Faut-il avoir peur des pôles Facilitation de la recherche clinique Gérard Janvier

Objectifs de la structuration en pôles Approche organisationnelle logique de gestion et administrative Approche de logique médicale et paramédicale

Objectifs de la structuration en pôles Lorganisation peut évoluer entre intégration et différenciation Intégration Intégration : Sommet stratégique, répartition opaque des moyens… Différenciation Différenciation : Division de lorganisation sans management central… Approche organisationnelle : Logique de gestion

Objectifs de la structuration en pôles Quel est le bon niveau de différenciation qui va permettre de maintenir une cohérence globale dun établissement ? Mais régulation à 2 niveaux indispensable : –Vers lextérieur: SROS III – OQ – CPOM –Vers lintérieur: Contractualisation interne Projet détablissement Approche organisationnelle : Logique de gestion

Objectifs de la structuration en pôles Éviter la proéminence et lexcès dapplication des règles de gestion qui ne sont pas toujours dans la cohérence de la culture médicale Approche de logique médicale et paramédicale

Objectifs de la structuration en pôles Répondre aux besoins des filières de soins Respect des compétences – Coopération des spécialités Mise en commun des structures - Réactivité Cohésion des responsabilités Formation et évaluation Innovation et recherche hospitalière Approche de logique médicale et paramédicale

Objectifs de la structuration en pôles Les patients revendiquent… Approche de logique médicale et paramédicale

Quatre réformes hospitalo-universitaires complémentaires et interactives : Le tour des réformes Garantir accès aux soins pour tous Territoires de santé Contrat dObjectifs et de Moyens OQOS – Coopérations (P-P-P) Gestion des risques Évaluation des pratiques professionnelles Améliorer qualité et sécurité soins Pilotage (hospitalier et universitaire) Accroître lefficience Contractualisation interne Mieux équilibrer les ressources Équilibrage T2A – EPRD Nouvelle gouvernance Certification V2 SROS III

Réformes universitaires et recherche Contractualisation Hôpital / Université En phase de réalisation Loi Programmation sur la recherche n° du 18 avril 2006 – CHU PRES Pôles de Recherche et dEnseignement Supérieur PRES

Loi Programmation sur la recherche Une mention allusive aux CHU Participation aux PRES –Les PRES : Créés par convention entre établissements et organismes fondateurs, association de partenaires extérieurs (membres associés) –Les CHU : Participation en qualité de membres fondateurs à la création dun PRES ? (Chap. IV, section 1, art L 344-1) –Les PRES peuvent (à linitiative de leurs membres fondateurs) Être dotés de la personnalité juridique Être constitués sous la forme dun groupement dintérêt public, dun établissement public de coopération scientifique ou dune fondation de coopération scientifique Absence de reconnaissance des CHU en tant quorganisme public de recherche (art. 14)

Interface CHU – Université Coordination des activités de recherche en matière biomédicale et de santé publique : Comité de la recherche en matière biomédicale et de santé publique [Décret n° du 7 novembre 2006] Missions –Impact sur la convention hospitalo-universitaire –Politique de recherche sur les 2 établissements –Projet de recherche des pôles dactivité des établissements publics de santé Représentants –4 CHU (Directeur Général et Président de CME) –4 Universités –4 EPST

Modalités de la structuration en pôles Cette organisation doit refléter le projet médical et obéir à une logique de simplification et de déconcentration de la gestion Mise en commun des compétences et des ressources Mise en place des pôles : Contractualisation interne Notion de service = Structures internes centrées sur la qualité, l organisation des soins au quotidien, la cohésion, la formation et la recherche dans le respect des disciplines

La mise en place des pôles [Article L ] Les structures internes de prise en charge du malade par les équipes médicales, soignantes, ou médico-techniques, ainsi que les structures médico-techniques qui leur sont associées, peuvent être constituées par des services et/ou des unités fonctionnelles médicales antérieurement crées. »

Niveau opérationnel Organisation et fonctionnement dun pôle Responsabilité de pôle, contractualisation interne et délégations Animation du pôle - Soins – Enseignement - Recherche / Innovation - Soins – Enseignement - Recherche / Innovation CHUCHU

Le responsable de pôle Il est proposé par... Il est nommé par... Il élabore, avec le conseil de pôle, un projet de pôle Il contractualise avec le Directeur et le Président de la CME Il met en œuvre, au sein du pôle, la politique générale de létablissement et les moyens définis par le contrat interne

Le responsable de pôle [Article L ] Il est assisté, selon les activités du pôle, par une sage-femme cadre ou un cadre de santé et par un cadre administratif Il dispose de « lautorité fonctionnelle » sur les équipes médicales, soignantes ou dencadrement du pôle

Rôle du responsable de pôle Anime le pôle Participe à lévaluation des personnes Régule les relations institutionnelles Interface CH et U

Nomination dun responsable de pôle dactivité Avis du conseil de pôle (formation restreinte) CHU + Avis du (des) conseil(s) restreint(s) de gestion de la (des) unités de formation et de recherche Pôles concernés par la recherche (liste fixée par convention prévue à larticle L ) + Président du comité de la recherche en matière biomédicale et de santé publique après avis de ce comité

Pour être référent, un CHU se doit de développer en priorité des Or, la RECHERCHE est un vecteur essentiel pour favoriser le développement des innovations elle contribue ainsi à une amélioration de la qualité des soins et de la formation Activités Innovantes

Financement hospitalier (1991) : Reconnaissance nationale et développement de la Recherche Clinique hospitalière « PHRC National » Dans les CHU : Création des Délégations à la Recherche Clinique (DRC) (29 DRC en France) PHRC « régional » : Développement dune politique de recherche régionale, et les CHU, promoteurs dun rapprochement CHU-CH (Délégation Régionale à la Recherche Clinique) Recherche clinique – Apports du PHRC Référent

Organisation de la recherche hospitalière : Niveau National POLITIQUE Ministères de la Santé, de la Recherche, de léducation Nationale CNCR Comité National de Coordination de la Recherche DIRRC (Délégation Interrégionale à la Recherche Clinique) 3 fonctions : soutien aux promotions hospitalières, institutionnelles, industrielles Personnalité juridique : GCS, convention... Groupe dappui Groupe thématiques Groupe relationnel Groupe de réflexions Bureau CNCR CH et U Univ.EPST DRCDpt RCRBMSP CHCRLCC EPST, CNRS, INSERM STRATEGIQUE et ORGANISATIONNELLE CRBMSP : Comité de la Recherche Biomédicale et Santé Publique

Organisation de la recherche hospitalière : Niveau CHU CHU DRC (MERRI) Délégation Régionale à la Recherche Clinique et à lInnovation (DRCI) Circulaire DHOS/OPRC/2006/521 du 6/12/2006 FÉDÉRATION Recherche Clinique –Comité scientifique –Comité déthique PÔLES –UFM –Services identifiés recherche clinique PROMOTEURS –Institutionnels –Industriels DIRC –CIC –CIT –CIEC –Universités –Comité Recherche Biomédicale et Santé Publique –IFR –EPST (INSERM, CNRS...)

Aspects financiers MERRI - Enveloppe financière : 2,4 milliards deuros Actuellement - Socle fixe=1,8 milliard deuros - Partie modulable=100 millions deuros - Partie variable=500 millions deuros (= 0,3 à 0,5% du budget des établissements) Demain - Socle fixe – important=600 millions deuros - Partie modulable=1 milliard deuros - Partie variable = 750 millions deuros

Véritable démocratie dans le découpage des pôles Stratégie basée sur des objectifs clairs, une temporalité, une motivation et une définition du rôle de chacun Délégation pertinente et valorisation Intéressement programmé des acteurs Plan de formation des médecins et des soignants Maintien des services accompagnés d'une responsabilité Structures internes (recherche)

Prévalence de la gestion économique sur l'exigence de la qualité Excès d'autoritarisme Mauvaise organisation sur mauvais découpage (capacité à changer) Existence de rivalités engendrant la méfiance Incompétence de l'encadrement Défaut de motivation Dilution des responsabilités

Savoir choisir nest pas forcément prendre la meilleure décision mais rendre bonne celle qui a été prise…