portefeuilles. Pour cela, les cabinets de conseil ont développé divers outils dont les matrices de portefeuille dites encore matrices stratégiques. Il s’agit de matrices (=carrés) à deux dimensions (pour deux variables) sur lesquelles les activités sont représentées par des cercles dont la surface est proportionnelle à la part qu’elles occupent dans le chiffre d’affaire total de l’entreprise. Quels sont les principaux types de matrice stratégique ? Quels en sont les avantages et les inconvénients ?

1- Le modèle de base (BCG)

Exemple : la théorie du Boston Consulting Group La domination par les coûts est possible grâce à l’effet volume La baisse des coûts résulte de l’effet d’expérience Log du coût unitaire Courbe d’expérience à 20 % 100 80 Log du volume cumulé N 2N

La matrice BCG Elle cherche à mesurer : · au travers de la croissance, les besoins de liquidité générés par les différents segments · au travers de la part de marché relative, la rentabilité et donc le niveau des ressources dégagées sur chaque segment. Les prescriptions stratégiques sont : · rentabiliser les vaches à lait · abandonner ou maintenir sans investissement les poids morts · maintenir la position dominante pour les vedettes · doubler la mise, resegmenter ou abandonner les dilemmes

Étoiles Dilemmes Vaches à lait Poids morts La matrice BCG Taux de croissance du DAS Étoiles Dilemmes PIB Vaches à lait Poids morts 1 Part relative de marché

1. Dilemmes Le taux de croissance du marché est élevé La part de marché relative est faible Correspond à la phase de lancement ou la phase de développement du marché Nécessite des investissements élevés pour augmenter la part de marché relative Alternative : réduire les investissements et abandonner  complètement le marché  

2. Vedettes Le taux de croissance du marché est élevé La part de marché relative est élevée Correspond à la phase de développement du marché Conforter sa position face à la concurrence Renforcer sa position face à la concurrence

3. Vaches à lait Le taux de croissance du marché est faible La part de marché relative est élevée C’est le stade de transition entre la phase de développement et l’arrivée à maturité du marché, ou bien le marché est en pleine maturité Le cash-flow est élevé Maintenir la part de marché Accepter une légère baisse de la demande

4. Poids morts Le taux de croissance du marché est faible La part de marché relative est faible En phase de déclin ou de baisse, ni bénéfices ni pertes : en général, il est conseillé d’abandonner le marché

Limites et champs d'application du modèle BCG Il convient bien aux activités sur lesquelles il convient d'appliquer une stratégie de volume (activités mûres, à innovation technologique faible, avec produits standardisés dans marchés de commodités).

Champ d’application : activités mûres, innovation technologique faible, produits standardisés dans des marchés de commodités, stratégie de Volume.

Avantages : · elle est simple d'utilisation · elle permet de visualiser clairement la position de l'entreprise sur le marché · Elle constitue un outil d'aide à la décision, en fonction du diagnostic propre de l'entreprise. Inconvénients : · Caractère mécaniste : seul le prix est un facteur concurrentiel. Qu’en est-il pour l’art ou la mode ? Que se passet-il si les clients sont sensibles à l’image de l’entreprise, aux services… ? · Positions parfois trop radicales : ex. Abandonner un poids mort.

2- Les modèles qualitatifs (Mc Kinsey)

La matrice de McKinsey Elle est construite à partir de deux variables : · la position concurrentielle · la valeur du secteur qui combine la valeur intrinsèque et la valeur relative Les prescriptions stratégiques sont : · se développer dans les zones où la valeur de l'activité et la position concurrentielle sont intéressantes, · se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du fait de leur valeur ou de leur position concurrentielle, · se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.

Limites et champs d'application du modèle McKinsey Il est adapté à des entreprises à activités liées, confrontées à des problèmes de choix dans leurs activités actuelles ou nouvelles.

Chapitre IV Les chois stratégiques

Les stratégies génériques selon Porter Valeur identique pour le client Valeur supérieure pour le client Sur quelles activités s ’appuyer ? DOMINATION PAR LES COUTS Couvrir tout le DAS DIFFERENCIATION Sélectionner Notion de chaîne de valeur FOCALISATION Bic Coca-Pepsi Mercedes Black et Decker

Cycle de vie d’une innovation

1- Les stratégies de base

LA DIFFERENCIATION La stratégie de différenciation vise à obtenir un avantage concurrentiel en proposant un produit ou service à haute valeur ajoutée à une cible large, avec des volumes faibles mais de fortes marges.

LA DOMINATION PAR LES COUTS La stratégie de domination par les coûts vise à obtenir un avantage concurrentiel en proposant un produit à faible coût à une cible stratégique large, avec de faibles marges mais des volumes conséquents.

LA FOCALISATION La stratégie de focalisation vise à obtenir un avantage en proposant un produit à une cible stratégique restreinte, en adoptant une chaîne de valeur "sur mesure" par rapport aux attentes de la cible.

2- Les stratégies de développement

Les objectifs des politiques d’Intégration A / La conquête d’une part de marché Reprise de concurrents directs pour accroître le volume ou pour s’implanter sur une nouvelle zone géographique . Exemple : Cadbury Schweppes qui a acquis Dr Pepper / Seven Up en 95 et qui a ainsi augmenté sa part de marché qui est passée de 5% à 16% sur le marché américain la même année . B / L’atteinte d’une taille critique L’entreprise est confrontée à la nécessité de croître .(Ex: BCM / Wafa Bank) C / L’acquisition d’une technologie Ex : Passage de l’analogique au numérique D / La maîtrise des débouchés ou des approvisionnements de l’entreprise Possibilité d’augmenter les marges en supprimant les intermédiaires, réduction des coûts . E / Sa protection Empêcher que l’entreprise visée ne tombe entre les mains d’un concurrent . Ex: Arcelor / Mittal Il existe également une motivation purement financière , où l’entreprise recherche un rendement intéressant ou une PVLT lors de la revente des titres détenus

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