GRH 221 Séance 09 Gestion du rendement Séance 09 GRH 221 Automne 2008

Plan de séance Gestion du rendement : définition, utilités, processus Détermination des priorités (valeurs, facteurs de succès) et planification du travail Suivi du rendement Gestion des équipes, coaching, gestion des conflits Évaluation du rendement Formulaire, méthodes, critères, entrevue, erreurs Reconnaissance du rendement Partage des responsabilités et conditions de succès GRH 221 Automne 2008

Qu’est-ce que la gestion du rendement ? Toutes les activités liées À la planification Au suivi À l’évaluation À la reconnaissance Au développement du rendement des employés GRH 221 Automne 2008

Gestion du rendement : importance ou utilités Un enjeu stratégique Un avantage concurrentiel Une activité-clé de la GRH GRH 221 Automne 2008

Gestion du rendement : un enjeu stratégique Levier de changement stratégique : critères de rendement fixés pour atteindre des objectifs organisationnels tels que Satisfaction des clients Qualité Innovation Développement de marchés Réduction des coûts, etc. GRH 221 Automne 2008

Gestion du rendement : un avantage concurrentiel 52 % des entreprises estiment que leur système de gestion du rendement procure une excellente valeur à leur entreprise (Société Conseil Mercer, 1996) Les entreprises ayant un système de gestion du rendement affichent de meilleurs résultats en termes de bénéfices, de productivité, de marges brutes d’autofinancement, de rendement sur le marché boursier et de titres (Hewitt & Associés, 1995) GRH 221 Automne 2008

Gestion du rendement : une activité-clé de la GRH Donner des informations pour prendre des décisions en GRH Préciser les besoins en formation Évaluer l’efficacité : formation, sélection et promotion Appliquer une politique disciplinaire Assise d’un régime de rémunération basée sur le rendement GRH 221 Automne 2008

Étapes du processus 1. Planifier le rendement (fixer des objectifs) 2. Exercer un suivi (coaching et évaluation formative) 3. Procéder à l’évaluation sommative 4. Gérer les suites de l’évaluation (possibilité de mesures disciplinaires, formation, reconnaissance, etc. GRH 221 Automne 2008

Principes de base en gestion du rendement L'entreprise obtient ce qu'elle mesure, ce qu'elle suit et ce qu'elle récompense Bref, nous obtenons ce que nous mesurons, et dans une plus grande mesure si nous le récompensons Donc, il faut mesurer les bonnes choses GRH 221 Automne 2008

Quoi valoriser ? Cohérence entre les indicateurs individuels et organisationnels de rendement et La vision Les valeurs La stratégie d’affaires Les objectifs stratégiques Les facteurs-clés de succès Voir la figure 8.2, p. 325 Tableaux de bord de gestion GRH 221 Automne 2008

1er étape de la gestion du rendement: planifier le rendement Accord sur les responsabilités/activités Accord sur les critères de rendement Discuter du plan d’action pour atteindre les objectifs (de type «SMART») Prendre des notes GRH 221 Automne 2008

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2e étape de la gestion du rendement: Exercer un suivi sur le rendement Les cadres doivent « coacher » en rencontrant périodiquement leurs employés pour discuter de l’avancement des activités Les rencontres de suivi = occasions pour encourager et diriger les efforts GRH 221 Automne 2008

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3e étape de la gestion du rendement : l’évaluation du rendement à l’aide d’un formulaire Simple, facile à comprendre et à remplir Accepté par les utilisateurs Constamment révisé Conçu sur la base d'une analyse des exigences de l’emploi Appuyé sur des critères Pertinents Exhaustifs Non redondants Objectifs et observables Précis, clairs et maîtrisés Communiqués, compris et acceptés Raisonnables Légaux GRH 221 Automne 2008

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Deux principales méthodes d’évaluation du rendement Échelles de notation (comportements, compétences, personnalité) Résultats : normes de rendement ou objectifs de rendement (Approche DPO) GRH 221 Automne 2008

Échelles de notation Liste d’énoncés sur lesquels on porte un jugement sur une échelle Énoncés s’appliquent à tous les employés visés : standardisation Permet des comparaisons entre les employés GRH 221 Automne 2008

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Échelles de notation basées sur des comportements Atouts comparés aux traits Plus précis Plus utile pour le développement Moins menaçant pour l’estime de soi Prôné pas les tribunaux, etc. Orientées vers le « comment » : devraient être alignés sur les valeurs Exigence : capacité de l’évaluateur d’observer les comportements au travail GRH 221 Automne 2008

Comment identifier les comportements à évaluer ? Identifier des responsabilité-clés : facettes importantes du travail à accomplir Pour chaque responsabilité, identifier des incidents critiques : comportements qui distinguent un excellent employé d’un piètre employé à cet égard Débuter les énoncés par des verbes actifs Voir la figure 8.4, p. 335, comme exemple GRH 221 Automne 2008

Échelles basées sur les compétences Définition : compétences Caractéristiques profondes et constantes de la personnalité tels le leadership, l’innovation, l’esprit d’équipe, la communication, la flexibilité ou la coopération (Spencer et Spencer, 1993) Compétences souvent utilisées par les entreprises L’orientation vers le client, la communication, l’orientation vers l'équipe, l’expertise technique, l’orientation vers les résultats, le leadership, l’adaptabilité et l’innovation (Zingheim, Ledford et Schuster, 1996) GRH 221 Automne 2008

Préalables à la réussite de toute évaluation Éviter les traits de personnalité et leur préférer des résultats et des comportements directement liés au succès dans le poste Traits de personnalité Processus subjectif, biaisé et nuisible au développement des individus Critères non valables devant les tribunaux GRH 221 Automne 2008

Gestion par objectifs (ou résultats visés) Processus en cascade qui consiste à établir des objectifs D’affaires pour l’organisation entière Par unité d’exploitation Pour chaque employé GRH 221 Automne 2008

Étapes de la gestion par objectifs En début de période, le supérieur et le subordonné déterminent ensemble les objectifs (de type «SMART» ) et discutent des moyens En cours de période, ils se rencontrent régulièrement pour discuter de la réalisation des objectifs et des mesures correctives En fin de période, ils évaluent ensemble l’écart entre les résultats préétablis et les résultats atteints GRH 221 Automne 2008

Gestion par objectifs Utilisée pour évaluer le rendement des Cadres (objectifs liés à des projets et à des résultats à atteindre) Employés de production et employés de bureau (on y trouve alors des objectifs d’amélioration) GRH 221 Automne 2008

Avantages de la gestion par objectifs Individualise les critères de rendement Oriente les efforts vers le « quoi », les résultats à atteindre, les priorités Résultats des études Gestion par objectifs Gains de productivité GRH 221 Automne 2008

Inconvénients de la gestion par objectifs Tendance à se limiter à des éléments facilement mesurables et réalisables à court terme Source de frustration si la réalisation des objectifs est trop influencée par des facteurs externes et que cela n’est pas pris en compte Tendance à négocier des objectifs faciles Savoir qu’un objectif n’a pas été réalisé n’est pas formateur, il faut insister sur les causes GRH 221 Automne 2008

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Conseil : recourir aux résultats et aux comportements GRH 221 Automne 2008

L’approche mixte : résultats et comportements Formulaire d’évaluation à deux sections 1re section : comportements 2e section : objectifs de rendement Poids de chaque section peut varier en fonction de la catégorie de personnel (minimum 40 %) GRH 221 Automne 2008

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Entretien d’évaluation : règles pour les supervisés GRH 221 Automne 2008

Sources d’évaluation Rétroaction multisource (ou à 360°) : collecte d’information sur le rendement des employés en consultant diverses sources Supérieur immédiat Employé (autoévaluation) Pairs Clients Subordonnés (évaluation ascendante) Fournisseurs GRH 221 Automne 2008

Quelques atouts du multisource Cohérent avec les concepts De qualité totale, d’amélioration continue De participation D’équipes de travail Crédibilité du feedback Rétroaction sur diverses facettes du rendement GRH 221 Automne 2008

4e étape de la gestion du rendement : gérer les suites de l’évaluation Récompenser les bonnes choses Choisir la bonne mesure de rendement Lier les récompenses au rendement Si le rendement est médiocre ou mauvais… GRH 221 Automne 2008

Processus de développement d’un système de GR Se constituer une équipe de développement Justifier le projet Préciser les attentes Choisir le moment Établir un échéancier et les étapes Communication continue Participation continue Limiter les attentes Commencer par un projet pilote, s’il y a lieu GRH 221 Automne 2008

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Les erreurs d’évaluation Effet de contraste Effet de l’information la plus récente Effet de halo Première impression Négativisme Erreur d’attribution Erreur de similarité ou de ressemblance Erreur de clémence Erreur de sévérité Erreur centrale GRH 221 Automne 2008

Motivation des cadres à évaluer Ce qui dépend des cadres Compétences réelles et perçues Perceptions de l’utilité d’évaluer Ressources suffisantes et de qualité Temps, formulaire, etc. Évalués sur cette activité Impliqués, consultés GRH 221 Automne 2008

Motivation des cadres à évaluer (suite) Ce qui dépend des dirigeants Appui, croyance envers le SGR Agissent comme modèle Prônent un processus continu Culture et communication appropriées Volonté réelle de changer et d’améliorer GRH 221 Automne 2008

Conditions de réceptivité des syndicats envers la gestion du rendement Critères : objectifs standardisés et appuyés sur des données historiques Résultats de l’évaluation n’influencent pas la rémunération et sont utilisés pour la formation Bon climat de travail Gestion basée sur transparence et communication Dirigeants veulent partager les gains de rendement sous forme de régimes collectifs de rémunération GRH 221 Automne 2008

Systèmes informatisés de GR : caractéristiques Faciles à apprendre et à utiliser Vérification des termes illégaux Formats et contenus variés en fonction des catégories de personnel Suggestion de critères, d’habiletés et de compétences en fonction des catégories de personnel Octroi de conseils Permet et facilite la saisie d’informations continues GRH 221 Automne 2008

Gestion équitable et efficace d’un système de GR GRH 221 Automne 2008

MERCI… GRH 221 Automne 2008