Présentation des résultats de lenquête Afigese - Oppale 2008 et analyse des bonnes pratiques locales en matière de réorganisation budgétaire

2 Préambule : Pourquoi sinterroger sur la réorganisation de larchitecture budgétaire? - Loutil nest pas neutre: nouvelle architecture budgétaire nouvelle architecture organisationnelle - Recherche de performance: Moyens Résultats

3 Sommaire Partie I) Présentation de lenquête Afigese/Oppale concernant la réorganisation budgétaire Partie II) Analyse des bonnes pratiques en la matière Réorganisation budg.

4 Sommaire Partie I) Présentation de lenquête Afigese/Oppale concernant la réorganisation budgétaire –1.1) Un fort niveau de déploiement –1.2) Une démarche budgétaire globale –1.3) Des impacts budgétaires importants Réorganisation budg.

5 1.1) un fort niveau de déploiement ¾ des collectivités ayant engagé une démarche de performance ont mis en œuvre une nouvelle architecture budgétaire performante (volet budgétaire) Plus de la moitié des collectivités ont responsabilisé les directions (volet responsabilisation) et associé des objectifs et indicateurs de performance globaux à cette architecture budgétaire (volet performance) ¼ environ des collectivités ont engagé un dispositif dévaluation tant à un niveau global quindividuel Le niveau dengagement des collectivités dans la démarche de performance Définition de la segmentation stratégique en M/P/A Quantification budgétaire des M/P/A Détermination des moyens alloués aux M/P/A Détermination d'objectifs et d'indicateurs globaux de performance Mise en relation des M/P/A avec les docs budgétaires réglementaires Responsabilisation des directions Globalisation des enveloppes budgétaires Évaluation des politiques publiques et des M/P/A Définition d'objectifs et d'indicateurs individuels de performance Évaluation des directions et des agents Autres %

6 Ordre dimplémentation des différentes étapes des démarches locales de performance 1.1) Un fort niveau de déploiement

7 Une démarche globale de performance pour la grande majorité des collectivités: –Pour 95,8% des collectivités, cette démarche sapplique à lensemble de leurs services –Pour 4,2% des collectivités, cette démarche sapplique à un ou quelques services/directions –Pour 80% des collectivités, cette démarche sapplique à la totalité de leur budget –Pour 20% des collectivités, cette démarche sapplique à une seule partie de leur budget Exemples diapo suivante… 1.2) Une démarche budgétaire globale

8 Conseil Général des Alpes maritimes –Totalité investissement + partie pluriannuelle du Fonctionnement Ville du Havre –Section de fonctionnement Ville et Département de Paris –Initialement le budget de fonctionnement, puis la masse salariale. A terme le budget d'investissement CA Grenoble Alpes Métropole –Partie investissement dans un premier temps Exemples

9 Les démarches locales de performance paraîtraient avoir un impact organisationnel important sur: –la transparences des politiques publiques prévues –La pertinence dans lallocation des moyens aux politiques publiques –La responsabilisation des agents –Le partage interne des informations Améliorer la connaissance et lisibilité des politiques publiques Dépasser la vision traditionnelle de réallocation budgétaire (N+1 en fonction de N) Donner + de cohérence entre la prévision budgétaire et les actions de la collectivité Améliorer la connaissance des moyens mobilisés au titre des pol. Pub. Prévues Améliorer la connaissance et lisibilité des objectifs des politiques publiques Améliorer l'allocation des moyens financiers engagés Responsabiliser les agents Diffuser de l'info globale à tous les acteurs de l'organisation Les impacts organisationnels des démarches de performance Faibles Forts 1.3) Des impacts budgétaires importants

10 Les démarches locales de performance paraîtraient avoir un impact organisationnel modéré sur: –la diffusion hiérarchique de linformation –La transparence des résultats –La qualité de loffre de services publics –La pertinence des politiques publiques à engager, des objectifs opérationnels, des moyens humains à allouer, –La structure organisationnelle –Lefficacité collective Les impacts organisationnels des démarches de performance Faibles Forts Diffuser de l'information individuelle entre supérieurs et agents Améliorer la connaissance et lisibilité des résultats des Pol. Pub. Engagées Améliorer la qualité de l'offre de services publics rendus Réaliser des choix sur l'étendue des politiques publiques locales à engager Produire des infos sur les écarts entre objectifs prévus et réalisations organisationnelles (efficacité collective) Améliorer l'allocation des RH dans les différentes directions Participer à une réorganisation de la structure des directions autour de la politique de projet de la collectivité Participer à la réorientation des objectifs opérationnels 1.3) Des impacts budgétaires importants

11 Les démarches locales de performance paraîtraient avoir un impact organisationnel faible sur: –Lefficience et lefficacité individuelle –La connaissance de la satisfaction des usagers/contribuables –La modification et la réorientation des politiques publiques –La gestion salariale et professionnelle des agents Les impacts organisationnels des démarches de performance Faibles Forts Adapter les besoins en formation du personnel Produire des infos sur les écarts entre objectifs attendus, réalisations, et moyens engagés (efficience) Participer à la réorientation des pol. Pub. Engagées Améliorer l'opportunité des pol. Pub. Engagées Participer à une réorientation professionnelle des agents au sein de la collectivité Produire des infos sur les écarts entre obj. prévus et réalisations individuelles (efficacité individuelle) Produire des infos sur le degré de satisfaction des usagers/contribuables Mettre en œuvre une rémunération à la performance 1.3) Des impacts budgétaires importants

12 Les démarches locales de performance paraîtraient avoir un impact culturel relativement important sur: –Les relations inter- individuelles –Les règles, normes, et valeurs communes de travail Les démarches locales de performance paraîtraient avoir un impact culturel modéré sur: –La motivation et limplication individuelle dans le travail Les impacts culturels des démarches de performance Développer des interactions entre les individus gages de renforcement d'un processus décisionnel participatif Développer des valeurs communes de performance Développer des règles/normes communes de performance Développer des interactions entre les individus gages de synergie transversale et d'efficience Motiver les agents dans leur travail Améliorer la satisfaction du travail des agents Forts Faibles 1.3) Des impacts budgétaires importants

13 Sommaire Partie I) Présentation de lenquête Afigese/Oppale concernant la réorganisation budgétaire Partie II) Analyse des bonnes pratiques en la matière Réorganisation budg.

14 Préambule : Bonnes pratiques vs. mauvaises pratiques? Propos non généralistes car fondés sur lobservation dexpériences Posture normative et prescriptrice par rapport à un corpus dobjectifs Les objectifs de ces démarches FAVORISER LA STRATEGIE PLURIANNUELLE AMELIORER LA TRANSPARENCE ACCROITRE LEFFICACITE

15 Sommaire Partie II) Analyse des bonnes pratiques en matière de réorganisation budgétaire –2.1) Quantifier les M/P/A –2.2) Appliquer les M/P/A aux documents budgétaires réglementaires Réorganisation budg.

16 En associant les élus, la DG et les directions fonctionnelles et opérationnelles (création de commissions détudes); Globaliser les enveloppes budgétaires pour une meilleure adaptabilité des décisions (marges de manœuvre); 2.1) Quantifier les M/P/A

17 Création dune nomenclature de programme; Exemple: mission (1/10) Solidarité et Cohésion sociale Programme (1/6): Personnes handicapées Action (1/3): Réalisation dun schéma dorganisation sociale et médico-sociale en faveur des personnes handicapées Intégration de la programmation pluriannuelle dans le cycle budgétaire: axes danalyse multiples (suivi opérationnel, évaluations, écarts, etc.) Application aux DOB, BP et CA; 2.2) Appliquer les MPA aux documents budgétaires réglementaires

18 Pluri annualité et cycle électoral; Cohabitation du référentiel comptable et du référentiel dopérations; Evaluation nécessaire, mais souvent insuffisante; Programme Engagement sur les r é sultats (PAP) Examen annuel des comptes (RAP) Cha î nage vertueux Quelques interrogations ???

19 Merci de votre attention