LOGISTIQUE ET PRODUCTION

2-Les missions de la logistique de production 1 Les objectifs de la fonction production. L'objectif prioritaire de la fonction production est de produire les quantités voulues de biens phy­siques destinés à être vendus sur les marchés par l'entreprise avec le niveau de productivité le plus élevé possible. La productivité mesure le rapport entre le nombre de biens produits durant une période donnée et les moyens mis en oeuvre pour obtenir cette pro­ duction. La productivité est rapportée à un seul des facteurs de production, le plus souvent le tra­vail

2. La logistique soutient la fonction production a) Les actions de la logistique d'approvisionnement Le lancement de la production en temps et en heure nécessite de pouvoir disposer au bon moment des différentes matières premières et des différents composants requis pour la fabrication du produit dans les quantités voulues. Il faut donc, au préalable, passer commande aux fournisseurs de l'entreprise, puis faire en sorte que les matières et les composants commandés soient acheminés jusqu'au lieu de fabrication dans les délais demandés et en bon état Il convient ensuite de réceptionner ces marchan­dises, de les stocker, et enfin de les extraire des stocks pour les mettre à disposition des ateliers de fabrication Une fois le processus de production commencé, les produits en cours de fabrication doivent cir­culer d'une usine à une autre ou, à l'intérieur d'une même usine, d'un poste de travail à un autre le plus rapidement possible et à moindre coût C'est la fonction logistique qui va prendre en charge la mise à disposition et la circulation dans l'entreprise des matières premières, des compo­sants et des produits en cours de fabrication

Lorsqu'une entreprise organise son système indus­triel avec des usines dédiées à la production de certains composants ou sous-ensembles du pro­duit final et distinctes de ses usines d'assemblage (qui, elles, sont spécialisées dans la fabrication du produit final), la logistique de production a aussi pour mission de faire circuler les encours de pro­duction entre les différents sites industriels Dans de nombreux grands groupes, la logistique de production intervient sur une échelle mondiale

Les principaux modes d'organisation de la production et enjeux logistiques 1. La production en flux poussés Dans la plupart des entreprises industrielles, client n'est pas prêt à attendre que les produits qu'il a commandés soient fabriqués. L'entreprise est donc contrainte de fabriquer les produits avant que le client ne passe effectivement commande On dit alors que la production est organisée à flux poussés. L'organisation de la production en flux pousses sont déterminées à partir de prévisions chiffrées de la demande qui doit s'adresser à l'entre­prise dans les jours, les semaines ou les mois à venir. Ces prévisions sont notamment basées sur l'historique des ventes réalisées par l'entreprise durant les périodes précédentes et sur les évolu­tions en cours du niveau des stocks au sein de l'entreprise ou chez ses distributeurs. Une fois les produits fabriqués, ils sont «poussés. dans les stocks de produits finis en attendant que l'entreprise reçoive des commandes de la part de ses clients. Ces derniers sont servis immédiatement à partir des produits présents dans les stocks. Du point de vue de la fonction logistique, la pro­duction en flux poussés nécessite d'anticiper la fabrication des produits, donc les commandes et les livraisons des matières premières et des com­posants nécessaires à cette fabrication. Il est alors possible de grouper ces livraisons afin de dimi­nuer les coûts d'achat, mais aussi les coûts de transport, en se faisant livrer par exemple par camions complets. L'organisation de la production en flux poussés entraîne la constitution de stocks de produits finis qui peuvent être particulièrement coûteux pour l'entreprise. Le niveau de ces stocks peut être réduit

2. La production en flux tirés Les clients de certaines entreprises industrielles sont prêts à attendre que les produits qu'ils ont commandés soient fabriqués. Ces entreprises peuvent donc lancer la fabrication Ses produits demandés après avoir reçu les com­mandes fermes de leurs clients. On dit alors que la demande tire la production. ­ Ce mode d'organisation permet de personnaliser les produits fabriqués, c'est-à-dire d'adapter leurs caractéristiques aux demandes spécifiques émises par les clients lorsqu'ils passent leurs commandes. L'organisation de la production en flux tirés vise également à supprimer les stocks de produits finis, mais aussi à réduire les stocks de produits en cours de fabrication et, ainsi, à limiter les coûts liés à la détention de stocks. Elle exige cependant une grande réactivité de la part de la fonction logistique de l'entreprise. De plus, elle se traduit parfois par l'accroissement du niveau des stocks de matières premières et de com­posants, en raison de la nécessité de passer des commandes groupées pour bénéficier de tarifs plus avantageux ou de frais de livraison réduits. Elle peut également entraîner, lorsque l'entreprise est en position de force, un report des stocks chez ses fournisseurs, ceux-ci devant livrer les composants et les matières premières au plus tôt afin de ne pas retarder le lancement de la fabrication

Le développement de modes d'organisation de la production mixtes : la différenciation retardée - stratégie hybride push-pull Depuis une vingtaine d'années, des modes d'orga­nisation de la production mixtes, associant produc­tion en flux poussés et production en flux tirés, se sont développés. Généralement, les entreprises réa­lisent les premières étapes de la fabrication de leu reçu les commandes fermes en provenance des clients. Les dernières étapes de la fabrication sont ensuite effectuées après réception des commandes. Ces systèmes mixtes permettent d'associer les avantages de la production à flux poussés et ceux de la production à flux tirés. En effet, la planification des premières étapes du processus de production est facilitée, ce qui permet de grouper les commandes aux fournisseurs, mais également de mieux utiliser les équipements de pro­duction. Les étapes du processus de production pla­cées après la réception des commandes permettent de personnaliser les produits fabriqués to Le plus connu de ces systèmes mixtes est la diffé­renciation retardée. Dans ce cadre, une part impor­tante des différentes références de produits pro­posées par une entreprise à ses clients dispose de la même base. Cette base commune est fabriquée de manière standardisée à partir de prévisions de la demande. Les dernières étapes du processus de production (souvent celles de l'assemblage final), lancées après la réception effective de la com­mande, permettent d'ajouter sur cette base stan­dardisée des composants ou des modules particu­liers correspondant aux spécifications du client

Flux tendus et logistique 1. Qu'est-ce que des flux tendus? La notion de flux tendus traduit la volonté des entreprises industrielles d'accélérer la circulation des flux physiques dans leur processus de fabri­cation, mais aussi, plus largement, dans l'ensemble de leur chaîne logistique. Cette accélération est obtenue en diminuant au maximum le niveau de tous les stocks intermé­diaires, qu'il s'agisse : en amont, des stocks de matières premières ou de composants ; sur la chaîne de production, des stocks de pro­duits en cours de fabrication constitués entre deux postes de travail successifs ; en aval, des stocks de produits finis destinés à la vente. Il n'existe pas d'opposition entre des flux tendus, d'une part, et des flux qui ne seraient pas tendus, d'autre part. Dans une chaîne logistique donnée, les flux sont plus ou moins tendus par rapport à une situation de référence qui peut être la situa­tion de l'entreprise elle-même l'année précédente, la situation d'un de ses concurrents ou la situa­tion d'une entreprise d'un autre secteur d'activité considérée comme un m

2 Les flux tendus dans les systèmes de production en juste-à-temps (JAT) Le juste-à-temps (traduction de l'anglais Just-in-Time) est un ensemble de méthodes destinées à tendre les flux physiques au sein des processus de production Le juste-à-temps a été élaboré dans les années 1980 au Japon, en particulier chez le constructeur auto­mobile Toyota. Il s'appuie sur l'idée que 1( s diffé­rents stocks constitués dans les systèmes de production en flux poussés constituent des sources de gaspillage. En effet, ces stocks n'apportent rien de plus au client. Ils constituent en revanche une importante source de coûts supplémentaires pour l'entreprise. Ils contribuent également à masquer les dysfonctionnements du processus de production tels que les défauts de qualité des produits fabri­qués, les pannes trop fréquentes des machines ou l'adaptation trop lente du rythme de production aux évolutions de la demande. La présence de stocks n'incite pas à corriger ces dysfonctionnements. Le terme de juste-à-temps signifie que les quan­ tités nécessaires de matières premières, de com­posants et de produits finis doivent être mises à disposition des acteurs du processus de produc­tion au bon moment, c'est-à-dire ni trop tôt, ce qui entraîne Pour diminuer le niveau des stocks, le juste-à-­temps propose des méthodes inspirées d'expé­riences pratiques. Ces méthodes s'appuient notam­ment sur la généralisation de la maintenance préventive des équipements de production, sur l'utilisation de machines programmables et d'équi­pements automatisés plus flexibles, ainsi que sur le développement de l'autonomie et de la polyva­lence des ouvriers de production. Le juste-i -temps préconise également de mettre en place une logique de flux tirés dans laquelle les ouvriers s'occupant d'une étape attendent de recevoir une demande d'approvisionnement de la part des ouvriers en charge de l'étape suivante avant d'en­tamer la fabrication d'une nouvelle série de biensla constitution de stocks excessifs, ni trop tard, ce qui occasionne des interruptions du processus de production

3 - Vers le lean manufacturing Le lean manufacturing est la déclinaison, en matière d'usines et de logistique de production, du lean management. Celui-ci est une méthode japo­naise initiée par Toyota dans les années 1950 dont le but est de produire au plus juste en faisant «mai­grir» les coûts dans l'entreprise. Il s'agit de repen­ser le processus de production, et la logistique qui y est associée, de façon à réduire toutes les erreurs et éliminer tous les gaspillages. En matière de logistique, le lean manufacturing conduit à tendre les flux de façon à réduire les stocks et les coûts de stockage tout en supprimant les opérations inutiles.