Effets de cadrage, biais de jugement et excès de confiance en soi Comment rester rationnel(le) en négociation ?

Effets de cadrage Exemple: Notre pays se prépare à une épidémie d’une maladie Asiatique inconnue dont on attend 600 morts. Les décideurs sont divisés en deux groupes. On leur présente les alternatives suivantes. Groupe 1: 1. Si le programme A est adopté, 200 personnes seront sauvées. 2. Si le programme B est adopté, il y a une probabilité de 1/3 que tous seront épargnés et une probabilité de 2/3 que personne ne soit sauvé . Groupe 2: 1. Si le programme A est adopté, 400 personnes mourront. 2. 2. Si le programme B est adopté, il y a une probabilité de 1/3 que personne ne meure et une probabilité de 2/3 que tous meurent (source: Tversky et Kahneman in Bazerman et Neale, 1992)

Effet de cadrage (framing effect - suite) Groupe 1: 76% choisissent le programme A, 24% le programme B Groupe 2: 13% choisissent le programme A, 87% le programme B Groupe 1: la perspective (frame) de sauver 200 vies de manière certaine est préférée à une perspective plus risquée qui a pourtant la même espérance mathématique (effet de cadrage positif - positive framing) Groupe 2: la perspective (frame) que 400 personnes vont mourir à coup sûr est moins attractive qu’une loterie de même espérance mathématique (effet de cadrage - negative framing) Les alternatives A et B sont pourtant strictement équivalentes pour le groupe 1 et le groupe 2 Source: Tversky et Kahneman

L’impact des effets de cadrage sur la négociation La position initiale et sa perception (e.g. salaire actuel) Offres initiales (en particulier quand elles sont fortement exagérées) Cadrage Négatif : toute concession faite par rapport à l’offre initiale est perçue comme une perte pour le négociateur ou ses mandants, versus Cadrage Positif : toute amélioration par rapport à la situation actuelle est perçue comme un gain pour le négociateur ou ses mandants. La recherche montre que les négociateurs «cadrés négativement» tendent à faire moins de concessions et à atteindre moins souvent un accord que les négociateurs «cadrés positivement». Les négociateurs «cadrés positivement » tendent aussi à percevoir les accords négociés comme plus honnêtes et équilibrés (fair). (source: Bazerman et Neale, 1992)

Excès de confiance en soi (Overconfidence) : Son impact sur le jugement en négociation Le vœu pieux (Wishful thinking) nous incite à penser que les choses tourneront toujours en notre faveur Le pouvoir hiérarchique (au sein d’une organisation) tend à se transférer subjectivement aux négociations avec des partenaires externes et indépendants auxquels il ne s’applique pas (Ils ne sont pas nos subordonnés). L’estime de soi (naturelle et nécessaire en soi) tend à nous faire surestimer la justesse et la qualité de nos jugements (c’est-à-dire sous-estimer ou même nier que nos évaluations sont sujettes à erreur)

Distribution des probabilités d’acceptation par l’arbitre (p moyenne = 73,12% contre p théorique et réelle = 50% => illusion optimiste) 2011

Lien entre niveau de l’offre et probabilité qu’elle soit acceptée par l’arbitre (illusion de contrôle) 2011

Exercice Club de Football : distribution des offres (offre moyenne = 391’500) 2010

Exercice Club de Football : distribution des probabilités d’acceptation par l’arbitre (p moyenne = 65,5% contre p théorique et réelle = 50% => illusion optimiste) 2010

Lien entre niveau de l’offre et probabilité qu’elle soit acceptée par l’arbitre (illusion de contrôle) 2010

Illusions biaisant le comportement de négociation Illusion de supériorité, fondée sur une image de soi non réalistement positive ( = «je suis meilleur, plus honnête, plus capable, plus intelligent, plus créatif et plus équitable qu’autrui») Illusions positives (over-optimism) : les gens tendent à sous-estimer leurs chances de vivre des événements futurs négatifs et à surestimer la probabilité de vivre des événements futurs positifs. L’illusion de contrôle : la plupart des gens pensent qu’ils ont plus de contrôle sur les résultats de leurs actions qu’ils n’en ont réellement, même sur des événements purement aléatoires comme le jeu de dés. (source: Bazerman et Neale, 1992)

Comment devenir plus rationnel en négociation? Règle 1 : établissez ce que vous ferez si vous n’atteignez pas un accord avec votre(vos) partenaire(s) de négociation actuel(s). Règle 2 : établissez ce que votre(vos) partenaire(s) de négociation actuel feront s’ils n’atteignent pas un accord avec vous. Règle 3 : évaluez ce que sont les vraies questions en jeu (real negotiation issues) Règle 4 : évaluez l’importance de chaque question en jeu (negotiation issue) pour vous Règle 5 : évaluez l’importance de chaque question en jeu (negotiation issue) pour l’autre partie (source: Bazerman and Neale, 1992)