L A CONDUITE DE PROJETS COLLECTIFS PUBLICS INNOVANTS L ÉMERGENCE D UN NOUVEL OBJET DE GOUVERNEMENT « ÉCOQUARTIER » EN F RANCE ET AU D ANEMARK ACFAS Linnovation dans le secteur public : au-delà des discours 10 mai 2012 Franck AGGERI Professeur Directeur du CGS (Centre de Gestion Scientifique) MINES ParisTech

I NTRODUCTION Linnovation : un cadre danalyse pertinent pour étudier laction publique ? Quand les pouvoirs publics nont ni les moyens ni la connaissance ni la légitimité pour agir Nouvelle raison gouvernementale : de laction régalienne à la conduite de projets collectifs publics innovants Urbanisme : un champ daction publique en crise Des politiques sectorielles (transport, collecte des déchets, efficacité énergétique, voirie, logement social et privé, etc.) qui se superposent sans sintégrer Les crises des politiques urbaines (impacts environnementaux, ségrégation sociale, logements vacants, ghettos urbains,…) Raréfaction des ressources financières : les enjeux dune rationalisation Les logiques du changement institutionnel Le retour des grands projets urbains au nom de la durabilité : Projets ambitieux (objectifs sociaux, environnementaux, sociétaux à long terme) : la ville « aimable » Nouveaux modes de gouvernance (un traceur : les référentiels daménagement durable (ex.: Leed, Breeam)) Un objet inconnu : Une demande de contextualisation (pas de recettes universelles) Lattention portée aux expérimentations innovantes Lurbanisme durable : un champ dinnovation Ville durable (Rio+20, agendas 21, référentiel européen ville durable) : un concept évocateur pour stimuler la naissance dun nouveau champ dinnovation La ville comme objet intégrateur des politiques publiques Où sont les innovations ? Innovation de méthode (gouvernance, instruments, organisation) Projets innovants (concepts, technologies, performance,…)

C ADRE THÉORIQUE (1) Le changement institutionnel : Institution (Olsen, 2007): « enduring collection of rules and organized practices, embedded in structures of meaning and resources that are relatively invariant in the face of turnover of individual changing external circunstances ». Lentrepreneuriat institutionnel comme levier de changement institutionnel (Greenwood, 2002, Maguire and al., 2004, Leca et al., 2009) Approche politique dominante Lentrepreneuriat institutionnel comme activité collective et distribuée (Garud et Karnoe, 2006) LEI comme conduite dapprentissages collectifs instrumentés (Aggeri et Acquier, 2008) La conduite dexpérimentations innovantes, retours dexpériences Attention aux instruments et dispositifs (matérialité) (Callon, 2003, Labatut et Aggeri, 2010)

L E CADRE FOUCALDIEN DE LA GOUVERNEMENTALITÉ (2) Nouvelle raison gouvernementale Approche polycentrée, distribuée et instrumentée de laction collective Notion clé de dispositif : agencement hétérogène dacteurs et dinstruments en vue dun projet stratégique (Foucault, 1978) Répond à une une urgence stratégique Recherche de mise en cohérence déléments hétérogènes

L E CADRE THÉORIQUE DE LA CONCEPTION INNOVANTE (3) Théorie de la conception innovante (Hatchuel, Le Masson et Weil, 2006, 2010) : Conception réglée (institutionnalisée) vs conception innovante Les dispositifs de pilotage des projets innovants Les règles de gestion des activités de conception : i) conception du modèle daffaires et de nouvelles sources de valeur ii) lémergence de règles concernant la division du travail de conception iii) la conduite dexpérimentations comme jalons du processus de conception iv) la définition de langages de conception partagés Expliquer comment les acteurs engagés dans des processus dinnovation dans des champs institutionnalisés dépassent les barrières à linnovation pour reconstruire de nouvelles règles de conception

M ODÈLE CONCEPTUEL institutionnalisati onn Innovation Théorisation, Dispositifs de pilotage Codification ( design template règles émergentes) Contextualisation, stimulation,… routines Projets singuliers

L ES LIENS ENTRE INNOVATION ET INSTITUTIONNALISATION Linstitutionnalisation renvoie à la création de règles formelles (réglementations et critères de performance obligatoires) et informelles (meilleures pratiques largement admises) Linnovation renvoie au développement et à lintégration de nouvelles technologies et de façons de faire à partir de concepts et en fonction de règles de conception Les dispositifs de pilotage comme médiation entre institutionnalisation et innovation

Q UESTIONS DE RECHERCHE Quels sont les logiques et les formes de ces dispositifs collectifs publics ? Quels sont leurs effets inattendus ? Dans quelle mesure stimulent-ils linnovation ? Quels morceaux dexpérimentations sont (ou sont susceptibles dêtre) institutionnalisés ?

M ÉTHODOLOGIE (1) Terrain détude : les processus dinnovation et daction publique dans la conception décoquartiers (France/Danemark) (projet Puca, 3 seniors, 4 post- docs) : 2010-… Létude du dispositif national EcoQuartiers (Cub national EcoQuartier) létude du dispositif des grands projets urbains à Dunkerque Lanalyse comparative des référentiels daménagement durable (US, France, Japon) Deux cas de projets urbains innovants (Grand Large à Dunkerque (France) et Koe (Danemark) Sources : entretiens (40), réunions (observation participante), documents internes, archives, sources externes

M ÉTHODOLOGIE (2) Collecte des données comparative: un guide dentretien semi-structurée un index des documents clés Analyse des données à laide dune grille comparative Identification des points communs et des points divergents entre les cas comparatifs Organisation de deux ateliers par an (en mai et novembre): 2010: conception du projet de recherche comparative, sélection des terrains et constitution des équipes développement du protocole de recherche, début de la collecte des données (colloque à Copenhague « construction matters ») 2011: poursuite de la collecte des données; analyse comparative initiale; présentation des résultats préliminaire à lAcademy of Management

L E DISPOSITIF DU C LUB N ATIONAL E CO Q UARTIER Susciter les échanges dexpériences (club), enjeu souterrain : polariser les investissements publics autour de cet objet intégrateur 2010 : premier concours national Ecoquartier 2011 : vers un dispositif plus complet : Conseil scientifique (déconstruction de la notion décoquartier) Observatoire (construire lappareillage statistique) Club des partenaires (journées déchanges,…) Comité de surveillance (mnistères, agences publiques, représentants institutionnels,…) Support dexperts (consultnats, centres techniques ) : produire des études Concours 2012 : 360 candidats, une mobilisation inattendue Susciter ladhésion des acteurs locaux : charte + labellisation+contractualisation Les ambiguïtés de laction publique collaborative : vers plus de contrôle ?

L E DISPOSITIF MANAGÉRIAL DANOIS Modèle managériale instrumenté (Fondation Realdania) : Gestion par projet avec livrables Contractualisation très précise sur des objectifs de performance définis en amont (efficacité énergétique, émissions de carbone, gestion de leau…) Référentiel de performance : Graphe radars pour lévaluation (balance scorecards) Sustainability tool

L A CONCEPTION RÉGLÉE DE L URBANISME EN F RANCE Une conception séquentielle (passage de relais avec des concours (urbanistes, architecte,…) De faibles investissements en conception (réplication de routines)

L A CONCEPTION RÉGLÉE DES QUARTIERS EN F RANCE : UN OBJET FRAGMENTÉ

L A CONCEPTION D ÉCOQUARTIERS EN F RANCE ET AU D ANEMARK Deux cas contrastés : Conception de lécoquartier Grand Large (Dunkerque) Lun des premiers « écoquartiers » conçus en France De nouvelles règles de conception (juridiques, partenariat, économiques,…) Sinscrit dans une politique de développement durable de long terme Modèle de coopération émergent X-koping (Danemark) : en phase de conception Un partenaire privé leader (fondation Realdania) Une démarche de projet très structurée : modèle managérial instrumenté (design templates)

L ES ENJEUX DE LA CONCEPTION URBAINE INNOVANTE EN F RANCE ET AU D ANEMARK Les enjeux communs : Construire des capacités dinnovation collective Explorer des concepts en rupture Innover dans la gouvernance et la conduite des projets Organiser les retours dexpérience Les différences : Des organisations et de activités de conception différentes France : un jeu dacteurs éclaté (acteurs publics – architectes (vision) – promoteurs (marché) Danemark : la délégation de lurbanisme à un acteur dominant (RealDania) : promoteur-amnageur-financeur-manager Des modèles de changement institutionnel différenciés : quels effets ?

L E MODÈLE DE L URBANISME COOPÉRATIF : D UNKERQUE

L A CONDUITE D UN PROJET D ÉCOQUARTIER INNOVANT À D UNKERQUE La continuité des acteurs politiques (Delebarre, 1980) La mémoire déchecs passés (ghettos urbains) Des acteurs sensibles aux problématiques durbanisme Concevoir un projet urbain innovant à partir : le projet Neptune Reconquérir les friches industrielles Des objectifs de mixité sociale et fonctionnelle, de performance environnementale, mobilité durable Grand Large : en faire une vitrine dune politique urbaine durable Des atouts (proximité de leau, friches industrielles à reconquérir,…) qui attirent urbanistes et architectes renommés Construire une capacité dentrepreneuriat collectif(collectivité locale, urbaniste, aménageur, constructeurs, pouvoirs publics régionaux) Lattention portée aux expériences étrangères (Pays-Bas, Scandinavie,…) Un processus dinnovation volontairement émergent : Éviter de figer les alternatives trop tôt, éviter de figer un cahier des charges trop précis Forcer la coopération entre acteurs de la conception en phase amont Refus des solutions prêtes à lemploi (référentiels et consultants)

G RAND L ARGE : LE VISIBLE … 19

L E MOINS VISIBLE … Les dimensions innovantes du projet : Logements sociaux et privés identiques (conçus demblée) Des espaces publics et privés indifférenciés Combiner performance esthétique et environnementale (les gables : rappeler leffet vortex et larchitecture flamande) Inscrire la durabilité dans les territoires : Écologie industrielle (énergie fatale produite par les installations industrielles…) Matériaux produits localement (cogeblocs) Les difficultés de linnovation : Difficultés à obtenir les autorisations administratives pour les systèmes constructifs innovants Labsence de continuité des acteurs (tranches…), obstacle à la capitalisation des expériences Le retournement du marché immobilier (invendus) Des dimensions de performance difficiles à valoriser (mixité sociale, espaces publics-privés indifférenciés…) Des promesses de performance sur le long terme : développer les commerces et les infrastructures

L ES INNOVATIONS EN MATIÈRE DE GOUVERNANCE ( CONDUITE DE PROJET ) : UN MODÈLE ÉMERGENT Quelques innovations marquantes : Forcer la coopération en amont entre acteurs clés (bailleurs- promoteurs-architectes) Expérimenter à partir de cahiers des charges évolutifs La transparence financière exigée par le donneur dordre sur les coûts (délibération) Création dun nouvel acteur : délégation aux Grands Projets Système de pilotage délibérément incomplet Vitesse de développement du projet (moins de trois ans) (stratégie de pionnier) Les limites identifiées : La faible participation des publics (usagers, riverains, etc.) Une démarche empirique (essai-erreur) Le besoin de formalisation des pratiques

L ES MÉCANISMES D INSTITUTIONNALISATION DANS CES DEUX EXPÉRIENCES Dunkerque : Institutionnalisation de règles de conception dans un nouveau projet urbain à Dunkerque (quartier du Théâtre) (en cours) Une capitalisation horizontale Le « modèle » de Nicolas Michelin (urbaniste-architecte) transposé à Bordeaux Les visites (partage dexpériences (Club Ecoquartier) Une légitimation qui se construit dans la durée : Les effets de réputation Une coopération à susciter X-kobing : Modèle managérial très instrumenté Une vision limitée de la performance (centrée sur les émissions de carbone en priorité) : à quellle échelle le concept est-il mesurable ? Un modèle autoritaire (acteur dominant)

R ÉSULTATS PRÉLIMINAIRES : I NNOVATION DANS LES ÉCO - QUARTIERS Dunkerque – FranceX-købing - Denmark Dispositif de pilotage Organisation par grands projets (acteurs publics) partenariats publis-privés Transparence financière entre les partenaires exigée Gestion de projet volontairement incomplète Format de compétition na permis quune interaction limitée entre les équipes Structure de récompense Attention particulière portée à linterdisciplinarité dont témoigne la transparence des équipes sur les coûts Utilisation obligatoire dun référentiel de gesiton de la durabilité (critères) Innovations de projet Impossibilité de distinguer Chauffage urbain réutilisée Usage de ressources locales Un modèle de pilotage transposé par les acteurs ailleurs (Bordeaux) Lintégration du quartier dans un projet de Ville durable à plus grande échelle Mise à jour et redéveloppement du référentiel de soutenabilité transposé à dautres projets Approches spécifiques de la gestion de leau 23

C ONCLUSION Poursuivre la recherche comparative et la collecte des données Tracer les mécanismes de linstitutionnalisation Tester les résultats auprès des acteurs (colloque organisé en mai) Perspectives théoriques : Contribution à la littérature sur lentrepreneuriat institutionnel Contribution au décloisonnement des travaux sur linnovation et le changement institutionnel