Le Reengineering

Le Reengineering Les définitions Les philosophies autour du reengineering Les éléments du reengineering Les étapes du reengineering: l’identification des processus Les conditions du succès Critiques et Commentaires

Définitions Il existe plusieurs définitions du reengineering : M.Hammer et J.Champy: La remise en cause fondamentale et radicale des processus afin d´obtenir des gains dans les performances critiques: coûts, qualité, services et rapidité

Définitions G.Jacob: un principe simple Une orientation entière de l´entreprise vers la satisfaction du besoin du client à travers la production des biens et services destinés à ce dernier.

Définitions J.Kelada : Trois niveaux de reconception : - du processus du travail: examination et optimisation - processus d´affaires: assigner les objectifs - processus de l´entreprise : reconception des différentes relations(clients, fournisseurs, actionnaires..)

Les philosophies autour du re-engineering Le re-engineering gouverne la façon dont une entreprise, un département ou une unité fonctionne. Il s’inspire d’autres méthodes de management: Total Quality Management TQM Simultaneous Engineering SE Just-In-Time JIT Time Compression Management TCM Fast Cycle Response FCR

Les éléments du re-engineering Les processus critiques de l ’entreprise: les processus stratégiques: moyen et long terme les processus opérationnels: au quotidien des activités soutenant les processus stratégiques  et opérationnels… Les processus vis-à vis du client (processus opérationnels) Concentration sur le métier de l’entreprise Utilisation des technologies d’information modernes : utilisation des techniques des autres formes de management. rôle essentiel des systèmes et technologies de l’information.

Les étapes du re-engineering Positionnement Identification des processus Exemple de conception de processus Evaluation du processus

Les phases du positionnement 4 points sur lesquels repose un processus de reengineering ( identification des risques): Analyse de la performance de l’entreprise Définition des objectifs stratégiques et opérationnels Étude des infrastructures de l’entreprise Description de la culture de l’entreprise Agents: Leader Reengineering-team Commission des représentants de tous niveaux hiérarchiques

Les instruments pour effectuer le positionnement (1/4) Benchmarking: Apprendre à l’instar des meilleurs (« best practice ») Calcul des coûts selon les processus au lieu d’un contrôle général des coûts : Attribution des coûts indirects (ex: administratifs) sur les unités d’un processus L’objectif est une orientation des coûts selon les processus

Les instruments pour effectuer le positionnement (2/4) Modèle de la chaîne de valeur (Porter): Analyse des processus critiques, des origines des coûts et des rapports du processus avec la satisfaction du client L’objectif est de réduire les interfaces dans les processus, les coûts et le temps de production Technologies informatiques: Intégration des outils informatiques dans les processus internes L’objectif est par exemple la réduction du temps de transports et des stocks (ex: « juste à temps »)

Les instruments pour effectuer le positionnement (3/4) Management du Changement: Préparation et gestion du changement L’objectif est de faciliter le changement et de surmonter les résistances chez les employés Controlling: Transition d’un contrôle centralisé vers un contrôle décentralisé L’objectif est un contrôle autonome orienté sur les processus

Les instruments pour effectuer le positionnement (4/4) Modes de rémunération Adaptation des modes de rémunération aux changements L’objectif est par exemple la liaison de la rémunération au succès de l’entreprise (ex: « stock options »)

L’identification des processus Modélisation du processus 1. Représentation graphique des processus des différents départements. 2. Représentation des différentes fonctions à l’intérieur du processus : activités, tâches et compétences. 3. Utilisation d’ordinateur pour établir le modèle. Simulation du processus 4. Simulation des temps pour les différentes tâches. 5. Simulation des résultats probables. 6. D’une intégration verticale à une intégrale horizontale des processus.

Le modèle Ford Après la mise en place du re-engineering Avant la mise en place du re-engineering

Exemple de conception de processus La prise de décision se fait au niveau de l’équipe Minimisation des interfaces Mise en parallèle des processus Combinaison des tâches centralisées et décentralisées

Evaluation Contrôle des procédures pour apporter d’éventuelles améliorations  Objectif : plus de TRANSPARENCE

Conditions de succès du reengineering Bien choisir le processus à reconfigurer Donner et maintenir l’impulsion de la direction Mener une démarche participative Maintenir la motivation des équipes Adopter une méthode rigoureuse Bien identifier les limites du processus

Conditions de succès du reengineering Fixer des objectifs de progrès chiffrés et ambitieux Anticiper les éventuelles conséquences sociales du reengineering Résister a l’impatience des dirigeants Faciliter la prise de décision et sa mise en oeuvre Communiquer sur la démarche et sur ses résultats Eviter les dérives futures

Critiques faites au reengineering et commentaires “Le reengineering est une mode !” “C’est trop lent !” “Cette méthode est bureaucratique et produit trop de papier.” “Vous faites preuve de dogmatisme !” “Je n’ai pas le temps !” “On ne peut pas mesurer !” …