Ne laissez pas le changement vous bousculer : gérez-le ! François Michel 22 novembre 2013

De quel(s) changement(s) parle-t-on ?

Un nouvel environnement Spatial : Espace régional à espace global (mondialisation) Temporel : Transport des biens, services et personnes quasi instantané ! Technologique : Renouvellement tous les 18 mois.

Offre de traduction Besoin de traduction besoins DE Produits + service

DE A Offre de traduction Besoin de traduction besoins Produits + service La nouvelle donne réglementaire L’intensité concurrentielle L’exigence de rentabilité L’entreprise de traduction Les nouvelles technologies A Les nouvelles exigences clients Les nouvelles générations Les nouveaux entrants sur le marché

DE A Offre de traduction Besoin de traduction besoins Produits + service La nouvelle donne réglementaire L’intensité concurrentielle L’exigence de rentabilité L’entreprise de traduction Les nouvelles technologies A Les nouvelles exigences clients Les nouvelles générations Les nouveaux entrants sur le marché

« Il n’y a rien de permanent, excepté le changement. » (Bouddha)

« Il n’y a rien de permanent, excepté le changement. » (Bouddha)

Une expérience de vie… qui se répète Déni Source : E. Kübler-Ross

Une expérience de vie… qui se répète Déni Colère Source : E. Kübler-Ross

Une expérience de vie… qui se répète Déni Colère Source : E. Kübler-Ross

Une expérience de vie… qui se répète Déni Colère Marchandage Source : E. Kübler-Ross

Une expérience de vie… qui se répète Déni Dépression / Lâcher-prise Colère Marchandage Source : E. Kübler-Ross

Une expérience de vie… qui se répète Acceptation Déni Dépression / Lâcher-prise Colère Marchandage Source : E. Kübler-Ross

Le changement, au quotidien…

L’effet tunnel

??? Défaut de compétence Qu’est-ce que ça veut dire pour moi ? Rôles pas clairement définis Barrières culturelles Engagement absent Pas le temps, pas l’argent Résistance des autres Pas de profit immédiat Le politique et l’Ego Demandes de ressources en conflit Les pannes dans les outils Insécurité au travail Pas de gain perçu Les affaires d’abord Initiatives multiples (nième essai) Autres priorités Incertitude pour l’emploi Délais courts Profil élevé Attention des médias Statu quo Risque élevé Trop de responsabilités ???

Derrière le mur de la « résistance » La surprise Les malentendus La peur de ne pas savoir Un passif relationnel La peur de l’inconnu La menace sur le statut L’insécurité La séparation L’absence de vision

« Ce n’est pas le changement qui fait peur aux gens, c’est l’idée qu’ils s’en font. » (Sénèque)

Gérer le changement : stratégies possibles Le passage en force

Gérer le changement : stratégies possibles Le passage en force La manipulation

Gérer le changement : stratégies possibles Le passage en force La manipulation La discussion

Gérer le changement : stratégies possibles Le passage en force La manipulation La discussion La négociation

Gérer le changement : un processus Clarté + Reconnaissance

Gérer le changement : un processus Confiance Clarté + Reconnaissance

Gérer le changement : un processus Participation Confiance Clarté + Reconnaissance

Gérer le changement : 3 questions à traiter Les trois questions du « résistant » : de quoi parle-t-on ? qu’est-ce que je risque ? qu’est-ce que je gagne ?

Conséquence : 3 besoins à couvrir Les trois questions du « résistant » : de quoi parle-t-on ? qu’est-ce que je risque ? qu’est-ce que je gagne ? Conséquence : 3 types de besoins clarifier où l’on va évaluer l’impact sur (soi) chacun (se) donner l’opportunité d’être acteur

Gérer le changement : la boîte à outils La pyramide de l’écoute La grille RPBDC Les étapes de l’autonomie La colonne vertébrale du sens La ressource « coach »

1 – La pyramide de l’écoute IGNORER Source : T. D. Zweifel

1 – La pyramide de l’écoute FAIRE SEMBLANT IGNORER Source : T. D. Zweifel

1 – La pyramide de l’écoute PROJETER FAIRE SEMBLANT IGNORER Source : T. D. Zweifel

1 – La pyramide de l’écoute CONTRÔLER PROJETER FAIRE SEMBLANT IGNORER Source : T. D. Zweifel

1ère destination = le camp de base LE «CAMP DE BASE» DE L’ÉCOUTE CONTRÔLER PROJETER FAIRE SEMBLANT IGNORER Source : T. D. Zweifel

1 – La pyramide de l’écoute RESPECTER LE «CAMP DE BASE» DE L’ÉCOUTE CONTRÔLER PROJETER FAIRE SEMBLANT IGNORER Source : T. D. Zweifel

1 – La pyramide de l’écoute EMPATHIE RESPECTER LE «CAMP DE BASE» DE L’ÉCOUTE CONTRÔLER PROJETER FAIRE SEMBLANT IGNORER Source : T. D. Zweifel

1 – La pyramide de l’écoute GÉNÉRER EMPATHIE RESPECTER LE «CAMP DE BASE» DE L’ÉCOUTE CONTRÔLER PROJETER FAIRE SEMBLANT IGNORER Source : T. D. Zweifel

1 – La pyramide de l’écoute GÉNÉRER DANS L’ÉCOUTE GÉNÉRER EMPATHIE RESPECTER LE «CAMP DE BASE» DE L’ÉCOUTE CONTRÔLER PROJETER FAIRE SEMBLANT IGNORER Source : T. D. Zweifel

GÉNÉRER EMPATHIE RESPECTER CONTRÔLER PROJETER FAIRE SEMBLANT IGNORER Rien n’était prévisible, on a juste écouté sans juger, sans contrôler, mais tout ce que nous disions était parfaitement dans l’écoute… GÉNÉRER DANS L’ÉCOUTE GÉNÉRER EMPATHIE RESPECTER CONTRÔLER PROJETER FAIRE SEMBLANT IGNORER Source : T. D. Zweifel

À quoi ça sert ? GÉNÉRER EMPATHIE RESPECTER CONTRÔLER PROJETER DANS L’ÉCOUTE GÉNÉRER EMPATHIE RESPECTER CONTRÔLER PROJETER FAIRE SEMBLANT IGNORER Source : T. D. Zweifel

À se rendre compte du degré avec lequel on n’écoute rien ni personne ! À quoi ça sert ? À se rendre compte du degré avec lequel on n’écoute rien ni personne ! GÉNÉRER DANS L’ÉCOUTE GÉNÉRER EMPATHIE RESPECTER CONTRÔLER PROJETER FAIRE SEMBLANT IGNORER Source : T. D. Zweifel

2 – Pour comprendre ce qui se passe B D C Source : V. Lenhardt

2 – La grille RPBDC Réel P B D C Source : V. Lenhardt

2 – La grille RPBDC Réel Problème B D C Source : V. Lenhardt

2 – La grille RPBDC Réel Problème Besoin D C Source : V. Lenhardt

Réel Problème Besoin Demande C 2 – La grille RPBDC Source : V. Lenhardt

? ? ? Réel Problème Besoin Demande Contrat Poser les questions avant de répondre ! ? Réel Problème Besoin Demande Contrat ? ? Source : V. Lenhardt

? ? ? Réel Problème Besoin Demande Contrat …tout en écoutant ! GÉNÉRER IGNORER FAIRE SEMBLANT PROJETER CONTRÔLER RESPECTER EMPATHIE GÉNÉRER ? GÉNÉRER DANS L’ÉCOUTE ?

À quoi ça sert ? ? Réel Problème Besoin Demande Contrat ? ?

? ? ? Réel Problème Besoin Demande Contrat À quoi ça sert ? À poser un diagnostic tout en créant les solutions avec l’autre ou les autres ? ?

3 – Les étapes de l’autonomie Inter- dépendance Dépendance Contre- dépendance Indépendance Source : V. Lenhardt

3 – Les étapes de l’autonomie OUI OUI (Paillasson) Inter- dépendance Dépendance Contre- dépendance Indépendance Source : V. Lenhardt

3 – Les étapes de l’autonomie OUI OUI (Paillasson) Inter- dépendance Dépendance NON ! Contre- dépendance Indépendance (Hérisson) Source : V. Lenhardt

3 – Les étapes de l’autonomie OUI OUI (Paillasson) Inter- dépendance Dépendance NON ! Contre- dépendance Indépendance (Hérisson) (Polisson) OUI, SI… Source : V. Lenhardt

J’ai besoin de toi, tu as besoin de moi 3 – Les étapes de l’autonomie OUI OUI (Paillasson) (Unisson) Inter- dépendance Dépendance J’ai besoin de toi, tu as besoin de moi NON ! Contre- dépendance Indépendance (Hérisson) (Polisson) OUI, SI… Source : V. Lenhardt

Savoir prendre des coups dans le tibia… À quoi ça sert ? Inter- dépendance Dépendance Savoir prendre des coups dans le tibia… Contre- dépendance Indépendance Source : V. Lenhardt

À quoi ça sert ? Inter- dépendance Dépendance Savoir prendre des coups dans le tibia… Contre- dépendance Indépendance Accepter la sortie du cadre, de l’ordre établi Source : V. Lenhardt

À quoi ça sert ? Inter- dépendance Dépendance Savoir prendre des coups dans le tibia… Créer de nouvelles ententes Contre- dépendance Indépendance Accepter la sortie du cadre, de l’ordre établi Source : V. Lenhardt

À quoi ça sert ? Et toujours repartir à zéro… Inter- dépendance Savoir prendre des coups dans le tibia… Créer de nouvelles ententes Contre- dépendance Indépendance Accepter la sortie du cadre, de l’ordre établi Source : V. Lenhardt

À quoi ça sert ? Et toujours repartir à zéro… À grandir et à faire grandir, dans toutes les situations de changement Inter- dépendance Dépendance Savoir prendre des coups dans le tibia… Créer de nouvelles ententes Contre- dépendance Indépendance Accepter la sortie du cadre, de l’ordre établi Source : V. Lenhardt

Où en sommes-nous ? Réel Problème Besoin Demande Contrat Inter- IGNORER FAIRE SEMBLANT PROJETER CONTRÔLER RESPECTER EMPATHIE GÉNÉRER GÉNÉRER DANS L’ÉCOUTE Inter- dépendance Dépendance Contre- dépendance Indépendance Réel Problème Besoin Demande Contrat

Qu’est-ce qui manque ? Réel Problème Besoin Demande Contrat Inter- IGNORER FAIRE SEMBLANT PROJETER CONTRÔLER RESPECTER EMPATHIE GÉNÉRER GÉNÉRER DANS L’ÉCOUTE Dépendance Contre- dépendance Inter- Indépendance Réel Problème Besoin Demande Contrat

4 – La colonne vertébrale du sens Source : V. Lenhardt

4 – La colonne vertébrale du sens 4) Professionnel Source : V. Lenhardt

4 – La colonne vertébrale du sens 4) Professionnel 3) Managérial Source : V. Lenhardt

4 – La colonne vertébrale du sens 4) Professionnel 2) Organisationnel 3) Managérial Source : V. Lenhardt

4 – La colonne vertébrale du sens 4) Professionnel 2) Organisationnel 3) Managérial 1) Environnemental Source : V. Lenhardt

4 – La colonne vertébrale du sens 4) Professionnel 5) Vie privée 2) Organisationnel 3) Managérial 1) Environnemental Source : V. Lenhardt

4 – La colonne vertébrale du sens 6) Psychologique 4) Professionnel 5) Vie privée 2) Organisationnel 3) Managérial 1) Environnemental Source : V. Lenhardt

4 – La colonne vertébrale du sens 6) Psychologique 7) Existentiel 4) Professionnel 5) Vie privée 2) Organisationnel 3) Managérial 1) Environnemental Source : V. Lenhardt

4 – La colonne vertébrale du sens 8) Spirituel 6) Psychologique 7) Existentiel 4) Professionnel 5) Vie privée 2) Organisationnel 3) Managérial 1) Environnemental Source : V. Lenhardt

4 – La colonne vertébrale du sens 9) Confessionnel 8) Spirituel 6) Psychologique 7) Existentiel 4) Professionnel 5) Vie privée 2) Organisationnel 3) Managérial 1) Environnemental Source : V. Lenhardt

À quoi ça sert ?

À quoi ça sert ? À (se) donner un sens de façon à tenir droit dans n’importe quelle tempête !

De l’écoute, un diagnostic, de l’autonomie, du sens… IGNORER FAIRE SEMBLANT PROJETER CONTRÔLER RESPECTER EMPATHIE GÉNÉRER ÉCOUTER L’ÉCOUTE Dépendance Contre- dépendance Inter- Indépendance Réel Problème Besoin Demande Contrat

Quelles ressources ? Réel Problème Besoin Demande Contrat Inter- IGNORER FAIRE SEMBLANT PROJETER CONTRÔLER RESPECTER EMPATHIE GÉNÉRER ÉCOUTER L’ÉCOUTE Dépendance Contre- dépendance Inter- Indépendance Réel Problème Besoin Demande Contrat

5 - La ressource « coach »

Ce que vous ne savez pas que vous ne savez pas La valeur d’une conversation de coaching Brainstorming créatif Ce que vous ne savez pas que vous ne savez pas Résolution de crise Ce que vous savez que vous ne savez pas Ce que vous savez que vous savez

Le développement du manager / leader vision 1 Responsable donneur d’ordre 2 Responsable ressource 3 Responsable porteur de sens Vincent Lenhardt

Les stades de développement de l’équipe vision 1 Top down 2 Top down Bottom Up 3 Transverse 4 Équilibre 5 Circulation Vision émergente 6 Centré sur la vision vision 1 Collection d’individus 2 Groupe 3 Équipe performante Vincent Lenhardt 81

Vision « pilule » Vision « co-élaborée » X X X Vision linéaire comportant des chiffres et des objectifs Vision complexe en arborescence des enjeux et de leurs interactions Vincent Lenhardt 82

Après le changement, le chaos… 6. Frustration 5. Paradoxe 1. Incertitude 2. Imperfection, peur et culpabilité 4. Ambivalence 3. Ambiguïté 7. Capacité de changement 6. Frustration 7. Capacité de changement 1. Incertitude Le responsable doit démontrer sa réelle capacité à assumer les frustrations que vont générer les écarts constants entre les situations réelles et les situations souhaitées. Il s’agit des qualités du responsable: autonomie, capacité à faire des deuils, sens de l’humour (méta-communication), attitude de pardon vis à vis de lui-même et des autres. L’acceptation de l’incertitude et d’une certaine imperfection sont des portes d’entrée dans le management du chaos... 5. Paradoxe 2. Imperfection, peur et culpabilité Plus un responsable veut aller dans une direction, plus il a intérêt à exprimer sa volonté avec prudence pour ne pas provoquer une situation de rejet de la part de ses collaborateurs. Peur et culpabilité sont des sentiments qu’on est obligé de rencontrer dans le management du chaos puisque rien ne se passe comme prévu. Soit on adopte une attitude défensive (parapluie), soit on se donne le droit à l’erreur (essai et ajustements). Le responsable doit apprendre à être à l’aise avec l’incertitude, l’imperfection, l’ambiguïté, l’ambivalence, le paradoxe, la frustration et la capacité de changement qui sont les éléments constitutifs et incontournables du management du chaos. Le responsable ne peut assumer le chaos qu’en le recadrant dans le sens, dont il devient porteur par sa vision. 4. Ambivalence 3. Ambiguïté C’est la contradiction que tout responsable doit résoudre qui est de vouloir une chose et son contraire (il veut être chef et que ses collaborateurs se débrouillent seuls). Le responsable est condamné à continuellement gérer l’ambiguïté entre contenu et processus, court terme et long terme, social et économique, etc. Source : V. Lenhardt

1. Incertitude L’acceptation de l’incertitude et d’une certaine imperfection est une porte d’entrée dans le management du chaos… François Michel

2. Imperfection, peur et culpabilité Peur et culpabilité sont des sentiments qu’on est obligé de rencontrer dans le management du chaos puisque rien ne se passe comme prévu : Soit on adopte une attitude défensive (on met le parapluie) Soit on se donne le droit à l’erreur (politique des essais et ajustements) François Michel

3. L’ambiguïté Le responsable est condamné à continuellement gérer l’ambiguïté entre : contenu et processus court et long terme social et économique développement durable et rentabilité court terme des capitaux investis… François Michel

4. L’ambivalence C’est la contradiction que tout responsable doit résoudre qui est de vouloir une chose et son contraire (il veut être chef et que ses collaborateurs se débrouillent seuls)… François Michel

5. Le paradoxe Plus un responsable veut aller dans une direction, plus il a intérêt à exprimer sa volonté avec prudence pour ne pas provoquer une situation de rejet de la part de ses collaborateurs ! François Michel

6. La frustration La frustration résulte d’un écart prolongé entre une situation réelle et une situation souhaitée Pratiquement, elle a trois sources possibles : une attente déçue une communication non délivrée une intention avortée François Michel

7. La capacité de changement Elle regroupe les qualités du responsable « autonome » : Capacité à faire des deuils Sens de l’humour Méta – communication (aptitude à communiquer sur la communication) Attitude de pardon vis-à-vis de soi-même Attitude de pardon vis-à-vis des autres François Michel

La confiance en soi : l’une des 5 zones d’appui de la confiance La hiérarchie La vie (ou son référent majeur) L’autre La situation La confiance est une conviction complexe qui suppose cinq zones d’appui :  si une vient à manquer, le cercle vertueux risque de se bloquer Source : V. Lenhardt

2. Imperfection, peur et culpabilité 7. Capacité de changement Résumé La hiérarchie Dépendance Contre- dépendance Inter- Indépendance La vie (ou son référent majeur) 6. Frustration 5. Paradoxe 1. Incertitude 2. Imperfection, peur et culpabilité 4. Ambivalence 3. Ambiguïté 7. Capacité de changement Confiance en soi Réel Problème Besoin Demande Contrat IGNORER FAIRE SEMBLANT PROJETER CONTRÔLER RESPECTER EMPATHIE GÉNÉRER ÉCOUTER L’ÉCOUTE L’autre La situation