Introduction au management et à la stratégie (1/2) Composantes du management Perspectives de l’analyse stratégique Niveaux du management Fondement du management stratégique : culture stratégique dhouha.rhodesly@isg.rnu.tn 1

Introduction Situation de crise et d’instabilité de l’environnement des entreprises Exigences de réactivité, d’anticipation, de restructuration, de transversalité en vue d’être efficace Apparition de nouveaux concepts Downsizing : procédure de restructuration opérationnelle qui se traduit par une baisse des coûts, une réduction des effectifs et un aménagement de l’organisation du travail. Reengineering (reconfiguration des processus) : démarche de remise en cause de l’organisation touchant toutes les fonctions afin de supprimer tout ce qui est dysfonctionnel en ayant le double souci de réduire les coûts et de générer de la valeur ajoutée (qualité, productivité, rapidité, etc.) dhouha.rhodesly@isg.rnu.tn 2

Composantes du management Stratégie Organisation Art de concevoir et d’organiser les moyens dans le but d’atteindre les objectifs eu égard aux évolutions de l’environnement Conception et disposition des différentes structures nécessaires au fonctionnement de l’entreprise Elles sont intimement liées pour assurer la pérennité de l’entreprise dhouha.rhodesly@isg.rnu.tn 3

Perspectives de l’analyse stratégique Perspective externe Perspective interne Etant apparue dans un contexte de crise Ayant fortement dominé la littérature managériale Focalisation sur l’analyse de l’intérieur de l’entreprise : ressources, compétences, structure, culture, etc. Focalisation sur l’analyse de l’environnement de l’entreprise : concurrence, secteur d’activité Définition de stratégies : Stratégie de diversification Stratégie de spécialisation Définition de stratégie de recentrage sur le métier de base Ces deux orientations sont complémentaires et non exclusives. 4

Niveaux du management Décisions courantes Décisions stratégiques Ex : Offrir des prix promotionnels sur un produit Ex : Lancer un nouveau produit Management opérationnel Management stratégique Gestion courante (au quotidien) des activités de l’entreprise Définition et mise en œuvre des orientations de l’entreprise (moyen et long terme) en matière de produits, marchés, technologies tout en prenant en considération les dimensions économiques, sociales, politiques et organisationnelles dhouha.rhodesly@isg.rnu.tn 5

Culture stratégique Tout manager est appelé à faire valoir des qualités précises pour prétendre au qualificatif d’un bon stratège : Capacité d’anticipation : être à la quête d’informations (sens de veille) en détectant celles porteuses de sens pour l’avenir. Recours à la fois au système d’information et à l’intuition Capacité d’action : être capable de donner sens aux informations déjà captées. Ici, le manager peut faire face à des obstacles telle que la résistance aux changements Capacité de mobilisation : être capable de faire converger les énergies individuelles vers l’action voulue par le manager. Il faut diffuser et inculquer des valeurs communes d’appartenance et de reconnaissance dhouha.rhodesly@isg.rnu.tn 6

Introduction au management et à la stratégie (2/2) Qu’est ce que la stratégie ? Différentes stratégies envisageables dhouha.rhodesly@isg.rnu.tn 7

Qu’est ce que la stratégie ? Concept d’origine militaire : c’est l’art d’emporter une guerre. « l’art de diriger des moyens en vue de la victoire » Il s’agit de déjouer les plans de l’adversaire que de chercher de l’affronter directement : le flatter, le diviser, l’éviter quand il est fort, le surprendre, l’encourager à l’arrogance. L’idée centrale est de mener la guerre avec le minimum de moyens engagés. La plus belle des stratégies étant de parvenir à la victoire sans combat. Transposition à la vie de l’entreprise : « la stratégie reste un art de conception et d’organisation de moyens ayant pour but l’atteinte d’objectifs (ici économiques et conformes à la politique de l’entreprise) et ce, par rapport à un environnement évolutif et concurrentiel (qu’il convient donc de bien connaître). » 8

Stratégie En pratique : Démarche de réflexion sur l’avenir de l’entreprise (atouts, faiblesses, potentialités offertes, moyens disponibles…) Etat d’esprit et une volonté de faire de l’entreprise ce qu’elle entend être Ensemble d’outils d’analyse et de synthèse des informations requises à la réflexion Réflexion stratégique : Où voulons-nous aller ? Voir les ambitions et intentions de l’entreprise Que sont les autres ? Scruter l’environnement externe (menaces et opportunités) Que sommes nous ? Scruter l’environnement interne (atouts, moyens, savoir…) Où pouvons-nous aller ? Etudier les options réalistes et pertinentes stratégiquement Comment y aller ? Etudier les dispositifs et plans opérationnels 9

Différentes stratégies envisageables Diversification Spécialisation Stratégies de spécialisation Domination par les coûts Domination du secteur par des coûts moins élevés que la moyenne affichée. Réalisation d’économies d’échelles avec des séries optimales de production, grâce aux acquis de l’entreprise (courbe d’expérience). Quête d’innovation au niveau du processus de fabrication ou recherche d’alliances avec des partenaires au niveau du secteur (fusions ou regroupements). dhouha.rhodesly@isg.rnu.tn 10

Stratégies de spécialisation (Suite) Différenciation Offre d’un produit (bien ou service) perçu unique par le client, ce qui justifie un prix de vente supérieur à la moyenne du secteur. Distinction tirée de la qualité du produit ou du service à la clientèle, des innovations technologiques apportées, de l’image de marque, etc. Focalisation ou « niche » Concentration sur un segment particulier : groupe de clients, segment de la gamme de produits, marché géographique, canal de distribution Avantage tiré de la cible : - faible coût du produit offert - produit répondant aux besoins spécifiques de la cible La réussite de cette stratégie repose principalement sur une segmentation originale et créative du marché. dhouha.rhodesly@isg.rnu.tn 11

Expansion dans son métier (Suite) Développement de l’activité de l’entreprise à partir de son métier de base et de l’expérience cumulée dans le domaine : - Expansion géographique ou élargissement de la clientèle - Offre de nouveaux produits complémentaires aux produits existants Le succès d’une telle stratégie repose principalement sur la maîtrise de la part de l’entreprise d’un certain savoir faire et des compétences spécifiques dans son métier. Stratégies de diversification C’est le développement à la fois de nouveaux produits et de nouveaux marchés (la « vraie » diversification selon Ansoff, 1965) Acquisition et maîtrise de nouvelles compétences Avantages recherchés : - répartition des risques - complémentarité entre les différentes activités (effets de synergie) Logique financière : placement des ressources financières excédentaires 12

Stratégies de diversification (Suite) Stratégie d’intégration verticale Il s’agit d’une prise de contrôle dans une même filière d’activité grâce à l’acquisition d’un fournisseur ou d’un client. Ex : Une maison d’édition contrôle des librairies  Intégration aval ≠ Elle acquiert une ou plusieurs imprimeries  Intégration amont Ne pas dépendre des fournisseurs en ce qui concerne l’approvisionnement en matières premières ou en biens intermédiaires, ou bien éviter la dépendance au réseau de distribution. Stratégie conglomérale Il s’agit du choix d’exercer une nouvelle activité exigeant des compétences différentes du métier de base (« croissance externe »). Raison financière : recherche de retour sur investissement, de cash flows importants. Gestion des risques : difficulté à pouvoir gérer l’ensemble, nécessité du contrôle de gestion, risque de dilution de l’attention portée à chaque activité…