BAC STG MANAGEMENT DES ORGANISATIONS Programme de terminale 1 + (1)

Management des organisations 3 thèmes 6 : La direction de l’organisation (16 h) 7 : Le processus et le diagnostic stratégiques (16 h) 8 : Les principales options stratégiques (28 h Le cours de terminale de management des organisations comprend 3 thèmes répartis selon les horaires suivants : lire la diapo Nous allons étudier chacun de ces 3 thèmes un peu plus dans le détail.

Thème 6 : La direction de l’organisation 6.1 Diriger : finaliser, animer et contrôler 6.2 la diversité des dirigeants et des styles de direction. 6.3 Les limites du pouvoir managérial

Thème 7 : Le processus et le diagnostic stratégiques 7.1 Le processus stratégique 7.2 le diagnostic stratégique

Thème 8 : Les principales options stratégiques 8.1 L’avantage concurrentiel et le choix stratégique dans l’entreprise 8.2 La définition des finalités et des missions et leur mise en œuvre dans les organisations publiques et les associations.

Thème 6 : La direction de l’organisation 6.1 Diriger : finaliser, animer et contrôler 6.2 la diversité des dirigeants et des styles de direction. 6.3 Les limites du pouvoir managérial

6.1 Diriger, animer et contrôler La démarche d’acquisition élèves portera autour : La distinction des notions d’autorité (qui porte sur la personne) ,des notions de pouvoir (qui porte sur la fonction) et des notions de commandement (qui porte sur les décisions et leurs applications). Rôles et qualités des leaders : relationnel, informationnel et décisionnel. Les objectifs à atteindre sont contingents aux organisations, aux dirigeants et à l’ environnement. Montrer le caractère contingent et imparfait de la décision. Pour obtenir le futur souhaité, il faut identifier les contraintes (budget voté une fois par an dans les orga publiques et peu adaptables aux variations de l’environnement à court terme), mettre en œuvre les solutions et les contrôler à l’aide d’outils (tableaux de bords, ratios …) La démarche d’acquisition professeur se recentrera sur : Le métier de patron de J.L SERVAN-SCHREIBER - 1990 : les mauvais dirigeants ont une de mauvaises capacités relationnelles, ne s’adaptent pas aux changements, sont narcissiques, font preuve de pusillanimité et sont peu coriaces. Contient également des portraits de patrons de l’époque dont celui de B. Tapie décrié aujourd'hui. Les nouvelles compétences managériales BARABEL –MEIER CF N° 321 2004 : les constantes : fragmentation, brièveté et discontinuité des activités, travaille à un rythme soutenu, sont sans cesse sollicité par les autres, préférence pour les activités orales et immédiates au détriment de la réflexion. Les nouvelles compétences : leadership + compétences = légitimité. Style de direction participatif (DPO de Drucker), Rôle d’anticipation et d’expérimentation, initiateur de projets et interface entre l’organisation et l’environnement. Théories sur le processus décisionnel : SIMON, CYERT et MARCH, modèle IMC de SIMON Les outils d’aide à la décision : - en univers certain : ABC, programmation linéaire, PERT - en univers aléatoire : les probabilités - en univers conflictuel : les théories des jeux (NASH, dilemme du prisonnier, arbres de jeu) - en univers incertain : les systèmes experts, SIAD, veille, prospective

6.2 la diversité des dirigeants et des styles de direction La démarche d’acquisition élèves portera autour : Il existe dans une organisation plusieurs pouvoirs : actionnaire, dirigeants salariés, propriétaires de l’organisation, l’Etat par l’intermédiaire des politiques publiques dans les organisations publiques … Le style de direction évolue par rapport au dirigeant lui-même, par rapport aux autres et son environnement. Le dirigeant anime son personnel en recherchant un équilibre entre la production et l’intérêt porté aux hommes (grille de Blake et Mouton). Le dirigeant d’aujourd’hui recherche les salariés impliqués (modèle HOLODIS). La démarche d’acquisition professeur se recentrera sur : Archier (1989) : Mobiliser pour réussir, définit les croyances des managers et leurs conséquences sur leurs styles de direction. Théories sur le comportement du décideur : La dissonance cognitive FESTINGER, le décideur émotif JANIS, les différences individuelles. Théories sur le commandement : BLAKE et MOUTON, HOLODIS, ARCHIER et SERIEYX, TANNENBAUM et SCHMIDT, LIKERT

6.3 les limites du pouvoir managérial La démarche d’acquisition élèves portera autour : Etude de plusieurs exemples où des contre-pouvoirs ont agi sur la direction d’une organisation : - Usine AZF : Opinion publique - DANONE : boycott des consommateurs en réaction à des licenciement alors que l’entreprise était positive. - ENRON : Mise en œuvre de nouvelles lois et de nouveaux contrôles de gestion. - INTEL : actions d’utilisateurs d’Intel à des fins scientifiques qui ont signalé sur Internet une erreur (minime) de calcul du processeur qui ont abouties à des excuses publiques de la direction + des frais de modification du logiciel …. La démarche d’acquisition professeur se recentrera sur : Les notions de SHAREHOLDERS et de STAKEHOLDERS Recherche d’exemples pertinents à faire étudier aux élèves.

Thème 7 : Le processus et le diagnostic stratégiques 7.1 Le processus stratégique 7.2 le diagnostic stratégique

7.1 Le processus stratégique Démarche acquisition élèves : Connaître les notions de métiers (liens avec la cohérence de la hiérarchie), de DAS (domaines d’activités stratégiques). L’organisation doit répondre aux questions où ?, quand ?, pourquoi ? Et comment ? Savoir reconnaître une démarche stratégique : diagnostic, objectifs recherchés, prise de décisions, mise en œuvre et adaptation). Démarche acquisition profs : Notion de planification stratégique (remis en cause). Notion de prospective Quelques auteurs : LEVITT : Réaliser des bénefs suffisants pour maintenir les investissements et donc avoir des objectifs et une stratégie clairement explicitées et un système s correct de rémunération et de contrôle. OHMAE : Stratégie et planification au Japon. RAMANANTSOA : article dans l’encyclopédie de gestion (Dirigée par Joffre et Simon).

7.2 Le diagnostic stratégique Démarche acquisition élèves : Distinguer les formes de stratégies (offensive, défensive et défensive végétative) Reconnaître les facteurs stratégiques (techniques, commerciaux, organisationnels, humains et financiers) Réaliser un diagnostique de l’environnement en terme d’opportunités (marché, produit, technique, conjoncture) et de menaces (concurrents, nouveaux entrants, conjoncture, politique) Mise en œuvre de la stratégie : mobilisation des ressources. Démarche acquisition profs : Notion de cycle de vie DEAN et LEVITT (enseignée en 1ère STT) Notion de courbe d’expérience Les matrices : BCG, LITTLE, KINSEY Le modèle PIMS de la général électric en 1984

Thème 8 : Les principales options stratégiques 8.1 L’avantage concurrentiel et le choix stratégique dans l’entreprise 8.2 La définition des finalités et des missions et leur mise en œuvre dans les organisations publiques et les associations.

8.1 L’avantage concurrentiel et le choix stratégique dans l’entreprise Démarche acquisition élèves : Distinguer les facteurs de contingence Notion d’avantage concurrentiel qui s’obtient soit par le coût soit par la différenciation Appréhender les avantages et les inconvénients des stratégies de spécialisation et de diversification Appréhender les avantages et les inconvénients des stratégies d’externalisation et d’intégration. Démarche acquisition profs : PORTER : les notions d’avantage concurrentiels, les 5 forces concurrentielles, et la chaîne de valeur. ANSOFF : l’avantage concurrentiel demande une grande habilité à anticiper les tendances. CHANDLER : la structure doit suivre la stratégie Les facteurs de contingence : LAWRENCE et LORSH, la synthèse faite par MINZTBERG. SAPORTA : article dans l’encyclopédie de gestion sur la stratégie des PME Les théories des coûts de transaction et des arrangements institutionnels (COASE, WILLIAMSON) BAUDRY : l’économie interentreprises – coll repères

8.2 La définition des finalités et des missions et de leur mise en œuvre Démarche acquisition élèves : Distinguer les différences et le points communs concernant les finalités et les missions des 3 formes d’organisations en contingence avec l’environnement. Mise en œuvre de la stratégie : choisir entre plusieurs projets, allocation des ressources nécessaires Evaluation de la stratégie : écarts entre les prévisions et le réel. Distinguer les formes de stratégies (offensive, défensive et défensive végétative) Démarche acquisition profs : Evaluation : méthode du temps de récupération et les méthodes actuarielles. Notion de budget, programme et action (LORF pour les organisations publiques) GIBERT : article sur la conduite du changement en organisation publique CF N° 321).