Valeurs et performances Michel Damar 16ième Congrès MRH Stockholm mai 2008

SPF Mobilité et Transports Effectif 1191 ETP Budget 3 369 millions €

Definitions Valeurs Convictions profondes qui influencent le choix que nous faisons parmi les fins et les moyens qui nous sont proposés Kenneth Kernaghan Performances Résultats mesurables du système de management concerné en relation avec la maîtrise des risques par l’institution, sur la base de sa politique et de ses objectifs

Interaction entre valeurs et performances Approche orientée Intégrité interaction faible Approche orientée Projet interaction forte

Approche orientée Intégrité Le statut et le cadre déontologique fédéral Objectifs Sauvegarder et améliorer la confiance du citoyen Affirmer certaines valeurs spécifiques au secteur public Constat Equilibre top-down bottom-up insuffisant

Statut des agents de l’Etat Cadre déontologique fédéral Code de déontologie SPF Intérieur Loyauté Discrétion Conscience professionnelle Conscience professionnelle Intégrité Dignité Dignité Droits et libertés Courtoisie Respect Bienveillance Impartialité Non-discrimination Objectivité

Cohérence Difficulté de lisibilité dans un schéma à deux étages : fédéral et par organisation

Spécificités Pour certains métiers Pour les managers fédéraux : indépendance Pour les services et les personnes chargées de la sélection : transparence Pour l’audit interne : indépendance et partenariat Pour certaines situations La sécurité et l’ordre public

La valeur d’équité L’équité, c’est l’approche des plus faibles L’équité, c’est la prise en compte de nos carences de fonctionnement

Conflits de valeurs Equité vs impartialité Transparence vs discrétion Indépendance vs loyauté Fidélité vs indépendance

Valeurs implicites et explicites Contradiction entre les valeurs explicites d’un code déontologique et les valeurs implicites qui sous-tendent la culture de l’organisation exemples : le respect vis-à-vis du pouvoir la compétence technique vis-à-vis de la compétence interpersonnelle

Les cascades de valeurs Ministre Comité de Direction Chefs de service Collaborateurs

Prudence Plus une entreprise multiplie ses codes, chartes et tous modes d’affichage des valeurs, moins celles-ci sont crédibles; plus une entreprise se tait sur ses valeurs, plus on a de la chance de les déceler dans l’histoire des individus qui la font et dans leurs comportements quotidiens. L’excès de discours reflète toujours la carence des pratiques Alain Etchegoyen

Approche orientée Projet La vision du projet Mobilit « par la qualité de notre gestion et de notre travail, par le développement de notre expertise et l’échange de nos expériences, nous contribuons à ce que le SPF soit un acteur dynamique, efficace et bénéficiant d’une image forte dans le réseau de tous ceux qui œuvrent pour une meilleure mobilité au service des utilisateurs ».

Les valeurs qui sous-tendent le projet Mobilit Autorité dans le sens d’acteur et de référence en transport et mobilité orienté vers des Résultats concrets orientation Bienveillance à l’égard des clients finaux clients Partenariat interne et externe - national et international - Loyauté aussi v-à-v des objectifs du politique et du management Qualité du travail, ce qui implique Amélioration continue Transparence Dialogue Responsabilité individuelle dans le développement des projets et dans l’opérationnel Echange du savoir et de l’expérience Ouverture aux talents

Les niveaux logiques des processus de pensée Niveaux d’appartenance Identité Croyances et valeurs Capacités Comportements Environnement Mon projet de vie prend son sens dans les groupes auxquels j’appartiens Ces valeurs déclinent mon identité - projet de vie, mission-. Pour mettre en œuvre mes capacités, il faut qu’une raison impérieuse me pousse, que je crois que c’est bien Pour agir, je dois savoir comment faire J’agis pour m’adapter, mais aussi pour influer sur l’environnement L’adaptation à l’environnement me permet de survivre, d’assurer mon confort et de me développer

Un cas concret (1) Identité Ma raison d’être professionnelle est d’ assurer une sécurité maximale du trafic Croyances et valeurs Cette mission est trop importante pour que je prenne en compte d’autres considérations Capacités Mes capacités techniques sont prioritaires et dominantes au détriment d’autres Comportements Je demande au client, sans limite, tous les éléments pour assurer ma mission Environnement Je contribue ainsi à environnement sûr

Conclusions de cet exemple Conflit de valeurs Conflit d’objectifs Insuffisance de cohérence Conséquences négatives pour l’organisation et son image

Un cas concret (2) Identité Croyances et valeurs Capacités Avec mon mandat de police judiciaire, je suis chargé de faire respecter seul les règlements dans un secteur Croyances et valeurs Je connais mieux le domaine que ma hiérarchie et je n’ai donc pas d’injonction à recevoir de celle-ci Capacités Je ne développe que mes compétences professionnelles directes, à l’exclusion de toute compétence comportementale Comportements Je suis asocial avec mes collègues et ma hiérarchie et j’agis en niant toute autorité Environnement J’assure la régularité des actes dans les entreprises que je contrôle

Conclusions de cet exemple Rupture de la chaîne de responsabilité Conflit de valeurs Problème majeur d’identité Perte d’énergie et climat difficile Aucune issue au sein de l’organisation

Les valeurs au-delà de l’intégrité la relation entre les personnes et les services l’accomplissement de soi la créativité l’ambition collective

Le travail sur les valeurs est essentiel pour la performance Définir des valeurs de manière cohérente Impliquer suffisamment de personnes au bon moment Les faire vivre

Le travail sur les valeurs (1) Valeur: Objectif: Servir Améliorer la relation avec le client interaction Actions: Dossier-type client sur internet Benchlearning Discussion sur les valeurs Résultat : moins conflictuel avec le client Risque : sentiment de perte d’identité

Le travail sur les valeurs (2) Objectif: Valeur : Mettre nos services en réseau Partager Actions : Interaction Workshops horizontaux réguliers: définition d’objectifs annuels, de synergies méthodologiques et opérationnelles Résultats: enrichissement par l’échange de bonnes pratiques plus grande performance collective Risque : perte de substance en cas d’absence de plus-value des workshops

La pratique du SPF Intérieur Les valeurs de base ont été arrêtées dès le départ dans le plan de management et traduites dans un code Elles font l’objet d’une communication systématique dans les sessions d’accueil, dans des forums réguliers avec les jeunes fonctionnaires Les discussions sur les promotions prennent en compte les comportements en référence au code Les formations vont être orientées vers la résolution de dilemmes Les valeurs de base sont intégrées dans les profils de fonction et servent de référence dans les sélections et les cercles de développement

La pratique du SPF Sécurité sociale Dans le cadre du projet NOVO, cinq valeurs ont été identifiées que le management souhaite appliquer dans l’organisation: le respect, la solidarité, la confiance, le développement personnel et l’orientation résultats. La déclinaison de ces valeurs en code de conduite pour évoluer vers une culture de résultats dans un environnement de dynamic office Le développement du leadership du middle management

La pratique du SPF Mobilité et Transports: l’orientation client Pour les nouveaux collaborateurs: intégration dans les profils de fonction pour la sélection et mise en avant lors de l’accueil Pour les collaborateurs existants: thème de campagne interne, formation et réflexion interne structurée avec des outputs précis, intégration dans les cercles de développement De manière plus structurelle: gestion de plaintes centralisée et tableaux de bord mensuels, enquête permanente de satisfaction, co-gouvernance

Pourquoi certaines réformes bloquent-elles ? Une illustration: la variabilisation d’une partie de la rémunération sur base de la performance, alors que l’Etat vient de dégager des moyens pour la valorisation de la réussite de formations

Valeurs, Culture, Rapports de force ? Primauté des valeurs d’égalité et de non-arbitraire Tradition administrative Rapports de force Accord de Gouvernement au niveau fédéral

Conclusions finales ( 1 ) Tout conflit de valeurs constitue une perte de performance, aux niveaux stratégique et opérationnel Il y a nécessité d’affirmer haut et fort les valeurs à promouvoir surtout si elles sont à la base de réformes profondes Le travail sur les valeurs est essentiel pour lever les contradictions

Conclusions finales ( 2 ) Le conflit entre les valeurs de l’organisation et l’identité d’une personne en opposition avec celles-ci est insoluble Les actions et leur mise en cohérence sur les valeurs, les compétences et les comportements augmentent la marge de maneuvre du dirigeant La liaison entre valeurs et projet de management permet une intégration plus facile dans les processus RH

Cohérence Interaction