Academy MRP 2 « Turn our expertise into your performance » (ou management des ressources de la production) Etude de Cas « Murphy Actuators » Le Calcul des Besoins sans MRP 2 MRP 2 - Le Plan Industriel et Commercial (PIC) MRP 2 - Le Programme Directeur de Production (PDP)

La société Murphy Actuators L’entreprise Murphy Actuators produit des actionneurs pour l’industrie aéronautique. Famille actionneurs de volets Dans cette famille, le modèle P24 représente 80% des ventes

L’organisation chez MURPHY Actuators Un atelier de 20 personnes est spécialement dédié à l’assemblage du modèle P24. Le cycle d’assemblage d’un P24 est de 1 semaine. La capacité de cet atelier est de 20 actionneurs P24 /semaine. ACTUELLEMENT Les produits de MURPHY Actuators sont connus pour leur qualité irréprochable. MURPHY fonctionne à court terme, à horizon de son carnet de commandes. L’entreprise accepte toutes les commandes des clients sans trop tenir compte des capacités de ses ateliers Le taux de service de l’entreprise ne dépasse pas 75%

(calcul des besoins net) MRP = CBN (calcul des besoins net)  Calcul des besoins de l’actionneur P24 en début de semaine 1 Stock de Sécurité = Taille de lot = 1 Cycle de fabrication = 1 semaine (5 jours ouvrés) 3 Rappel: capacité = 20 actionneurs/sem Actionneur P24 Semaines S passée S1 S2 S3 S4 S5 15 20 25 25 10 Commandes à livrer 10 10+11-15 =6 6 6-20 =-14 3 3-25 =-22 3 3-25 =-22 3 3- 10 =-7 3 Stock 11 17 25 25 10 Quantités produites Quantités à produire pour S+1 11 17 25 25 10 LOGIQUE DU CALCUL DES BESOINS Calcul du Stock (S) = Stock(S-1) + Quantités produites (S) – Commandes à livrer Stock (S) ≥ Stock de Sécurité ?  Si oui, passage à la semaine suivante Si non, calcul des quantités qui doivent être produites en S pour que Stock (S) ≥ Stock de Sécurité On déduit la quantité à produire pour S, 1 semaine avant (= cycle de fabrication)  Charge > Capacité en semaines 3 et 4 !

(calcul des besoins net) MRP = CBN (calcul des besoins net) Evénements de la semaine 1 Une urgence oblige un client à avancer sa commande de 5 actionneurs P24 de la semaine 3 à la semaine 2 Le commercial a enregistré 2 nouvelles commandes de P24: Une commande de 14 à livrer en semaine 5 Une commande de 19 à livrer en semaine 6  Calcul des besoins de l’actionneur P24 en début de semaine 2 Stock de Sécurité = 3 Taille de lot = 1 Cycle de fabrication = 1 semaine Rappel: capacité = 20 actionneurs/sem Actionneur P24 Semaines S1 S2 S3 S4 S5 S6 20 + 5 = 25 25 - 5 = 20 25 10 + 14 = 24 +19 = 19 Commandes à livrer 20 25 10 6 3 3 -11 6+17-25 = - 2 -2 -2+25-20 = 3 3+25-25 = 3 3+10-24 = -11 3-19 = -16 Stock 3 3 Quantités produites 17 25 10 24 25 19 Quantités à produire 17 25 25 pour S+1 Il va manquer 2 P24 et la surcharge augmente encore MURPHY ne pourra pas livrer toutes les commandes à l’heure !

(calcul des besoins net) MRP = CBN (calcul des besoins net)   Si vous étiez le dirigeant de MURPHY Actuators, que feriez-vous maintenant pour améliorer la situation?

MRP 2 = PIC  PDP  CBN Il commence par mettre en place Le dirigeant de MURPHY Actuators décide de mettre en œuvre un processus MRP 2 qui va lui permettre:   d’obtenir une vision cohérente entre les ventes et la production de mettre les capacités à hauteur des besoins de stabiliser la production tout en garantissant le taux de service Il commence par mettre en place un Plan Commercial et un Plan Industriel (PIC)

Famille des actionneurs de volet MRP 2 = PIC  PDP  CBN Famille des actionneurs de volet 1- Le Commercial propose d’abord un Plan Commercial à 2 ans qui apporte la vision des besoins prévisionnels de la famille des actionneurs de volet (P24 (80%), P25 et P26)   2 – La Production propose ensuite un Plan Industriel qui établit les quantités à produire pour y répondre, en tenant compte des périodes de congés et des capacités prévues 3 – Le stock prévisionnel est alors calculé pour contrôler qu’il n’y aura ni rupture de stock, ni surstock.  Stock (M) = Stock (M-1) + plan Industriel (M) – plan Commercial (M) 4 - Si nécessaire, après concertation entre commercial et production, les capacités prévues sont revues et validées par la Direction 20 40 60 80 100 120 140 T1 T2 T3 T4 +20% sur 2 ans Plan Commercial Plan Industriel Plan Industriel OK! Stock prévisionnel A RETENIR  Le PIC met en adéquation les besoins en capacité définis par le plan Industriel avec le prévisionnel de charge défini par le plan Commercial et permet d’ajuster le stock pour assurer un bon taux de service. C’est un processus récurrent, habituellement mensuel.

MRP 2 = PIC  PDP  CBN (voir en annexe la démonstration d’un processus PIC dans la cas d’une activité à la commande)

(Programme Directeur de Production) MRP 2 = PIC  PDP  CBN (Programme Directeur de Production) Demande Capacités Grâce au PIC, les capacités globales de l’entreprise sont maintenant en adéquation avec la demande. C’est la Direction Générale qui est responsable du PIC.   Il s’agit ensuite de mettre en œuvre le Programme Directeur de Production (PDP) qui permet de: Programmer les références des produits finis pour satisfaire la demande des clients 2. Stabiliser la production et les approvisionnements 3. S’engager sur les délais des commandes et assurer un taux de service ≥ 98% 4. Etablir un programme réaliste en respectant les capacités

(Programme Directeur de Production) MRP 2 = PIC  PDP  CBN (Programme Directeur de Production) 1ère étape: cascader les prévisions du PIC sur chaque référence de la famille X 80% X 80% X 80% PDP P24 Fin Semaines S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 Prévisions 102x0,8/4 =20 20 21 20 21 20 21 82 12 82 + 12 + 8 = 102 8

(Programme Directeur de Production) MRP 2 = PIC  PDP  CBN (Programme Directeur de Production) 2ème étape: définir la Demande PDP P24 Fin Semaines S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 Prévisions Commandes Demande = max(Prév,Cde) PDP P24 Fin Semaines S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 Prévisions (20) 20 21 20 21 20 Commandes 15 15 20 25 10 20 25 10 Demande = max(Prév,Cde) 15 21 25 20 1ère semaine (semaine courante) Il est trop tard pour accepter des nouvelles commandes (sauf si le stock est suffisant pour y répondre): c’est la zone figée (≤ cycle de fabrication) Par défaut, la Demande = Commandes Semaines suivantes et au-delà La Demande est le plus grand de la commande enregistrée et de la prévision issue du PIC A RETENIR Les besoins pris en compte par le PDP ne sont plus les Commandes mais la Demande. Celle-ci s’exprime sur l’horizon des commandes et au-delà, sur l’horizon du PIC (24 mois)

(Programme Directeur de Production) MRP 2 = PIC  PDP  CBN (Programme Directeur de Production) Dernière étape: programmer le PDP à partir de la Demande Nous sommes à nouveau en début de S1 Stock de Sécurité = 3 Taille de lot = 1 Cycle de fabrication = 1 semaine Les quantités à fabriquer ont été programmées (F) à partir d’une demande moyenne à 20/sem. Rappel: capacité = 20 actionneurs/sem PDP P24 Semaines Passé S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 Prévisions (20) 21 20 21 21 21 21 21 20 21 Commandes 15 20 25 25 10 Demande=max(prév,cde) 15 21 25 25 21 21 21 21 20 21 Stock prévisionnel 10 10+20-15 =15 15 14 9 4 3 2 1 -1 14 9 4 3 Quantités produites = PDP Quantités à produire pour S+1 Quantités produites Quantités à produire pour S+1 20F 20 20F 20F 21F 20 20F En mettant à jour le PDP des semaines 6 à 10 dès la semaine 1, le gestionnaire laisse le temps à l’atelier de s’organiser pour augmenter légèrement sa production (+5% par semaine).  Il a pris soin de valider avec lui au préalable qu’il aura les capacités nécessaires. Le gestionnaire du PDP doit mettre à jour le programme pour tenir compte de l’évolution des prévisions à 21/sem et remonter le stock au dessus de la sécurité

(Programme Directeur de Production) MRP 2 = PIC  PDP  CBN (Programme Directeur de Production) Exploiter le Disponible à Vendre (« part du stock en magasin et des ordres PDP non encore engagée par les commandes déjà enregistrées ») PDP P24 Semaines Passé S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 Commandes 15 20 25 25 10 Stock en magasin 10 Quantités produites = PDP Quantités à produire pour S+1 20 20F 21F 20 20F Disponible à Vendre 10+20-15 = 15 15 - 5 = 10 10 - 5 = 5 15 10 5 20F-20 = 0 20F-25 = -5 20F-25 = -5 20F-10 = 10 10 21F-0 = 21 21 21F-0 = 21 21 21F-0 = 21 21 21F-0 = 21 21 21F-0 = 21 21 Exemple: Le mardi de la S1, un client appelle pour 20 P24 le plus tôt possible. L’ADV peut immédiatement s’engager sur 5 à livrer entre la semaine 1 et la semaine 4, 10 en semaine 5 et 5 en semaine 6, sans remettre en cause le PDP. A RETENIR Le Disponible à Vendre permet d’identifier les quantités de produits immédiatement disponibles chaque semaine, sans modifier le PDP.  C’est une aide précieuse pour le Commercial ou l’Administration des Ventes qui doivent avoir accès à cette information en temps réel.

(Programme Directeur de Production) MRP 2 = PIC  PDP  CBN (Programme Directeur de Production) Nous sommes maintenant en début de S2 Stock de Sécurité = 3 Taille de lot = 1 Cycle de fabrication = 1 semaine PDP P24 Semaines Passé S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 Prévisions (21) 20 21 21 21 21 21 20 21 20 Commandes 20+5 = 25 25-5 = 20 25 10+14 =24 +19 =19 25 20 24 19 20 25 10 Demande=max(prév,cde) 25 20 24 20 25 21 25 21 20 25 21 20 Stock prévisionnel 15 15 10 5 4 6 10 5 1 2 3 Quantités produites = PDP Quantités à produire pour S+1 20 20F 20F 20F 21F 21F 21F 21F 21F 21F 20 20F 20F 20F 21F 21F 21F 21F 21F 21F Disponible à Vendre 10 21 5 21 1 2 Il n’y a plus de manquants en S2 Grâce à une revue hebdomadaire et systématique du PDP, le gestionnaire garde le contrôle de la situation. Le PDP joue bien son rôle protecteur et filtre la nervosité des commandes grâce à un programme qui reste stable malgré les événements. La capacité de l’atelier est systématiquement prise en compte. Le stock est sous contrôle et l’amélioration du taux de service ne se fait pas au prix d’une inflation de son niveau.

MRP 2 - Conclusion En conclusion MRP2 apporte à l’entreprise une méthodologie et des outils qui lui permettent de répondre à la demande de ses clients en maintenant un taux de service à hauteur de leurs attentes.

MRP 2 - Conclusion Les bonnes pratiques

7 bonnes pratiques pour le PIC MRP 2 - Conclusion 7 bonnes pratiques pour le PIC I. L’implication du dirigeant est un facteur clé de réussite pour mettre en œuvre le PIC et MRP 2. II. On produit le plan Industriel, pas le plan Commercial. III. Le PIC fournit les données pour établir les budgets (et non le contraire). IV. Le PIC est global. Il s’occupe des principales ressources de l’entreprise par familles. Il ne s’occupe pas du détail, ni du court terme. V. Le PIC voit loin, au minimum à 2 ans, et s’appuie sur des prévisions, de l’historique et toutes autres données disponibles susceptibles d’éclairer la vision de l’entreprise sur les perspectives futures. VI. Le PIC est revu régulièrement au cours d’une réunion formelle et préparée (tous les mois, c’est bien) impliquant les principaux acteurs de l’entreprise: commercial, production, achats, RH, finance, supply chain,… VII. Le PIC n’est pas un Programme Directeur de Production: il encadre celui-ci

… et 7 bonnes pratiques pour le PDP MRP 2 - Conclusion … et 7 bonnes pratiques pour le PDP Prévisions et commandes sont 2 données distinctes 2. Avec MRP2, les quantités PDP à lancer en fabrication sont désormais les nouveaux besoins bruts pour le CBN (ce ne sont plus les commandes) 3. Le PDP doit être revu toutes les semaines 4. Le PDP n’est pas défini automatiquement par l’ordinateur: c’est l’être humain qui arbitre 5. Le Disponible à Vendre donne au commercial une vision instantanée des possibilités 6. C’est le PDP qui permet de s’engager sur les délais 7. Il vaut mieux investir dans la gestion d’un PDP et l’anticipation plutôt que dans celle des retards

MRP 2 - Conclusion Annexe Le PIC à la commande

Cas d’une Production à la commande Famille des actionneurs de trappe MRP 2 = PIC  PDP  CBN Cas d’une Production à la commande Famille des actionneurs de trappe En production à la commande, on doit attendre la commande pour commencer la fabrication. Il n’y a pas de stocks de produits finis.  Il y a un « stock » de commandes enregistrées et à livrer que l’on nomme Portefeuille. Exemple Au 1er janvier la situation est la suivante pour la famille des Actionneurs de trappe: Il y a 5 commandes en retard qui auraient dû être livrées en décembre Il y a 50 produits en commandes à livrer en janvier Il y a 35 produits en commandes à livrer en février Il y a 15 produits en commandes à livrer en mars  Le portefeuille au 1er janvier est = 5 + 50 + 35 + 15 = 105 produits Le portefeuille évolue chaque mois en fonction des livraisons faites et des nouvelles commandes enregistrées

Cas d’une Production à la commande Famille des actionneurs de trappe MRP 2 = PIC  PDP  CBN Cas d’une Production à la commande Famille des actionneurs de trappe Commandes produites et livrées Nouvelles Commandes Capacité Portefeuille Délai = Exemple Au 1er janvier, le portefeuille est de 105 produits et la capacité est de 50 produits par mois  Délai moyen = 105 / 50 ≈ 2 mois Si le délai demandé par le marché est de 1 mois, il faut doubler les capacités: Nouveau délai = 105 / (50*2) ≈ 1 mois Quand je produis plus que mes enregistrements de commandes, le niveau de mon portefeuille diminue et mes délais aussi Quand je produis moins que mes enregistrements de commandes, le niveau de mon portefeuille augmente et mes délais aussi » A RETENIR  L’objectif du PIC à la commande est de gérer le niveau du Portefeuille pour que le délai moyen de livraison des commandes reste ≤ délai demandé par le marché

Cas d’une Production à la commande Famille des actionneurs de trappe MRP 2 = PIC  PDP  CBN Cas d’une Production à la commande Famille des actionneurs de trappe 1- Le commercial propose d’abord un plan Commercial à 2 ans qui apporte la vision des besoins prévisionnels sur la famille des actionneurs de trappe   2 – La Production établit ensuite un plan Industriel qui définit les quantités à produire pour y répondre, en tenant compte des périodes de congés et des capacités prévues 3 – On calcule alors le portefeuille prévisionnel  Portefeuille (M) = Portefeuille (M-1) + plan Commercial (M) - plan Industriel (M) 4 – Enfin, on contrôle que les délais tendent vers l’objectif. Si nécessaire on revoit les capacités et le plan Industriel 10 20 30 40 50 60 70 80 Plan Commercial Plan Industriel Portefeuille Délai objectif = 3 sem.

des témoignages de ceux qui l’ont fait… Et maintenant, des témoignages de ceux qui l’ont fait… Non-profit association

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