Évaluation et rôles de la DRH GRH et PO Tableau de bord équilibré Rôles stratégiques de la DRH Compétences requises Réflexion sur la pratique Victor Y. Haines III

Et la GRH là-dedans ? GRH et PO Profits L’entreprise Croissance Victor Y. Haines III

GRH et PO (suite) According to Hewitt’s research (2007), for the average Fortune 500 company, a 10 point increase in a company’s TQ score adds approximately $70 million to $160 million to its bottom line over the next few years. TQ = Talent Quotient Talent Quotient = Pivotal Employees Pivotal Employees = Employees in the top quartile of their peers in pay progression Victor Y. Haines III

GRH et PO (suite) Succès de la marque. Investit d’avantage en formation qu’en publicité. Actionnariat. Avantages sociaux pour les travailleurs à temps partiel. Succès de la marque. Depuis 1992, la valeur de l’action a grimpé de 5000 %. Taux de roulement 120 % inférieur à celui de l’industrie. Employeur de choix. Victor Y. Haines III

GRH et PO (suite) Diminuer le travail à la chaîne dans certaines usines et favoriser plutôt le travail « en cellules ». Au lieu de 200 meubles à la chaîne, on en fabrique de plus petits nombres à la fois et on peut les livrer plus rapidement. SHERMAG INC. Concurrence asiatique Vigueur du dollar canadien PO ? Victor Y. Haines III

GRH et PO (suite) Effective human resource management—it’s a black and red issue. Investors are increasingly interested in human capital issues. Studies show that organizations with a documented human resource (HR) strategy enjoy as much as 35% higher revenue per employee. Society for Human Resource Management Victor Y. Haines III

PO GRH et PO (suite) PGRH Systèmes de PRGH Stratégie PGRH Stratégie Capital humain Victor Y. Haines III

GRH et PO (suite) Boîte noire PO PGRH Victor Y. Haines III

Article de Sun, Aryee et Law (2007) GRH et PO (suite) Boîte noire PO PGRH Service-oriented OCBs Il dit du bien de notre hôtel. Il suit les consignes de service à la clientèle avec le plus grand soin. Il soumet des suggestions constructives pour l’amélioration du service à la clientèle. Victor Y. Haines III

Article de Kang, Morris et Snell (2007) GRH et PO (suite) Boîte noire PO PGRH Relations sociales Échanges de savoirs PO PGRH Victor Y. Haines III

Étude par le professeur Alex Edmans GRH et PO (suite) Satisfaction au travail PO PGRH Entre 1998 et 2005, le retour sur l’investissement (earn returns) se situe à 14% pour les entreprises de la liste des meilleurs employeurs (100 Best Companies to Work for in America), et à 6 % pour l’ensemble du marché. Victor Y. Haines III

Tableau de bord équilibré Victor Y. Haines III

Tableau de bord équilibré (suite) Permet la prise en compte des facteurs intangibles Par exemple, le degré de préparation du capital humain La première étape consiste à identifier les familles d’emplois stratégiques. La seconde étape consiste à identifier les compétences requises pour être efficace dans chacun de ces groupes d’emplois. La différence entre les exigences et les compétences en place représente l’écart de compétences qui exprime le degré de préparation du capital humain (HC readiness). Kaplan, R.S. et Norton, D.P. (2004). Measuring the strategic readiness of intangible assets. Harvard Business Review, February, 53-63. Victor Y. Haines III

Tableau de bord équilibré (suite) Permet la prise en compte des facteurs intangibles Par exemple, un suivi sur les compétences stratégiques selon l’avantage concurrentiel Tableau 11 Enquête de satisfaction des convives Par exemple, un suivi sur les indicateurs RH qui contribuent à la PO Tableau 3-3 Par exemple, un suivi sur les pratiques RH qui contribuent à la PO Tableau 1.3 La présence de pratiques « haute performance » Distribuer le tableau 1.3 Les facteurs de performance Les facteurs de performance liés aux activités (lire Table 3.2) Les facteurs de performance liés aux résultats (lire Table 3.3) Victor Y. Haines III

Rôles stratégiques de la DRH Cas Rucci Barclay Victor Y. Haines III

Rôles stratégiques de la DRH (suite) After close to 20 years of hopeful rhetoric about becoming « strategic parnters » with a « seat at the table » where the business decisions that matter are made, most human-resources professionals aren’t nearly there. Hammonds, K.H. (2005). Why we hate HR. Fast Company, August, 41-47. Victor Y. Haines III

Rôles stratégiques de la DRH (suite) Overall, our respondents report significant movement toward HR becoming a strategic partner and doing higher value-added activities. However, before we conclude that this has actually occured it is important to look at the results from 1995, 1998, and 2001. The data from 1995, 1998, and 2001 are almost identical to the data collected in 2004 when the same question was asked. Lawler, E. E., III, Boudreau, J. W. et Mohrman, S. A. (2006). Achieving strategic excellence: An assessment of human resource organizations. Syanford, CA: Stanford Business Books. Victor Y. Haines III

Rôles stratégiques de la DRH (suite) Dave Ulrich Victor Y. Haines III

Rôles stratégiques de la DRH (suite) Partenaire d’affaires Stratégiques Agent de changement Expert fonctionnel Opérationnels Champion des employés Victor Y. Haines III

Rôles stratégiques de la DRH (suite) Rôles fonctionnels Rôles administratifs Coûts Valeur ajoutée 10 % 60 % 30 % 30 % 60 % 10 % Coûts et valeurs ajoutée des rôles assumés par les PRH (Spencer, 1995) Victor Y. Haines III

Rôles stratégiques de la DRH (suite) Le partenaire d’affaires Analyse l'environnement Agit comme visionnaire Conseille la direction et les autres gestionnaires Facilite la réalisation des objectifs d'affaires Suscite et dirige des discussions sérieuses sur la structure que devrait adopter l’organisation pour mener à bien sa stratégie Développe des politiques et pratiques de GRH qui appuient la stratégie de l'entreprise Victor Y. Haines III

Rôles stratégiques de la DRH (suite) Exemple Monsieur Bertrand (président du conseil d’administration) souligne également que son vice-président, ressources humaines sait amener un point de vue différent, fort apprécié. «Il participe activement aux décisions et sa vision des choses est très précieuse, car lui et son équipe sont proches des gens, sur le terrain. Je le considère comme un partenaire d’affaires. Il fait partie intégrante de l’équipe de gestion.» Effectif – septembre / octobre 2005 Victor Y. Haines III

Rôles stratégiques de la DRH (suite) L’agent de changement Contribue à l'adoption d'une nouvelle vision Partage la vision Agit sur les structures et sur la culture Choisit, affecte et forme des personnes Implante des incitations Facilite le changement Aide les cadres à prendre le virage Guide le changement culturel Aide l'organisation à apprendre de ses erreurs Contribue à améliorer les processus Victor Y. Haines III

Rôles stratégiques de la DRH (suite) L’expert fonctionnel Intervient dans sa spécialité fonctionnelle Améliore l’efficacité administrative (opérationnelle) Repense les processus Assainit les RT Offre un soutien adéquat aux gestionnaires dans l'exercice de leurs tâches reliées à la gestion des ressources humaines Fournit un service administratif impeccable Victor Y. Haines III

Rôles stratégiques de la DRH (suite) L’expert fonctionnel Victor Y. Haines III

Rôles stratégiques de la DRH (suite) Le champion des employés Écoute les employés Informe les employés Représente les intérêts des employés auprès de la Direction Se fait le porte parole des employés Accroît l’engagement des employés Mobilise les employés Se préoccupe de l’équilibre emploi/vie privée Victor Y. Haines III

Compétences requises Les connaissances fonctionnelles Expertise RH Bonne connaissance de l’organisation Ventes, capacités financières, etc. Meilleure connaissance de la gestion d’entreprise (états financiers, production, informatique de gestion, marketing, planification stratégique) Compréhension approfondie des phénomènes économiques (coûts de main-d’oeuvre, équilibre entre rémunération et besoin d’équité et compétitivité) Souci de la clientèle (interne et externe) Habiletés Habiletés politiques Leadership efficace Gestion des conflits Gérer la résistance au changement Résolution de problèmes inter-personnels Écouter, diagnostiquer, bâtir des réseaux, articuler une vision, vendre une solution Capacités d’adaptation Crédibilité personnelle Compétences relationnelles Obtient des résultats Communique bien verbalement et par écrit Victor Y. Haines III

Compétences requises (suite) Capacité à travailler en équipe 2,9   1= diminution 2 = stable 3 = augmentation Connaissance de l’organisation Capacité à encadrer 2,8 Habiletés à la consultation Leadership Relations interpersonnelles 2,6 Habiletés à gérer la qualité Compétences fonctionnelles 2,5 Expérience des autres fonctions Savoir gérer des dossiers 1,7 Mohrman et al. (1996) Victor Y. Haines III

Compétences requises (suite) Formulation de la stratégie Analyses Réflexions Décisions Rapidité Innovation Flexibilité Patience Garder le cap dans le feu de l’action Implantation de la stratégie Victor Y. Haines III

Compétences requises (suite) Développer l’habileté à concilier les exigences de performance à court terme et les interventions de développement organisationnel qui s’échelonnent sur le long terme Exigences de productivité sur une base journalière Partenariat patronal-syndical Victor Y. Haines III

Réflexion sur la pratique Comment y arriver ? Maîtriser les fonctions de base Miser sur la position avantageuse de la FRH «La gestion des ressources humaines n'a jamais revêtu l'importance stratégique qu'elle a aujourd'hui.» (De Smet, 1999) Le FRH occupe une position avantageuse pour prendre le pouls de l'organisation Transformer la FRH Décentralisation (centres d’expertise) Impartition (outsourcing) Restructuration (responsabilisation des gestionnaires) Utilisation accrue des TI (ERP, shared service, kiosks, portals)  Développer les compétences Victor Y. Haines III

Réflexion sur la pratique (suite) Il reste encore beaucoup de chemin à faire L'équilibre entre les rôles doit demeurer une préoccupation constante Où vont les énergies et les ressources de la DRH ? Victor Y. Haines III